績效管理演進大趨勢

伴隨著工業革命以來的四個時代，績效管理大致也經歷了四個大的歷程，如圖1-2所示。

績效管理的0.0時代：考勤

擊壤歌

日出而作，日入而息。

鑿井而飲，耕田而食。

帝力于我何有哉？

這首《擊壤歌》相傳是帝堯時代的作品，也是中國最古老的農歌。在農業時代，農民們日出而作，日沒而息。雖然耕作場景確實如《憫農》里所言，“鋤禾日當午，汗滴禾下土”，但工作的節奏，農民們是可以控制的。今天播種和明天播種，其實區別不大。

蒸汽時代改變了農民的這種自主的慢節奏工作方式，要求所有工人每天必須按時到工廠上班，不得遲到和早退。這是生活方式上的一個巨大轉變，它改變了沿襲了數千年之久的農業人的傳統。自給自足的農業經濟，導致農民們幾乎都是全能型人才，為了生存他們幾乎什么都會一點（雖然不是特別專精），他們既能很好地種地，又能紡織做衣服、鞋子、襪子、帽子……因此就工廠工作的技術含量而言，無論是之前在家里的小作坊式的生產，還是集中到工廠里的這種批量式生產，并無本質變化，甚至還有所降低。所以在這一時代，工廠主們的關注重點，主要是如何確保工人能準時出勤到工廠并投入到工廠的工作中不偷懶。只要投入，就會有不錯的產出。

基于這樣的工作特點，在這一時代，績效管理的主要關注點，實質上就是考勤的管理。每天工人上班時，會有監工點名遲到情況，然后在正常工作過程中會不斷有人巡視工廠，檢查工人是否有消極怠工情況，最后工人下班時，會有監工再做一次離崗登記，檢查早退情況。出勤天數就是工人的績效，工廠會根據工人的具體出勤天數付酬。

績效管理的1.0時代：績效考核

經過蒸汽時代的洗禮，塑造了大批職業工人，他們已經習慣了工廠的這種集中生產的工作方式和固定的工作節奏。

在電氣時代，由于企業獲得了相對充足和穩定的電力供應，廠房的建立不需要再像蒸汽時代那樣依賴產煤區，因此建廠相對容易。這一時期，各地工廠林立，競爭加劇，擺在工廠主們面前的一個現實問題就是：如何最大限度地提高工人們的工作效率，以賺取更大的剩余價值？

這期間出現了一位影響至今的偉大人物，即科學管理之父泰勒。

弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）1856年3月20日出生于美國賓夕法尼亞州杰曼頓的一個富有的律師家庭，是美國著名古典管理學家，科學管理的創始人，被尊稱為“科學管理之父”。

1874年，泰勒考上哈佛大學法律系，后因眼疾不得不輟學。

1875年，泰勒進入費城恩特普賴斯水壓工廠的金工車間當模型工及機工學徒。

1878年，泰勒進入費城米德維爾鋼鐵廠當一名普通工人。他從機械工人做起，歷任車間管理員、小組長、工長、技師等職，他在該廠一直工作到1890年。

1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓（Joseph Wharton）的鼓動下，泰勒以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel Company），此后在伯利恒進行了著名的“鐵鍬實驗”和“搬運生鐵塊實驗”，這兩個實驗建立起了影響至今的績效考核體系。

鐵鍬實驗

1898年，泰勒在伯利恒鋼鐵公司發現以下現象。當時，不管鏟取鐵礦石還是搬運煤炭，工人都使用鐵鍬進行人力搬運，雇用的搬運工動不動多達五六百名。優秀的搬運工一般不愿使用公司發放的鐵鍬，寧愿使用個人鐵鍬。同時一個基層干部要管理五六十名搬運工，且所涉及的作業范圍又相當廣泛。

在一次調查中，泰勒發現搬運工一次可鏟起3.5磅（約1.6千克）煤粉，而鏟鐵礦石時則可一次鏟起38磅（約17千克）。為了獲得一天最大的搬運量，泰勒開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。

泰勒找了兩名優秀的搬運工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒表記錄時間。最后發現：一鍬鏟取量為21.5鎊（約10千克）時，一天的材料搬運量最大。同時也得出一個結論：在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。因此后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這就使工人的每鏟負荷都達到了單鍬21磅的最優值。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。進一步地，他還設定了一天的標準工作量，對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼，達不到標準的員工，則要進行作業分析，指導他們進行作業方式改進，使他們也能達到標準。泰勒設計了一種有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領到的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調離。此外，泰勒還開展了生產計劃，以改善基層管理干部的管理范圍。

結果，三年后，原本要五六百名工人進行的作業，只需要140名就可以完成，材料浪費也大大降低。

生鐵搬運實驗

1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組計日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了4個，又對這4個人進行了研究，調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。泰勒在《科學管理原理》一書中這樣記述：

“我想看看你是能拿高薪的人，還是和廠里那些沒用的家伙一樣不行。告訴我，你是想一天掙1.85美元，還是想和那些沒出息的家伙一樣一天掙1.15美元就滿足了。”

“我想不想一天掙1.85美元？我能不能拿到高薪？嗯，當然，我想拿高薪。”

“好吧，那你明天從早到晚都要聽這個人的安排。他讓你搬起生鐵走，你就搬起生鐵走，他讓你坐下休息，你就坐下休息。一整天都要完全聽他的話，不準頂嘴……明天早上你來上班，天黑之前我就知道你到底能不能干這份高薪的活兒了。”

泰勒通過仔細的研究，使其轉換各種工作因素，來觀察它們對生產效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度、抓握的位置和其他的因素。通過長時間觀察實驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到1.85美元。施密特第一天很早就搬完了47.5噸，順利拿到了1.85美元的高工資。其他工人見狀后，也漸漸按照這種方法來搬運，這促成了整個工廠勞動生產率的快速提高。

兩個實驗背后隱含的績效考核機制

稍微對“鐵鍬實驗”和“搬運實驗”做一下數據對比分析，見表1-2。

表1-2　泰勒實驗效果對照表

泰勒在伯利恒鋼鐵廠所做的這兩個實驗，奠定了日后績效考核體系的雛形。來回顧一下其中蘊含的基本原理：

（1）研究績優員工的生產率水平，找到合適的工作評價標準。

（2）設定高績效工作標準。

（3）每天對工人的工作表現給予統計和反饋（白色代表達標，黃色代表不達標）。

（4）對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼；達不到標準的員工，則要進行作業分析，指導他們作業方式的不足并敦促其改進，使他們也能達到標準；多次不達標者將被調離。

科學管理，本質上就是任務管理。他改變了過去那種僅憑經驗開展的工作模式，通過對一項工作進行系統觀察，拆解出若干步驟，分別分析如何提升每一個步驟效率，從而組合起來提升整項工作的效率，“在很大程度上，科學管理就是預先制定任務計劃，并使之落實”。

泰勒實驗的巨大成功，激發了其他企業的爭相效仿，也直接促成了生產線的建立。1911年，泰勒發表《效率的福音》，同年出版《科學管理原理》一書。很快，1913年福特公司基于泰勒科學管理理念發明了全球第一條流水線作業模式，它追求“單一品種，批量制造”模式，原來組裝汽車底盤需要12小時28分鐘，現在只需93分鐘，效率提升了7倍。1914年福特將工人日薪翻番、工作時間從9小時縮短至8小時。與此同時，公司成為全球首個單年贏利收入超過1億美元的公司，當時全美公路上50%的汽車均產自福特。此后，科學管理風靡全球。

科學管理導致了一個新的階層誕生，即管理階層。在泰勒看來，這是科學管理相較于傳統管理而言至關重要的部分。管理者負責進行任務分配、結果測量和實施獎懲，工人只需要在特定的某一細分崗位上按照管理者的要求做即可，不需要額外的思考。“對一個適合以搬運生鐵為正式職業的工人來說，一個首要的前提是他必須比較愚蠢和遲鈍，大概跟頭牛差不多。也正是由于這樣的原因，心智靈敏而聰明的人就完全不適合干這類折磨人的單調乏味的工作。”那些“最適于搬運生鐵的工人，卻是不懂得如何真正科學地干這類工作的人——他可能愚蠢到連‘百分比’這樣的詞都無法理解”。

在大工業時代，通過將工作進行標準化，把復雜的生產制造工作分解成若干細分的、簡單的、重復的單項工作。每個工作都可以設定相應的高績效標準、一般績效標準和低績效標準。因此，于企業而言，只需考核工人的生產結果即可，不需要過程管理。期初，主管和員工簽訂一個績效目標，然后到期末時，主管考核員工的目標達成情況。比如主管根據當前已掌握的信息，測定工人平均每小時可以組裝10個輪胎，主管就可以將10個輪胎標定為中等績效水平，然后標定15個輪胎為高績效水平，將8個輪胎標定為低績效水平。這樣當工人達到某一標準后，就給予相應的績效評定結果，一目了然。這種管理方式簡單直接。主管要什么，就考核什么，主管和員工之間是簡單的考和被考的關系。1.0時代的績效管理，以人和標準相比為主要特征。

泰勒說：“工人們最想從他們的雇主那里得到的，無非是高工資。”這句話恰如其分地點出了泰勒的管理假設。科學管理思想構筑在純粹的外在動機理念基礎之上，假設人性是懶惰的、貪婪的，工人天生不愛工作，總想著逃避責任，不愿意承擔風險，于是，胡蘿卜加大棒似乎是唯一可行之道。

績效管理的2.0時代：績效管理時代

20世紀50年代之后，伴隨著信息技術、空間技術、原子能等高端技術的應用，企業對高技術員工的需求越來越旺盛。而與此同時，由于科學管理長期以來強調效率的做法，讓工人們覺得自己只是龐大工廠的一枚螺絲釘，不受尊重，同時在工作上毫無成就可言，因而，諸多客觀環境，讓這個時代出現了像馬斯洛、德魯克、赫茲伯格等管理大家，他們更加強調工人的感知和訴求，逐步探索以人為中心的管理模式。

電氣時代的弊端

喜劇大師卓別林的《摩登時代》很好地詮釋了電氣時代管理模式的弊端。每天早晨，當工廠上班的鐘聲響起后，工人們魚貫而入，涌入到生產線上各自固定的工作崗位上。生產線就是一個快速流動的傳送帶，每個工人只負責很小的一道工序，然后下一個工人再在上一個工人的基礎上完成下一道工序。工人甚至都不知道他們這么做是要生產什么產品，他們只知道機械地做工廠要求他們做的這個動作。而企業主，只需從電子監控屏上查看整個流水線的進度，負責整個調度，他們并不關注工人們的感受。這引起了越來越多工人的反抗。于是出現了一個奇怪的現象，一方面自泰勒科學管理原理發布之后，企業主執著地追求效率的最大化；另一方面工人們因為缺乏對工作的掌控而對工作心生厭惡，變著各種花樣怠工，雇傭雙方矛盾持續加劇。從整體上看，大規模工業生產確實提升了整體生產率，但單個工人的生產率卻長期徘徊難見提升，工人的身心狀況也長期處于低位。

霍桑效應

泰勒的科學管理原理告訴企業主，要想提升工人的生產效率，就需要研究工人工作的每一個步驟，通過改進生產工具（如鐵鍬、鐵鏟等）或者外部環境（如工人砌墻時磚的堆放高度），來達到提高生產率的目的。美國西部電氣公司的老板也是這么想的，為了提高西部電氣公司的霍桑工廠的生產效率，1924年11月他們邀請了以哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）為首的研究小組進駐研究。霍桑工廠是美國西部電氣公司的一家分廠。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。根據科學管理原理，在工人不變的前提條件下，如果改變照明、工資、休息時間、午餐、環境等外在因素，應該可以發現工人生產率的相應變化。然而，在多個階段的實驗中，研究者遺憾地發現：外在因素的改變和工作效率之間沒有明顯的相關性。

為了弄清楚這其中緣由，包括心理學家在內的各種專家，在約兩年的時間內找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對各種管理措施的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結果，工作效率因此大大提高了。這種奇妙的現象就被稱作“霍桑效應”。

霍桑實驗從1924年開始，一直持續到1932年結束。在將近8年的時間內，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年。整個實驗前后經過了四個階段。

（1）照明實驗。

照明實驗是實驗的第一階段，涉及兩組工人，他們在照明條件相同的兩間房屋內做同樣的工作，其中一間房屋內的照明條件恒定不變（對照組），另外一間房屋內的照明強度則被逐漸降低（實驗組）。實驗記錄了各種照明條件下工人們的產量，希望找到照明條件改變與產量之間的關系。然而照明實驗結果表明，實驗組工人的產量并沒有隨著照明強度的下降而下降，在照明強度和產量之間不存在變動關聯。

（2）繼電器實驗。

1927年梅奧接受了邀請，并組織了哈佛大學的一批教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑工廠第二階段的“繼電器實驗”。

實驗選中了6名女工作為實驗對象，工作內容為組裝電話機的繼電器，即將一個線圈、動鐵芯、接觸彈簧和絕緣子，裝配成一個設備，用四個機用螺釘固定在適當的位置。正常情況下，安裝一個繼電器用時約1分鐘。

梅奧等人對工作條件做了各種改動，以觀察工人產量變化，如表1-3所示。

表1-3　霍桑實驗各時期情況對照表

基于這份實驗，1929年研究小組發布了一份報告指出：

盡管在第7實驗時期、第10實驗時期和第13實驗時期里工作日的時長都是一樣的，但這3個實驗時期的產量都呈現出上升的趨勢。……實驗期內的產量增長，操作員們的平均周產量，從一開始的每人2 400個繼電器，提升到目前的平均每周約3 000個繼電器。第7實驗時期、第10實驗時期、第13實驗時期的工作條件也是一樣的；也就是說，上午有一次15分鐘的休息和便餐時間，下午有一次10分鐘的休息時間。但是小組的平均周產量，第7實驗時期是2 500多個繼電器，第10實驗時期是2 800多個，第13時期是約3 000個繼電器。而且，第12實驗時期在工作條件上與第3實驗時期是一樣的，要求全天工作，沒有任何便餐和休息。但是第3實驗時期的平均周產量為不到2 500個繼電器，而第12實驗時期超過了2 900個。第12實驗時期持續了12周，產量沒有出現下滑現象……全天工作的第12時期的每小時產量，顯著高于全天工作的第3時期的每小時產量。可做比較的第7、第10和第13實驗時期，產量也增長了。

換句話說，不管研究人員如何調整，工人的產量都在上升，各種“福利”條件并非顯著促進生產率的影響因素。由于研究人員從第12實驗時期開始，對工人進行了定期的訪談，收集了工人對工作環境的感受，通過對這些信息深入細致的分析，研究人員最后得出結論，真正影響工人產量的因素主要是：

·參加實驗的光榮感：實驗開始時，6名女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。

·成員間良好的相互關系：實驗過程中，工人的工作條件相對寬松，除了觀察人員進行比較民主的征詢外，較少有強制性的監管。這說明，改變監督與控制的方法能改善人際關系，從而改進工人的工作態度，進而促進了產量的提高。

（3）訪談實驗。

既然繼電器實驗末期啟動的訪談計劃表明管理方式與職工的士氣、勞動生產率有密切的關系，那么就應該廣泛了解職工對現有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內，研究人員與工廠中的21 000多名工人進行了訪談，被訪談工人及所屬部門分布情況如表1-4所示。

表1-4　訪談實驗人員及部門分布情況

在訪談計劃的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行了分析，發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心里深處的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入了解后發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。

根據這些分析，研究人員認識到，工人由于關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。

（4）群體實驗。

在繼電器實驗中，研究人員察覺到，在工人當中存在著一種非正式的組織，這種非正式組織對工人的態度有著極其重要的影響。

實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在各車間共挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作。14名工人共組成3個工作小組，每3個繞線工配備1名焊接工，而2名檢驗工則共同服務于這3個小組，如圖1-3所示。

每組繞線工完成繞線工作后分別提交給對應的焊接工進行焊接，而檢驗工1則負責檢驗繞線工1、繞線工2、繞線工3、繞線工4、焊接工1的全部輸出，同時負責繞線工5及焊接工2約一半的輸出，余下部分的檢驗工作交由檢驗工2完成。

實驗開始時，研究人員向工人說明，對他們實行的是計件工資制，只要他們努力工作，就會獲得與之相應的報酬。研究人員原以為，這一辦法會讓工人更加努力地工作，然而結果卻讓人出乎意料。14個工人在實際工作過程中，形成了兩個非正式的圈子關系，如圖1-4所示。

檢驗工1、繞線工1、繞線工3、繞線工4及焊接工1組成了一個非正式圈子1，繞線工7～9及焊接工3組成了非正式圈子2，而繞線工2、繞線工5、繞線工6、焊接工2以及檢驗工2則不歸屬于任一非正式圈子。

由于這些非正式圈子的存在，工人實際完成的產量只保持在了中等水平上，非正式圈子內工人的日產量相差無幾。其中圈子1的產量水平遠高于圈子2，而不歸屬于任一圈子的繞線工2，則反而維持著這14人群體的最高產量紀錄。根據對工人生產活動及耗時的分析，工人應該完成的標準定額為7 312個焊接點，但是工人每天只完成了6 000～6 600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。

研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發現圈子2中3名產量最低的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗中排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。一名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。圈子1與圈子2工人間相互瞧不起對方，經常起爭執，他們會就一個窗戶的開關問題常常發生爭論。

霍桑效應的管理啟示

傳統管理把人看作理性的“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，在組織中，組織結構、職權劃分、規章制度等是決定生產效率的關鍵因素。

然而，歷時數年的霍桑實驗，讓學者們終于意識到了人不僅僅受外在因素的刺激，更受自身主觀上的激勵，人不僅是經濟人，同時還是社會人，從而誕生了管理行為理論。就霍桑實驗本身來看，當這6名女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是實驗的對象，是這些專家一直關心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，是值得關注的。

由此，誕生了管理學上著名的霍桑效應。

霍桑效應：當人們意識到自己正在被關注或者被觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者言語表達方式。

霍桑效應告訴我們：單純從結果維度去關注生產率，通常很難激發員工的工作熱情，除了對結果的重視以外，還應關注生產過程，以及重視生產過程中員工的感受，給他們提供反饋，讓他們感受到被關注。

這實際上就將績效管理逐步引入到了2.0時代。績效管理不只是單純的結果考核，還應包含達成績效結果的過程管理。

信息時代對績效管理的新訴求

進入信息時代后，工作的技術含量進一步提高，出現了大量以技術為生的員工，他們已不再是傳統意義上以操作工作為主的“藍領”工人，而是以“知識”生產為主的腦力勞動者。企業主發現，越來越難以衡量這類知識型工作者。換言之，基于結果的績效考核在這類工人身上變得越來越無效。

于是，誕生了目標導向的管理方式。德魯克是這個領域的大師，其核心觀點是：目標比指標更重要。從而將企業對績效管理的關注點從結果拉向了前端的目標。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方法，也是一種把個人需求和組織目標結合起來的管理方法。它調動了組織員工的主動性、積極性和創造性，將個人利益同組織利益緊密聯系起來，因而能鼓舞士氣，極大地激勵組織人員為實現目標而努力，具有很好的激勵功能。

基于目標的管理（MBO）

彼得·德魯克于1954年出版了其名著《管理的實踐》一書，他寫道：“企業的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻也必須緊密結合為整體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復努力……因此，企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。”他首次明確提出了“目標管理”的概念。他認為，企業以目標為導向，同時充分授權管理者行動的自由，讓他們有充分的自主行事的“自我控制”權，可以達到傳統管理模式下更好的組織績效。目標管理加上自我控制，是德魯克目標管理理論的核心。

高效能的管理者，應當總能及時地將公司的愿景和努力引導到一致的方向上，激勵下屬在正確的方向上投入最大努力，鼓勵他們在公司所期望的方向上發揮其最高專業水準，而不是漫無目的成為無用領域的專家，應當把高超的專業技能當作達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。

在一個大型組織中，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各員工的子目標，管理者根據子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理契合了對知識型員工績效管理的需要，一經提出便在美國迅速流傳，很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

（1）目標管理的目的及基本內容。

目標管理的目的是通過目標激勵來調動廣大員工的積極性，從而保證實現總目標；其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以“目標”作為各項管理活動的指南，并以實現目標的成果來評定其貢獻大小。

目標管理的基本內容是動員全體員工參加目標制定并保證目標實現，即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并將其具體化展開至組織的各個部門、各個層次和各個成員，與組織內每個單位、部門、層次和成員的責任和成果密切聯系，在目標執行過程中要根據目標決定上下級責任范圍，上級權限下放，下級實現自我管理。在成果評定過程中，嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行自我評定和上級評定相結合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發下級積極性，保證目標實現。

（2）目標管理的激勵功能。

目標可以對人產生巨大的激勵作用，這種作用將貫穿于整個管理環節，使得管理活動獲得最佳效益。

在一項工作啟動之前，通過先明確這項工作所要達成的目標，相當于在員工心中豎立起了一座燈塔，讓員工看到整個團隊工作的全景，他們要建的是一座教堂，而自己需要時刻思考的一個問題是：我要付出哪些努力，才能為這座教堂的建設做出更大貢獻？有了心中的教堂，員工的行為的規劃性和導向性可以得到顯著增強，減少過程中的布朗運動。

同時，德魯克反對靠壓力和危機進行目標管理，認為這是一種無能的表現。德魯克特別強調，目標管理和自我控制需搭配使用，才能共同發揮效用。自我控制體現在兩個方面：

·目標制定過程中的自我控制：他提倡由管理者自行開發和設定本單位的目標，然后經由高層管理者審批同意后即付諸實施。換句話說，制定目標是管理者的首要職責。管理者應當積極并負責任地參與相關目標的討論，來一次“思想交流”，在充分理解公司目標的基礎上，協同制定出本單位的目標，確保本單位的目標瞄準公司共同目標而努力。這種廣泛地參與目標制定的過程，本身就是一種很好的激勵手段。過程參與一方面可以增強所有管理者對公司目標的理解，避免各自為政和內耗，同時，也能顯著增強管理者的責任感和承諾意識。

·目標實施過程中的自我控制：通過目標制定過程，組織的各個部門、各個成員明確了自身的目標和具體的工作任務，知道接下來要做什么和怎么做。這樣，在目標實施過程中，他們就可以通過比較實際結果和目標來評估自己的績效推進情況，以便持續改善。很多組織基于慣性，習慣用報告和流程去逐級監控下屬的目標完成進展，這實際上有悖“自我控制”初衷，壓制了員工的積極性和主動性，久而久之，下屬就處于被動管理狀態。因此，“企業應該只采用達到關鍵領域的績效所必需的報告和程序。意圖控制每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向”。

最后，當目標實現以后，意味著人們的愿望和追求得到了實現，看到了自己的預期結果和工作成績，因而在心理上會產生一種滿足感和自豪感，這樣就會激勵人們以更大的熱情和信心去承擔新的任務以達成新的目標，從而形成一個良性循環。

（3）目標管理小結。

綜上所述，目標管理在組織內部建立了一個相互聯系的目標體系，而這種體系把員工有機地組織起來，使集體力量得以發揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、成果管理目標化，于是目標管理事實上是一種總體的、民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標管理的魅力所在！

引入目標管理后的績效管理機制

在電氣時代，績效管理等于績效考核。到了信息時代以后，由于結果更加難以衡量，所以企業基本認同了目標比指標更重要的觀點，強調目標的牽引作用。但這并不是說企業就不考核了，企業仍然要考核，考核員工目標的完成率。

這樣，在信息時代，績效管理框架就變成了如圖1-5所示的樣子。

在目標制定階段，主管下發指標給員工，類似于目標承諾書，指明當期要做什么，以及做到什么程度。

目標制定后，即進入實施環節，主管定期跟蹤目標達成進展，并提供必要的輔導和資源支持，以幫助下屬達成目標。

最后在一段時間之后（通常是半年或者年度），評估下屬目標達成情況，并給予相應的評級或打分，以對下屬的貢獻進行量化評估，作為日后晉升或薪酬激勵的輸入。

這三個環節環環相扣，共同構成了信息時代績效管理的“三步曲”。引入目標制定和過程管理后，相當于把績效管理變成了圍繞績效結果的全周期管理。但這一時期，絕大多數企業的重心仍然放在了績效考核上，尤其以KPI為代表。

（1）關鍵績效指標（KPI）。

進入信息時代后，由于工作類型從以體力勞動為主轉變為以腦力勞動為主，而腦力勞動的一大特點是你無法通過簡單直接的方法對結果進行有效衡量。比如，你如何衡量一個程序員的工作成果？你可以衡量他的工作時間，可以衡量他編碼的代碼量，可以衡量他開發的軟件產品的易用性、穩定性、用戶使用量……等等，每一個維度看上去都有道理，就像佛教所認為的佛有八萬四千法門一樣。在這種現實情況下，有企業認為，雖然衡量員工工作成果的指標有很多，但總存在一些與績效相關的關鍵指標（Key Performance Indicator），按照二八原則，一個企業在價值創造過程中，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。把主要精力投入到這20%的關鍵績效指標上，可以讓企業事半功倍。

但KPI為企業所廣泛采用，則源于平衡計分卡的引入。20世紀90年代，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛·諾頓（David Norton）開展了一個名為“未來組織績效衡量方法”的研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”。這項研究的結論“平衡計分卡：驅動績效的量度”發表在1992年《哈佛商業評論》1月與2月號。平衡計分卡強調傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項指標組成的績效指標架構。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。在這之后，KPI幾乎占領了所有主流企業，成為企業績效管理的標準動作。

（2）GE“活力曲線”。

這一時期，還誕生了另外一個為企業所廣為引用的“活力曲線”機制。

活力曲線（見圖1-6），亦稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則，指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質就是“末位淘汰”。韋爾奇極力推崇“活力曲線”，認為這是給GE帶來無限活力的法寶之一。

伴隨著GE的巨大成功，以及活力曲線匹配了企業裁員的一些隱性訴求，活力曲線迅速被其他企業所效仿，配合KPI共同成了企業績效管理的標準做法。

活力曲線的本質是人和人做比較，不管團隊成員的績效表現如何，在績效考核時都需要將人群強制劃分成三六九等，強行區分出好、中、差等檔次，并據此做相應的激勵應用。

績效管理2.0的主要特征

績效管理2.0時代，績效管理得到了長足發展，內容變得非常豐富和完善。企業除了關注對后期結果的考核，還關注前期目標的制定，一定程度上讓員工從一開始就看到了希望，有了某種程度的使命感，知道自己在做什么，能在具體做工作前提前思考工作的意義和價值，具備了一定的自主性，而不是像電氣時代那樣單純地被動執行任務，只知道自己在搬磚，而看不到是在建教堂。

在績效考核方面，企業既要看員工的目標達成情況，即人和目標相比，同時也要把員工的績效結果進行相互比較從而進行區分和排序，也即人和人比，這兩者共同構成了2.0時代績效評價的顯著特征。

績效管理3.0時代：績效使能時代

微軟第3任CEO薩提亞·納德拉在其2017年9月出版的《刷新》（Hit Refresh）一書中，將微軟的未來戰略定位為混合現實、人工智能、量子計算三個主要方向。而這三個方向，恰是深刻影響人類未來生活的三個方面。未來，人工智能將改造一切。BBC 2017年5月報道，富士康昆山工廠引入智能機器人技術，成功將工廠員工人數從11萬減少到5萬。而量子計算機的計算能力則大得驚人，比傳統計算機要快上數十億倍。2018年3月，谷歌宣布推出一款72個量子比特的通用量子計算機Bristlecone，實現了1%的低錯誤率。而且，谷歌還在積極構建量子云服務，這標志著量子云計算時代即將到來。

技術的發展，很容易讓只掌握低端技術的企業被外界環境所取代，因而，各個企業拼命地往高端產業發展。未來，企業的員工不再是普通的技術工人，而應該是擁有哲思的科學家，他們幫助企業探索未來之路，把低端、可重復的工作交給機器人去做，然后再依托于高超的計算能力，加速這個世界的發展。

英國曾做過一個國內不同類型就業人員占比趨勢分析，如果將工作大致分為兩類，一類是科學家型人才，包括中高層管理人員、高級專家及高級技術人員，另外一類是低技術含量的非科學家型人才，包括行政及文職人員、一般技術工人、生產線工人、服務及運營人員，兩者的變化趨勢如圖1-7所示。

從圖1-7可以看到，未來科學家型人才將越來越多，未來是科學家型人才的天下，其占比將在2022年預計達到約60%的比例，而低技術含量的非科學家型人才將越來越少，持續呈下滑趨勢。這一剪刀差必將繼續擴大。員工群體的這一變化，導致企業不可能再像信息時代管理技術工人那樣去管理績效。企業的科學家型人才不光工作成果難以衡量，連工作方向也很難確定下來。換言之，在工作開始之初，基于短周期（如半年）的目標已經非常難以制定出來了，而且結果也更加難以度量。創造性和創新性工作不可能通過“管理”管出來。事實上，越是強調“管控”，員工的創新性就越受制約。這促成了企業的績效管理轉向了3.0時代，員工的績效不再只關注“目標管理”和“結果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加關注如何激發這些“企業科學家”的“內在動機”，讓他們能更專注于創造性工作，最終給企業帶來更大的回報。這樣，績效管理的職能就從“管理”轉變到了“使能”上，績效的主動權再一次從企業移向了員工，并且，這一次是徹底地移向了員工，真正是“我的績效我做主了”，如圖1-8所示。

如果回顧績效管理這三個時代的演進過程，會發現一系列規律（見表1-5）。

表1-5　績效管理的三個時代對照一覽表

績效管理3.0淡化了外在控制手段的運用，少了很多對冷冰冰的數字的追逐，變得更加人性化，更加關注人的內在動機的激發。

績效管理通常有兩個職能，一個是裁判職能，負責評估員工的績效表現，用以支撐薪酬、晉升、保留和解聘；另外一個是教練職能，負責識別員工的優勢與不足，提供針對性改進建議和培訓培養，幫助其進步。裁判職能面向的是過去，重在評估；教練職能面向的是未來，重在發展。

在績效管理1.0時代，績效管理只有裁判職能，缺失了教練職能（見圖1-9）。

到了績效管理2.0時代，績效管理雖然加入了教練職能，只不過此時的教練職能還非常弱小，裁判職能依然強大，是小教練、大裁判模式，績效管理的支點是以懲罰為導向，績效管理的職能天平嚴重地向裁判職能在傾斜（見圖1-10）。

只有到了績效管理3.0時代，績效管理的天平才開始傾向教練職能，變成了大教練、小裁判模式，重在輔導和發展員工，而非評估驅動。職能天平的支點是“使能”，這意味著績效管理從2.0時代的懲罰導向發展到了3.0時代的使能導向。裁判職能面向的是過去，教練職能關注未來。通過廣泛而平等的社交化輔導和溝通，績效管理3.0弱化了裁判面向過去的評估職能，強化了教練面向未來的發展職能，來使能員工更好地發揮其創造性，為公司創造更大價值（見圖1-11）。