全球主要企業績效管理發展趨勢概覽

趨勢1：廢除績效評級

2012年，奧多比（Adobe）公司率先宣布廢除績效評級，打開了企業界廢除績效評級的“潘多拉魔盒”。

奧多比是加利福尼亞州一家本土公司，以發布創意軟件而聞名天下，多年前便采用了員工排名績效管理制度。這種強制分配體系從20世紀80年代開始風靡，即要求主管將員工進行曲線排名，將位于末位的10%的員工裁員，這一體系后來被出任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇贊譽為大型企業高績效的核心組件。

每年1月，奧多比公司的11 000多名員工將結束上一年度的績效考核，2月則意味著為了排名而明爭暗斗的日子終于告一段落。而這種績效考核導致了頗有爭議的企業文化，使那些受挫的員工不得不另謀高就，其中有許多人恰恰對公司的成功發展起過關鍵作用。到了2012年年初，莫里斯終于忍無可忍，開始對員工排名體系進行大刀闊斧的改革。

繼奧多比公司之后，各大企業紛紛宣布廢除績效評級。

·2013年11月，《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）報道：“微軟廢除了可憎的績效評級制度?！?/p>

·2015年7月，《華盛頓郵報》（The Washington Post）報道：“驚人之舉，埃森哲將去除年度績效考核和評級?！?/p>

·2015年9月，《國家雜志》（National Journal）報道：“千禧一代如何逼迫GE拋棄績效考核?！?/p>

·2016年5月，CNNMoney報道：“高盛大刀闊斧改革績效考核制度。”

……

加入這一陣營的科技企業有瞻博網絡（Juniper）、戴爾（Dell）、微軟（Microsoft）和IBM等，專業服務公司如德勤、埃森哲、普華永道，以及其他行業先行者，如蓋璞（Gap）、利爾電氣（Lear）、奧本海默基金（Oppenheimer Funds）。

而其中最有代表意義的，是當初施行強制排名績效考核的標桿公司——通用電氣（GE）——也于2015年宣布正式廢除了績效評級，這基本標志著強制排名時代的落幕。

一個舊時代正在終結，一個新時代正在開啟。

趨勢2：弱化績效結果的應用

單一績效結果的過強應用，帶來了很多問題。因此，越來越多的企業逐步開始弱化這種單一績效結果的過強應用。

2016年2月，IBM在給內部員工的一封郵件中寫道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”（PBC，Personal Business Commitment，IBM的一種績效管理方法），正式宣告終結其傳統的一年一度的績效評價機制，代之以新的稱為“Checkpoint”的機制。

過去，IBM員工每年會收到一個固定的績效評級，代表了員工在這一年工作成果的一個定性，這個評級會影響員工的薪酬、晉升等諸多方面。從2016年開始，IBM廢除了這種單一績效結果的做法，改為從五個維度去評估員工的工作表現，分別是：

·業務結果（Business Results）：直觀地了解員工是否履行了他的崗位職責，達成了績效目標。

·客戶成功的影響力（Impact on Client Success）：對于內外部客戶是否提供了具有價值的服務。

·創新（Innovation）：不只是研發部門才需要創新，這里的創新指的是員工是否對其工作內容、流程、項目有不一樣的改善。

·對他人的責任感（Personal Responsibility to Others）：對經理人來說是指其需要承擔人員培養的角色，而對一般員工來說，則是強調對內、對外的合作精神。員工是否愿意幫助別人，為他人考慮，以最有效的方式進行過協同合作，創造更大的客戶價值。

·技能（Skills）：員工技能提升應聚焦業務需要。在IBM“認知商業”戰略下，員工需要具備的是完全不同的新技能。如同HR也在運用大數據招募及留任人才一樣，員工需要知道如何圍繞公司最新戰略，有針對性地持續提升自己的新技能。

員工在設定目標時，就應從這五個維度去設定，同時，主管在定期同員工的績效溝通過程中，也會從這五個方面去全方位評估員工的工作表現，而不再只是單一的業務結果維度的表現。

同時，這五個維度的評估結果，在應用時也有不同的側重。比如業務結果影響薪酬，但技能則影響長期發展。這樣，員工在各個維度的表現，都能得到認可，避免了唯績效論現象。

而更重要的是，企業不再強調績效結果一定要如何應用于薪酬和回報，而是將薪酬調整權力下放給了管理者，管理者是最了解員工的工作表現的，他們可以根據員工的綜合表現進行相應的薪酬激勵，而非單純地依賴一個績效結果去僵化地應用。

趨勢3：更加注重績效輔導和溝通

奧多比公司廢除績效評級之后，取而代之以叫作“Check In”（“核查”）的模式，這是一種更為頻繁卻非正式的績效談話，核心在于解構從前那種呆板的評級方式和年度反饋的報告架構，用以支持季度、月度，甚至每天的績效談話。莫里斯和其他主管用其新理念“Check In”模式來培訓經理們，把此稱之為“持續的教育”（Ongoing Education）。

IBM在取消一年一度的績效評級之后，取而代之以一個叫作“Checkpoint”的績效管理系統。IBM為此內部還專門有一個手機APP叫ACE，是“Appreciation”“Coach”“Evaluation”三個單詞首字母的縮略，把欣賞和輔導提到了非常重要的位置。IBM希望通過這套系統，強化績效實施過程中主管和下屬的實時互動，鼓勵開展“持續的績效反饋”（continuous feedback）。

GE在這方面走得更加領先，內部專門開發了一個績效管理APP，叫PD@GE，其中PD是“Performance Development”（績效發展）的首字母縮略。PD@GE一方面鼓勵主管實時對下屬進行輔導，GE把這叫作“接觸點”（Touchpoint），另外一方面也鼓勵下屬主動尋求主管和其他同事的反饋，GE把這叫作“洞見”（Insight）。這樣，下屬可隨時隨地開展自下而上和自上而下兩個方向的績效反饋，隨時感知自己在過程中的績效表現，幫助自己更好進步和成長。

總結起來就是，企業越來越將績效管理的重心，從績效評估向前轉移到了績效輔導，試圖通過強化過程中的溝通和輔導，來幫助下屬成長和達成更高績效，實現組織和個人的雙贏（見圖2-5）。