績效管理究竟有多無效

胡蘿卜+大棒機制失靈了

績效管理2.0是基于胡蘿卜+大棒機制運作的，它寄望于通過評價機制對員工工作進行打標簽，然后對跑得快的“好驢”以“胡蘿卜”，對跑得慢的“蠢驢”以“大棒”。但正如塔瑪拉·錢德勒（T.Tamra Chandler）在《績效革命》一書中所說的那樣，員工發(fā)出的呼喚是：“我們不是巴甫洛夫的狗。”

這種機制之所以失靈，源于其管理假設(shè)。績效管理2.0認為，員工是在為了避免懲罰或得到獎勵而做事。也即，員工做事的動機是外部動機。“但我們現(xiàn)在知道，人們更多是受內(nèi)在回報的激勵，在做自己認為有個人回報和享受過程的事情的時候，他們會更努力，也做得更好。”艾爾菲·科恩（Alfie Kohn）通過廣泛的研究，得到一個結(jié)論：“從來沒有研究認為，人們工作質(zhì)量的長期提升是任何類型的獎勵或激勵項目的結(jié)果。”

管理者和人力資源從業(yè)人員認為績效管理沒用

通常，我們想當然地認為績效管理是主管的一個管理工具，他們應(yīng)該會很喜歡它，其實不然。先來看看管理者對績效管理的一些反饋：

·“每到考評季，于我而言都是一次痛苦的煎熬。團隊項目持續(xù)攻堅近兩年了，兄弟們一直都很拼，都很優(yōu)秀，但沒辦法，按照活力曲線的要求，每次考評總要打出幾個人排在末位。但經(jīng)過一輪又一輪反復地割韭菜后，團隊里剩下的都是百里挑一的好兄弟了，我該把這個指標給誰呢？”

·“和考評結(jié)果不好的員工溝通，就像上戰(zhàn)場一樣，有時即使十八般武藝樣樣用盡，仍會不歡而散！”

·“像我們這樣的研究型組織，要真正地出成果，需要很長的時間才行。強制地半年做一次績效評價，導致大家都只關(guān)注短期的小改進，而不愿意做長期的大改進。”

喬治·米爾科維奇（George T.Milkovich）等人在《薪酬管理》一書中，講述了一個故事，故事極其形象地反映出了主管在評價下屬時所面臨的壓力和不情愿。故事是這樣的，項目經(jīng)理先是提交了一封對下屬的評價郵件給HR，如下：

郵件主題：人力資源——提交對喬·史密斯（Joe Smith）的績效評價報告

喬·史密斯是我團隊的程序員，他總是被發(fā)現(xiàn)辛勤地工作在自己的崗位上。喬工作獨立性強，從不在工作時間與同事閑聊。喬從不猶豫去幫助同事，并且他總是及時完成指定的任務(wù)。喬經(jīng)常延長自己的工作時間，有時甚至忘記了抽煙時間。喬絕對沒有什么虛榮心，即使他的工作很出色并且擁有淵博的專業(yè)知識。我堅信喬可以被評為高績效員工，這樣的人才不能被放棄。

之后過了一段時間，項目經(jīng)理又補發(fā)了一封郵件，如下：

補充郵件主題：人力資源

當我今天早上在寫這份評價報告時，喬一直站在我身后盯著電腦屏幕。請只閱讀此信奇數(shù)行（1、3、5……行）文字，那才是我對他的真實評價。

此致，

項目經(jīng)理

馬克·墨菲（Mark Murphy）曾向全球48 000名CEO、管理者和員工發(fā)起過一個調(diào)查，僅13%的管理者和員工認為他們的年度績效評價是有效的，而在CEO的反饋中，這一數(shù)字只有低得可憐的6%。

薪酬協(xié)會（WorldatWork）和希伯森咨詢公司（Sibson Consulting）調(diào)查了750位高級人力資源從業(yè)人員，發(fā)現(xiàn)接受調(diào)查的人群中58%給自己公司的績效管理體系評出了C或更糟的成績。只有47%的人感覺這個體系有助于組織“實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”，僅有30%的人感覺員工信任這套體系。

根據(jù)CEB公司2012年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者平均每年用在績效管理上的時間約為210個小時，員工花費在績效管理活動上的時間約為40小時，假如按照美國勞工統(tǒng)計局2010年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，管理者費用以52美元/小時計算，員工費用按照22美元/小時計算，一個規(guī)模為18萬人的企業(yè)，每年在績效管理上約需花費3.3億美元（管理者與員工比例按1：10算），對企業(yè)而言，這是一筆不小的開銷。德勤在2015年也做過類似統(tǒng)計，稱公司每年花費在績效管理上的總時長約為200萬小時，而其所帶來的回報卻微乎其微。

員工不喜歡它

根據(jù)蓋洛普對美國做的一項調(diào)查數(shù)據(jù)：

·只有21%的員工完全同意績效管理能夠激勵他們?nèi)〉酶玫某煽儭?/p>

·只有18%的員工完全認同好績效能帶來好的發(fā)展。

·只有30%的員工完全同意他們的主管會帶上他們一起制定目標。

·只有23%的員工完全同意他們的主管提供了有意義的績效反饋。

這組數(shù)據(jù)充分說明，員工對現(xiàn)有績效管理認可度何其低，績效管理已經(jīng)成為阻礙他們發(fā)揮更大作用的絆腳石。

再來看看員工對績效管理撕心裂肺的控訴：

·“公司槽點雖多，但如果要排序的話，當前的績效管理絕對可以排得上號……在考核壓力之下，你身邊的人，同時也是你的競爭對手，他如果表現(xiàn)得太好了，就會襯托出你的無能，下一個被淘汰的人就是你。于是，當他來求助時，你為什么要傾盡所能去幫他呢？”

·“由于績效考核，很多人的想法都是先把這一年的績效混到手，過了眼前這一關(guān)再說，對于那些需要長期投入、短期內(nèi)見不到成效但卻對團隊非常有好處的工作，現(xiàn)在根本沒人想干，都圖個短平快。都說要創(chuàng)新，績效管理問題不解決，誰敢創(chuàng)新呢？”

·“有人覺得我們的績效考核能激發(fā)人的活力，雖然失去了排在后面的人，但留住了排在前面的優(yōu)秀人才。這想得真是天真！你們到底想過沒？要排在前面，不需要努力向前跑的，只需要讓別人跑不快或者掉坑里就行了。現(xiàn)在一出問題，首先討論的不是如何快速解決問題，而是在討論這是誰的錯，討論誰應(yīng)該為這個問題背鍋，何其悲哀！”

·“當一個人犯了錯誤之后，隨之而來的很少是幫助，更多的是考核上的懲罰。因為懲罰，所有人都小心翼翼唯恐犯錯，不再敢冒任何風險，甚至不再獨自思考。常聽到同事這樣的話：‘這事我不能決定，我要回去請示下我主管’；‘這個需要額外的投入，請跟我主管申請一下’；‘這事和我主管說了嗎’……在這個企業(yè)里，員工不再有一丁點做事的主動性，只是一個等待主管安排工作的下水道工人。”

·“軟件行業(yè)本身就充滿各種不確定性，需要不斷地去嘗試才能找到最終的正確答案。但在基于懲罰的考核文化下，多做多錯，少做少錯，不做不錯。不管你做了多少事，一旦做錯一件事那就等于把之前的全部貢獻全給抹殺了。于是，為了績效，大家就都開始能少做的盡量少做，能不做的盡量不做。”

績效管理的可信度一直很低

管理者對下屬的打分可信度究竟有多高？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學雜志》（Journal of Applied Psychology）上發(fā)布的調(diào)研結(jié)果顯示，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4 492名管理者打分，結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數(shù)相差62%，而實際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。打分應(yīng)該針對的是被評估者的工作表現(xiàn)，但實際上，與被評估者相比，打分更能揭示評分者的信息。也就是說，打分揭示的是評估者個人的主觀愛好，而非被評估者的客觀情況。研究表明，在績效評價中，約有60%反映的是評估者本人的特質(zhì)，而不是被評估者的特質(zhì)，這一現(xiàn)象被稱為“特別評估者效應(yīng)”。

也正因為如此，大衛(wèi)·洛克（David Rock）等總結(jié)說：“在神經(jīng)科學研究的背景下，大多數(shù)績效管理實踐結(jié)果確實會扼殺本來希望改進的績效。”執(zhí)行績效評估的本身就會導致降低績效。