1.1 合伙人機制的三大模式

現(xiàn)代社會企業(yè)競爭的核心已經(jīng)不再是資本的競爭，而是人才的競爭。合伙人機制利用各種激勵手段留住人才，已經(jīng)成為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展的主要方式。合伙人機制由三大模式構(gòu)成，分別是公司制的合伙人模式、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式和泛合伙人模式。

1.1.1 公司制的合伙人模式

“公司制”是企業(yè)的一種組織形式，但是在其發(fā)展的過程中，往往會造成組織結(jié)構(gòu)僵化、人員渙散甚至組織結(jié)構(gòu)臃腫化等難題。“合伙人機制”的組織結(jié)構(gòu)輕便靈活，能夠集合眾人智慧來解決管理難題，因此很受歡迎。但是“合伙人機制”存在無限連帶責任的經(jīng)營風險，合伙人之間的經(jīng)營更要仔細慎重。

“公司制的合伙人”模式能夠有效地結(jié)合“公司制”和“合伙制”的優(yōu)點，施行類似企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，避免合伙制無限責任的約束，同時又能夠把短期激勵和長期激勵進行有效的融合，從而發(fā)揮核心人才的建設(shè)性作用。

目前，公司制合伙人大致可以分為兩種模式，分別是股權(quán)型合伙人制和平臺型合伙人制，如圖1-1所示。

股權(quán)型合伙人制是一種長期激勵的合伙人模式，主要通過向核心人才分享股權(quán)的方式進行企業(yè)的優(yōu)化管理，從而實現(xiàn)合伙制企業(yè)的長遠發(fā)展。

平臺型合伙人制通過建立支持平臺的形式，形成以合伙人為核心的業(yè)務(wù)團隊，從而能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各個團隊的能動性。這一業(yè)務(wù)團隊成功地打破了原有組織內(nèi)部的縱向決策與橫向分工體系，每個合伙人都能夠享有充分的決策權(quán)和相當?shù)捻椖渴找妗＿@樣合伙人的團隊歸屬感和工作積極性就都會高漲。另外，公司總部也由領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)化為項目的輔助者和支持者，這樣能夠使公司更加民主開放，其內(nèi)部平臺創(chuàng)業(yè)的可能性會更大，成功率也會更高。

例如，北京某眼科醫(yī)院在采用股權(quán)型合伙人制后，在業(yè)績上就有了非凡的成效。該眼科醫(yī)院主要向核心人才分享項目股權(quán)，從而提高他們工作的積極性，最終保持了公司的高效運轉(zhuǎn)。同時，這一家眼科醫(yī)院在建立分部醫(yī)院時，也會出售給核心技術(shù)人才一定的項目股份，當分部醫(yī)院建成而且實現(xiàn)盈利后，總部會再次贖回之前出售的股份。這樣的股權(quán)分享模式，一方面可以將核心科技人才與公司進行利益綁定，發(fā)揮他們工作的積極性與創(chuàng)造力；另一方面，也能夠?qū)崿F(xiàn)公司規(guī)模的擴張和可持續(xù)性發(fā)展。

1.1.2 聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式

在“雙創(chuàng)”的新形勢下，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情大幅增加，但創(chuàng)業(yè)團隊的成功率卻不是很理想，這與創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)模式的選擇有著密切的關(guān)聯(lián)。

聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式，顧名思義，就是投資人以創(chuàng)業(yè)者的身份加入創(chuàng)業(yè)團隊，并由他們提供資金支持。投資人的股權(quán)占比并不大，他們只是以小股東的身份對創(chuàng)業(yè)團隊進行輔助，從而實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊的長遠發(fā)展。

聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式是由“星河互聯(lián)”公司在實踐摸索中所創(chuàng)造出的新模式。星河互聯(lián)主要為創(chuàng)投公司提供以下6項服務(wù)，如圖1-2所示。

這6項服務(wù)對于初創(chuàng)團隊的成長具有極其關(guān)鍵的作用。對此，星河互聯(lián)的CEO徐茂棟說道：“我們就是在這個關(guān)鍵的成型階段，給創(chuàng)業(yè)團隊注入能夠打勝仗的基因，這也是我們跟其他的孵化器或VC本質(zhì)上的不同。另外，當創(chuàng)業(yè)團隊的核心團隊、價值觀、戰(zhàn)略方向還沒有完全成型時，各方面的問題都會暴露出來，所以我們就要跟創(chuàng)始人和管理層緊密地聯(lián)系在一起，幫助他們解決這些問題，實現(xiàn)發(fā)布快、迭代快、增長快、融資快這四‘快’，搶占市場先機，向市場要效益。其實我們把80%的時間和精力都放在了這個階段。”

從整體來看，在整個聯(lián)合創(chuàng)投的過程中，星河互聯(lián)會堅持兩個原則：其一是不對賭原則，其二是不派人原則。換言之，星河互聯(lián)能夠充分相信自己選擇的創(chuàng)業(yè)團隊，讓其充分發(fā)揮主動性，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的初衷。

星河互聯(lián)之所以能夠創(chuàng)立聯(lián)合創(chuàng)業(yè)這一新模式，與兩個要素密不可分，如圖1-3所示。

一方面，星河互聯(lián)覆蓋16個事業(yè)群，能夠提供多元的服務(wù)。這16個事業(yè)群以“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“前沿技術(shù)”兩個大方向為主，其中包括AI、VR、云計算大數(shù)據(jù)、O2O、企業(yè)服務(wù)、社交媒體、娛樂數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)餐飲、服裝、金融、房地產(chǎn)、旅游、汽車、教育、健康和互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)等。

例如，智能手機剛問世時，星河互聯(lián)就斷定移動游戲有廣闊的發(fā)展前景，未來肯定能夠為其帶來巨大的利潤。經(jīng)過認真考核后，星河互聯(lián)選擇了艾格拉斯手機游戲創(chuàng)業(yè)團隊。現(xiàn)在，艾格拉斯已成功登陸A股，其旗下手游產(chǎn)品也異常暢銷。例如，3D手機網(wǎng)游《赤壁Online》以及精品人氣手機網(wǎng)游《誓魂Online》等。這些手游產(chǎn)品不僅在中國火爆，而且還遠銷至海外，特別是韓國與歐美等發(fā)達國家。

另一方面，星河互聯(lián)積極打造分享式的“創(chuàng)投大腦”，形成合理的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)餐飲領(lǐng)域，星河互聯(lián)與鍋否、夾克廚房等初創(chuàng)公司展開密切合作，如今已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)餐飲的消費場景與消費環(huán)節(jié)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了細分，形成了多元風格的矩陣品牌。在互聯(lián)網(wǎng)教育領(lǐng)域，他們也已經(jīng)為營天下、彩虹蝸牛等多個初創(chuàng)品牌提供了資金支持。

無論是對投資機構(gòu)，還是對創(chuàng)業(yè)團隊，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式都是很適宜的合伙創(chuàng)業(yè)模式。它不僅能夠為創(chuàng)業(yè)團隊提供資金支持、技術(shù)支持，發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊的積極性，還能夠進一步降低投資人或投資機構(gòu)的風險。因此，在新時代，初創(chuàng)團隊要積極利用這一模式進行創(chuàng)業(yè)，這才能讓未來的創(chuàng)業(yè)之路更好走一些。

1.1.3 泛合伙人模式

關(guān)于合伙人制度，馬云說道：“未來不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。”泛合伙人模式也是創(chuàng)業(yè)團隊可以選擇的一種模式。

泛合伙人模式，不只是針對合伙制企業(yè)。對于一些常規(guī)的企業(yè)而言，如果能夠在公司內(nèi)部實施股權(quán)激勵的措施，參照一些合伙制企業(yè)的模式，那么這個公司就可以稱得上是泛合伙制企業(yè)。例如，通過期權(quán)、限制性股票，或者是員工持股等方式激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展和持久盈利。另外，如果一個公司有1萬名員工，其中8 000名員工都有一定的股權(quán)，那么我們也可以稱這個公司是一個泛合伙制企業(yè)。

泛合伙人模式，不僅注重股權(quán)激勵，而且還注重精神激勵。在早期，泛合伙制企業(yè)都是以股權(quán)激勵的形式展開，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，公司的各個合伙人對彼此會有更多地了解，對公司發(fā)展遠景有著更深刻的認知，其工作的默契度也有很大的提升。此時的合伙人更會是志同道合的朋友，他們的合作方式又上升了一個臺階，他們之間會由物質(zhì)層面的合作，上升到精神層面的合作，成為真正意義上的合伙人。

泛合伙人模式的典型代表就是OPPO和vivo智能手機公司。OPPO和vivo智能手機公司在全國有25萬個連鎖門店，取得了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，而且在2017年，公司的純利潤達到15%。這無疑是一個很可喜的成績。

OPPO和vivo的泛合伙人模式，依靠統(tǒng)一的信息平臺，進行數(shù)字化的高效運營管理。其25萬個門店都是他們的合伙人，這些分店依托總部提供的品牌、平臺與管理體系，進行智能機的生產(chǎn)運營以及售后服務(wù)等綜合管理。

在這一模式下，每一個分店都成為總部的一個生產(chǎn)車間。公司也能夠?qū)崿F(xiàn)分布式作業(yè)與管理，最終能夠打通產(chǎn)業(yè)的價值鏈，其年利潤率也保持較高的增長，實現(xiàn)長久的盈利。

由此可見，泛合伙人模式既能夠讓創(chuàng)始團隊掌控企業(yè)的話語權(quán)，又能夠保證企業(yè)的高效運營和長遠發(fā)展。但是想要用好這一模式，必須抓牢以下三個要點，如圖1-4所示。

在信息時代，創(chuàng)業(yè)團隊建立泛合伙人模式必須要依靠以上三個要素，也就是“信息共享、責任下沉、利益共享”這一條12字方針：

（1）信息共享能夠保證合伙人之間信息公平及工作高效；

（2）責任下沉既要把權(quán)力下放到每個具體的部門，讓他們有充分的自主決策權(quán)，又要保證他們不偏離企業(yè)整體的發(fā)展方向；

（3）利益共享能夠最大限度地激發(fā)合伙人的主人翁精神，更大程度地發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

企業(yè)若能將這三者進行有機結(jié)合，就能夠充分利用合伙人模式，使自身獲得長遠發(fā)展，完成自己創(chuàng)業(yè)的目標。

泛合伙人模式具備神奇的力量，真可謂是“有錢的出錢，有才華的出才華”，并能夠充分發(fā)揮人力資本在財富創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用。