三、培訓能提升企業績效嗎

培訓圈從來不缺熱鬧，各種新技術新概念你方唱罷我登場，就像一陣風。從一開始的E-learning，到行動學習，再到碎片式學習、績效技術，一直到最近的翻轉式課堂，培訓經理人在各家培訓機構的推介下，鮮見成功的案例。即使出現了個別成功的案例，也難以說是一種系統性的成功。

這些概念技術的層出不窮，一方面反映了培訓人的努力，希望自身的工作能為企業提供更多的價值；另一方面，也提醒培訓人需要思考一個問題，那就是培訓到底是什么？培訓的功能和使命是什么？它與學習有什么區別？

現今一個熱門的觀念是培訓要為組織績效做出貢獻。但培訓是否能勝任這一功能？培訓這個詞從西方傳入，英文的本義是，學習完成某項工作所需技能的過程（the process of learning the skills that you need for a particular job or activity.見柯林斯高階英漢雙解學習字典）。在這個詞傳入中國之前，中國的企業一直稱它為職工教育。從兩個詞來看，職工教育蘊含的意思更加廣泛。

我們可以看到，培訓本身就是讓你學習企業內完成工作所需要的技能。但是這些技能的具體內容是由該企業的設備、生產線、工藝、組織運作流程決定的。后者決定了前者，即使學員學會并熟練運用該技能，但卻不一定對組織績效的提升有作用，因為組織的運作方式決定了組織的績效。這也是質量管理大師戴明的著名“紅珠試驗”中強調的，即員工的績效除了自身的態度和技能外，績效的上限是由整個組織系統決定的。

這一點在筆者的工程師生涯中得到了驗證。筆者曾經供職的工廠焊接生產線，工作是生產汽車貯氣筒。在貯氣筒的端部三角焊接區域，總是因為焊接熱變形而產生鼓包，這樣筒體橫截面就不是設計要求的圓形而是桃形。工廠派焊接技術純熟的工人來完成這道工序，但是仍不能解決。此時工人的績效很顯然已經不能靠本身的技能水平或自身態度的改善來提升，只有更改產品設計、生產工藝方可改進。在這里，工人的技能水平提升是培訓問題，產品與工藝的改進則是組織發展問題，因為其牽扯了一系列的組織運作：研發更改、新的設備投資等。所以，指望培訓對組織績效做出貢獻顯然是不太明智的。培訓有作用，但是作用有限。

回到開頭的問題，培訓到底是什么？如何界定培訓的功能和使命？一方面，培訓就是教會大家應用企業工作所需要的技能；另一方面，培訓還得根據組織發展要求來考慮人發展的需要，為其奠定進一步發展的知識基礎。這個有點像我們中國企業過去強調的職工教育。前者是滿足當前崗位工作要求，后者是滿足未來人力資源發展要求。總而言之，培訓的功能是教會人掌握新知識技能而不是應用的管理。

學員應用所學知識技能取決于多方面的因素，如個人的意愿、組織的環境支持等。就如同筆者前面所提到的例子，盡管技術人員前期已經學習了解了各方面的技術信息，但是因為沒有組織的決策支持，遲遲無法將學到的相關知識應用于問題的解決。直到組織的高層下定決心，組建課題組，研究解決方案并制定方策，最后實施才得以將問題解決。所以，培訓奠定了解決問題的知識基礎，但不代表學到的人會解決問題，因為缺乏組織層面將所學應用于實踐的支持。

柯克帕特里克·塞爾的四層評估中，除了學習和反應兩個層面培訓自身能掌控之外，行為與結果層面則需要其他方面的配套管理。培訓本身的職能是無法涵蓋應用管理的，需要其他人力資源、業務管理策略來進行配套支撐。但需要說明一點，這并不代表培訓不可以爭取這些支撐，只是這已經不是培訓職能能夠管控的了。

因此，不要將培訓往它不勝任的方向推，除非你打算將培訓部門改為員工學習與組織發展部門。培訓需要回歸本原，就是教會員工企業需要的知識技能，而這些知識技能是經過企業多年驗證，并被證明是高質量完成企業工作任務的有效知識技能。培訓不同于學習，學習也不是培訓。當員工學到知識時，培訓就完成了，而學習則還要強調實踐、反思、升華。

培訓的價值一方面在于通過對人員的訓練，縮短人員適應崗位要求的時間，從而提升效率。另一方面，培訓的價值也在于為企業下一步的發展變化提供具備新知識技能的人力資源支撐。所以，永遠不要陷入ROI（投資回報率）式的自我證明的迷途。培訓不同于直接創造價值的業務部門，當你想用業務部門的價值證明思路去證明培訓時，就意味著你將陷入一個充滿糾結、挫折的境地！若要證明，只能證明我們今年到底培訓了什么，學會的人有多少，具不具備應用能力等。

過程參數及方法正確，結果一定正確，這是我做工藝設計時的經驗，對于培訓而言，同樣適用。