前言

中國企業教育培訓工作對于大部分培訓人來說一直有著“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的感覺，也成了培訓人心目中隱隱的痛。有些人認為，作培訓就是請個老師把員工召集到教室中上課；也有些人認為，培訓要不要都不重要，讓員工在工作中干就是對員工最好的培訓。誠然，出現如此的現象，既是中國企業管理者的悲哀，更是培訓人的悲哀。在中國高速發展的大環境下，企業的最高目標都是抓緊時機搶抓市場，不要停下腳步的原則，技術沒有可以山寨，人才沒有可以重金挖取，就是不要自己慢慢培養。但是，當中國發展到要走向創新的路徑時，技術只能原創，這就需要企業人才自身的水平與能力提升，靠挖獵別人的人才方式不足以支撐創新發展需要，培養人才就自然要成為一項必然選擇。

但同樣，許多培訓人困惑于培訓效果為何難以彰顯，培訓的價值又是什么？而培訓圈越來越多的概念，你方唱罷我登場，各領風騷幾天的景象，讓人不禁亂花漸欲迷人眼。一些培訓經理癡迷于技術，而忽略了技術以外的一些東西——管理的重要性。本書的寫作目的之一就是在于試圖解答這些問題。

做任何一項工作，都是在企業提供的環境平臺上完成。環境平臺不好，再優秀的人也很難獲得優秀的成果，培訓同樣如此。培訓效果的取得，很大程度上取決于企業的環境平臺。對于培訓而言，這個環境平臺就是培訓體系。培訓體系的建設，不能只關注培訓本身，還要關注對培訓有關聯但是又不屬于培訓專業范圍內的東西：人力資源管理、職業生涯發展、業務部門在培訓中的角色界定等等，這些在很大程度上決定了培訓工作可以拓展的邊界與培訓的針對性。同樣，培訓自身的東西也是企業培訓有效性保障的一方面。比如：師資、課程、培訓運營的組織架構、培訓隊伍的專業性等等。

培訓的許多工作看起來很美好，但是干起來會發現并沒有達到我們的預期。比如，我們以為師資、課程培養開發出來，就會提升內部培訓的有效性，緩解我們培訓資源的緊張。可實際上當我們真的開展培訓時，就會發現內部培養的師資缺乏積極性，我們開發的課程使用量并不高，這讓我們百思不得其解。這也是本書試圖去解釋的。因為我們搞錯了步驟，我們還沒有構建起激發內部分享的文化時，就急于去開展師資培養與課程開發，結果就出現了沒有預料到的結果。

而當今人口特征的變化，技術的變化，都給培訓形式帶來了新的變革可能。本書在最后也嘗試討論了未來的培訓發展形式，以及這些應用的前提。未來培訓變革的兩大驅動因素：人口和技術。我們只有基于這兩大因素去看待當今的許多新概念：移動學習、碎片學習、社群學習、瀑布式課程等等，才能理解這些概念是否在你的企業里適用。這些新的學習方式主要對Y世代的新新人類適用，如果你們企業的主力軍還是“70后”“80后”時，你要慎重考慮。未來的培訓形態還有一大存在基礎，就是知識管理。如果企業不能將隱藏于個體身上的能力轉變為組織的知識與能力，新的學習形態就不會存在。無論什么樣的學習形式，一定是內容為王。所以你需要做好內容整理與開發，然后做好與需求的對接。

面對這些培訓管理難題與發展趨勢，作為一名培訓人，我們要怎么做？我們需要具備什么能力來適應這些挑戰？培訓人最需要戰略意識、客戶意識、品牌意識、學習意識、主動意識，同時要明白趨勢的變化會推動企業培訓人角色的轉變，這些趨勢會讓企業培訓人從培訓監督人向業務伙伴、知識產品服務者的角色逐步轉化。對于培訓而言，有兩大本質：一是讓員工掌握完成工作所需要的知識技能，并為其進一步發展奠定基礎；二是怎樣及時快速地滿足員工和企業的需求。當你把握這兩大本質時，培訓該如何進行，就可以結合你企業的特征盡情發揮。這就是培訓無招勝有招的境界。

最后，本書不是一本講培訓技術的書，而主要是講管理的書。做好培訓的管理與體系建設，比你掌握幾門技術更有效。