五、培訓如何學以致用

我們需要思考一個問題，個體學習與組織學習的區別。培訓顯然屬于個體學習的領域，而問題解決和組織績效提升則是組織學習領域的問題。彼得·圣吉有句話說明了個體學習和組織學習的關系：“只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。”我們可以看到，個人學習是組織學習的基礎，組織學習導致組織績效的改善，但是個人的學習并不必然會產生組織學習的改進，自然也就不會必然導致組織績效的改進。簡單來說，個體學習是組織學習的必要條件，而不是充分條件，而組織學習的結果反過來又會影響個體學習。

前人的研究也說了，個體學習和組織學習的方向一致，個體學習才會有效。個體學習的知識只有在廣泛傳播并形成內部共識后，才會轉化為組織學習。彼得·圣吉的《第五項修煉》中提到，個體學習要經過系統思考、自我超越、建立共同愿景、分享心智模式、團隊學習等過程才會轉化為組織學習，從而提升組織績效。

你可能要問，說了這么多高大上的東西，到底要怎么做才能讓個體學習真的促進組織學習，從而提升組織績效？

其實，以上問題用我們常用的話說，就是如何學用結合的問題。怎么做到學用結合？個體學習是無法直接轉化為組織學習的。它需要一個聯結機制，將個體的學習成果與組織中的問題解決結合起來，這個就是團隊學習。說到這兒，你可能開始有些明白了，也可能更糊涂了。團隊的學習又該如何進行才能發揮聯結的功能呢？

我們要談談個體學習、團體學習、組織學習都會產生什么樣的結果及都有些什么樣的方法去進行。

個體的學習方法，相信每個人都很了解。讀書看報是一種，與人交流也是一種，培訓則是企業里面常用的方法。個體學習的結果就是對新知識的掌握。

組織學習方法則有很多，學者Fulmer1998年作了一個總結（如表1-1所示）。

表1-1　組織學習的工具

這一看，是不是其實我們平時一直在進行組織學習？組織學習的工具也都是問題解決工具，組織學習的過程也就是問題解決的過程，只不過組織學習中的第四類工具很高級，我們平時用得很少而已。而組織學習的結果則是帶來新的知識、組織績效與能力的改變。

我們想想，怎樣將個人的學習方法與組織的學習方法融合到一起？前面已經說了，當個人的學習與組織的學習目標一致時，個人學習的成果就會轉化到組織學習上去。組織學習的目標是什么？當然是解決問題，不斷提升能力和績效，最終實現戰略。而企業為什么要安排員工學習？也是因為要解決問題、提升員工的能力。所以，我們就可以找到個體學習與組織學習之間的聯結體——問題（課題）。

當我們以問題為導向，設立課題，圍繞課題的研究解決開展學習時，個體學習和組織學習的目標就統一起來，此時的個體學習就最為有效。許多課題的研究解決是通過組建跨職能團隊來進行的，那么由此，我們可以設立團隊學習小組。團隊學習的結果形成問題的解決方案，產生新的知識，從而反過來對個體產生新的學習要求。而在團隊學習過程中，以上個體、組織的學習方法和工具可以綜合運用起來，使兩者有一個較好的結合（如圖1-4所示）。

可以看到，從個體學習轉化到組織學習的過程中，團體學習是個重要的閥門，而控制這個閥門的就是我們業務課題選擇的精準性。團體學習要建立在已有的個體學習成果的基礎上，依托具體的業務課題來開展，形成新的業務方案，在推廣過程中又轉化為員工的培訓需求，形成個體學習內容來源，這樣便形成了一個有效的良性循環。所謂養兵千日，用兵一時，個體學習就是千日養兵，團體學習就是一時用兵。

個體學習如果需要對組織的績效做出貢獻，就需要依靠團體學習，而團體學習的重要抓手就是問題。由此可以看到，課題的選擇對個體學習成果轉化為組織的學習成果是多么重要！

除了課題，還有一個要項就是，團體構成對象的選擇。如果選的人和培訓的人不一致，個體學習就很難轉化為業務課題的解決方案，也就是學用沒有結合到一起。

各類學習形成的結果（如圖1-5所示）。

再回過頭來看今天培訓圈里十分流行的行動學習、績效顧問技術，本質上是組織學習領域的技術，基于團體學習方式，依托具體的課題開展，目的就是改進績效。這里面涉及誰來確定課題，誰來負責組織建立學習團隊，誰來做出決策和應用推廣，誰來做學習方式方法的應用。這些都由培訓部門來負責的難點在于，業務部門是否會接受培訓部門的安排，而且培訓部門是否有足夠的人力去支持？組織學習需要眾多復雜的技術運用，而且涉及多個部門，這些都不是培訓部門能獨立完成的。

所以，不要認為個體學習（培訓）一定會提升組織績效。如果你希望培訓能為績效做出貢獻，那么首先要確定培訓內容是在硬技能領域還是軟技能領域？

如果是硬技能，比如設備操作、技術工藝規范、公文寫作規范等，培訓只要針對受訓對象，完成這些只要被掌握住就能很快地得到應用的知識技能進行訓練，并且隨著受訓對象對這些硬技能應用的次數增加，受訓對象個體的績效也會增加。但如果是軟技能培訓，比如管理知識、商務禮儀、溝通、時間管理等，是績效提升的必要條件，但還不是充分條件，需要與其他的一些外部條件相結合才能達到績效提升的結果。此時，可從培訓的組織方式上做出變革，依托具體問題開展培訓，開展團體學習，在尋求解決問題方案過程中來直接體驗所要求學習的內容。

比如，我們可以結合某個課題的研討會來學習會議禮儀與有效會議規則，并要求在會議中應用，或者在研討過程中提供問題解決工具來對新方法新知識進行應用。然而這樣做的難點是：沒有平時的積累，這種事到臨頭的培訓只怕很難找到合適的資源來滿足，還是要依賴于日常的學習與培訓。

當你組建學習團隊時，需要考慮團隊成員是否接受了足夠的與問題相關的知識技能訓練？如果接受了足夠的訓練，那么團體的學習就成為問題解決過程和新知識的產生過程。顯然，這已經不是培訓。事實上，至今還沒有哪一家的組織學習是通過培訓部門推動成功的，大多是最高層決策推動的結果。