二、企業營銷競爭戰略階段論的定義

企業營銷競爭戰略的階段論是指，因循內外部環境及自身資源狀況的不斷變化，企業采取與環境和資源匹配的最佳戰略及行動組合。

一般來說，根據年度銷售總量、利潤額、市場份額及行業銷量占比等指標進行階段定位，企業的營銷競爭戰略可分為生存期戰略、發展期戰略和領先期戰略。各階段戰略目標不一樣，所采取的策略也應有所不同。

尚揚認為，企業營銷競爭的過程是“產品、價格、渠道、推廣”的四輪驅動過程，營銷競爭戰略的制定是對四輪驅動的全局性及方向性考量。

由此，企業營銷競爭戰略的階段論涵蓋了兩個核心內容：一是營銷競爭處于何種階段由企業內外部環境和資源決定；二是這是一個變化的過程，并形成階段間的相序性。因此，營銷競爭戰略階段論的本質是企業在合適的時間做合適的事情，以保證四輪驅動的協調性。

企業營銷競爭戰略的階段論其實是常識，但常識往往最容易被人忽視。正如人們看到蟬在陽光下歌唱，探究它為什么唱得這么大聲響亮，卻看不到蟬用了4年時間在黑暗中掘土。今天，人們看到六個核桃銷量每年都在迅猛地上漲，對六個核桃的成功進行著種種解讀，這固然是必要的。

但尚揚認為，任何不站在企業發展史的角度，帶著營銷競爭階段論的全局性思考去研究企業成功的營銷戰略軌跡的，都將是片面的、局部的。如此得出來的結論容易以偏概全、一葉障目。

（一）“怕上火”定位前的王老吉摸索階段

最典型的例子，是當初創造單罐銷量奇跡的紅罐涼茶王老吉被定位理論解讀后，使人認為定位即戰略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠預防上火的定位。因此，誤解為只要有了定位，企業的營銷就不是問題了，就等著銷量上漲了。

毋庸置疑，定位是王老吉重要的營銷戰略組成，但絕非全部和唯一。

如果沒有從飲料經銷商轉為生產商的掌門人陳鴻道先生，依靠冰紅茶等多個產品對渠道網絡的多年耕耘，沒有溫州餐飲三紅消費氛圍的推動等先決條件，單靠“怕上火”的宣導和傳播，王老吉的定位則難以在短時間內快速建立并發揮作用。

也就是說，從1995年成立到2003年引入涼茶定位，加多寶公司的營銷同樣重要，同樣值得研究，這段時間恰恰是民營企業重要的生存期。可以說，沒有這9年渠道資源積累、團隊打造、飲料運營的經驗積累，就不可能有后面定位的精準落地。因此，定位之前企業猶如在黑暗中掘地，其必要性和重要性不能被定位的光環所掩蓋。

（二）養元六個核桃的初創期

同樣，養元六個核桃在2009年與尚揚進行戰略合作前，也經歷了從0到3個億的企業生存期。

2002年范召林總經理正式操盤養元市場營銷，養元才真正開始飲料的系統化運營。用范召林總經理的話來說，此時的養元除了有一個核桃乳的產品配方外，是一個“無資金、無團隊、無市場”的小微企業，幾乎是一窮二白。2008年養元總銷售額為3億元，養元用了7年時間度過企業艱難的生存期。這7年，養元的營銷策略可以概括為“跟名牌、多產品、建渠道”。

養元六個核桃作為植物蛋白飲料，初期是跟隨露露，借著露露在北方餐飲市場和禮品市場的風行，進入市場。六個核桃的苗條罐，包裝的藍色調及同樣的包裝箱式樣都體現了“跟”的策略。當時，一個有趣的現象是就餐時消費者要喝露露，服務員遞上來六個核桃，顧客一看也是藍色易拉罐，再經服務員介紹，就喝喝看，一喝，口感還可以，顧客不再拒絕。當初，六個核桃就是通過這樣的“跟”，縮短與潛在顧客的距離，在激烈競爭的市場夾縫中尋找機會。同時，養元除了核桃乳產品外，還有核桃八寶粥、核桃杏仁露、蘋果醋等產品，形成多產品組合，降低了新生企業的運營風險。