二、公司文化是崗位勝任要素的基礎

俗話說：“不是一家人，不進一家門。”所謂的一家人，我們應該理解為是與這一家的門風或者說家風相適應的人。企業的家風即是企業核心理念、經營哲學及價值傾向等為代表的企業文化，它是建立崗位勝任要素標準的首要考慮因素。如華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，那么公司的每個崗位勝任要素標準都應以此為基準，選擇那些重視客戶、有拼搏奮斗性格特征的求職者。

就此，我們以一份銷售人員勝任能力模型為例進行分析，如表2-1所示。

表2-1　銷售人員勝任能力模型部門

如果排除企業文化及價值傾向因素，單就銷售人員這一崗位分析，該銷售人員勝任能力模型無疑是一份勝任要素全面、標準定位清晰的優質勝任能力模型。但是拿來作為華為公司銷售人員崗位招聘的標準是否可行呢？回答之前，我們不妨分析一下華為的核心價值觀。

華為用“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”作為公司的核心價值觀，彰顯出對華為人的基本要求：必須有客戶至上的理念，一切為客戶著想，從為客戶創造價值的角度出發；強調每個華為人要有激情，吃苦耐勞、艱苦奮斗、勤奮敬業；倡導團隊精神。任正非的話佐證了這一點，“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素”。

暫且不論我們對華為核心價值觀認識的準確與否，可以肯定的是進入華為工作的人必須符合此要求，而后才是崗位技能的要求。回過頭來，我們再對銷售人員勝任能力模型進行分析，不難發現其中少了華為對團隊精神的要求。雖然有抗壓能力要素，但沒有清晰的艱苦、勤奮的品德特征要求。如此，我們就不難得出其可否用作華為公司銷售人員崗位招聘的標準了。如果要用，就應對其進行適應華為核心價值觀的修改。否則，一個不符合公司價值理念的人進入公司，他就會“修改”公司的價值觀。

對于已經明確公司價值觀的企業，以公司的價值理念作為崗位勝任要素的基準標準并非難事。如果企業還處于創業期，或還沒有清晰的價值理念，那么如何才能找到崗位勝任要素的基準標準呢？在這種情況下，我們一般會以老板的價值傾向作為崗位勝任要素標準的基準參考標準。人們常說“道不同，不與為謀”，選擇與企業掌舵之人同“道”者進入企業，既是適應企業、將來形成企業價值觀的需要，又是避免與企業掌舵人產生價值理念沖突的需要。因為企業的核心價值觀從某種意義上是脫胎于企業掌舵人的價值觀，所以聰明的HR總結出了“有文化說文化，沒文化看老板”的崗位勝任要素標準設定法。

企業核心價值理念是制定崗位勝任要素標準的基本依據，它對企業的長遠發展有極其重要的作用。面試官在進行崗位勝任素質要素分析、設定崗位勝任素質甄選標準時，應給予高度重視，并在招聘甄選操作時先行求證。