第三節　“同城多店”的家具經銷商很難做大做強

據不完全統計，中國家具生產企業有5～6萬家，中國家具銷售商（經銷商）的規模數量更是龐大。隨著中國房地產蓬勃發展的十幾年和全國家居連鎖零售業巨頭，如紅星·美凱龍、居然之家、月星家居，以及區域家居連鎖企業，諸如濟南銀座家居、張家口華耐家居、福建喜盈門、鄭州歐凱龍家居、石家莊東明家居等零售連鎖賣場的迅速發展，家具銷售商越來越多。在地級市及上述城市，家具經銷商還是主要以店中店專賣店的形式存在，多數有實力的家具經銷商一般都在當地的多個家居零售賣場開設多個家具專賣店，我們熟稱“同城多店”。

截至2004年，中國的地級城市有283個，加上23個省會城市和直轄市及經濟條件比較好的縣級市。300多個城市的“同城多店”的家具經銷商不計其數，到目前為止，年銷售額過1億元的經銷商寥寥無幾，年銷售額過8000萬元的經銷商屈指可數，年銷售額過5000萬元的經銷商也不多見。為什么在至少千萬級基數的家具經銷商從業大軍中，很難找到年銷售額過5000萬元的家具經銷商呢？其深層次的原因在哪里呢？

1.家居賣場強勢，經銷商弱小

家具生產企業的產品銷售渠道單一，嚴重依賴家居連鎖賣場的發展而發展。這種行業的畸形發展制約了經銷商的發展壯大。

中國家具生產企業按照主產地可以劃分為廣派家具、京派家具、川派家具、浙派家具、魯派家具、冀派家具、北派（東北）家具等幾大派系，目前占家具主流的是廣派、京派和川派家具，各派系都有知名的家具品牌，各主要產品品類也有品類的代表性品牌。這是生產企業的大致情況。

我們再來看看，占主流的全國連鎖家居賣場的定位、品牌規劃及產品規劃。在地級市及經濟條件比較好的縣級市，是全國連鎖家居賣場布局的重點。行業人士都知道，這些連鎖賣場每到一地，幾乎都是靠“大而全”能提供“一站式購物”的規模優勢來挑戰當地的主流家居賣場的。定位中高端，而其招商的對象就是當地比較成熟的家具賣場中的有實力的經銷商。這樣就產生一種結果：經銷商被迫進駐多家大賣場形成“同城多店”的經營模式，受諸多因素限制，多數經銷商難以應付。

第一，生產企業與連鎖家居賣場戰略合作，經銷商不得不進場。

家居連鎖賣場由于其全國連鎖的規模優勢所在，其與眾多家具行業主流品牌的生產企業都簽訂了戰略合作協議。通常情況下，當這些全國連鎖賣場拓展的新店，戰略合作家具企業都是要進駐的，并且賣場的品牌布局圖早已規劃好。當地已在做與賣場有戰略合作生產企業品牌專賣店的經銷商必須進場，否則，工廠就會找其他經銷商進駐賣場做該品牌的產品。

尤其是京派和廣派家具品牌過度依賴這些家居賣場的發展而發展。嚴重制約了經銷商的自主發展壯大，而全國連鎖賣場中很少見到川派的代表性家具品牌。川派家具品牌主要是進駐當地城市的知名賣場，在縣級市場主要以單品牌獨立店的形式存在。川派家具品牌的經銷商年銷售額過千萬的比比皆是，這就是中國年銷售額第一的家具生產企業誕生在四川，而非廣東和北京的原因之一。經銷商做不大，生產企業是不可能做大的。

第二，連鎖家居賣場的“大而全”模式要求對各派系的家具品牌都要有適當的配比。單品牌的賣場位置及產品展示面積受限，經銷商難有作為。

正因為賣場的“大而全”的一站式購物模式，注定了單個品牌在賣場的面積非常受限，展示的產品系列也比較單一。同時，賣場也是為了控制品牌切換的成本，增強自己的話語權，賣場也不希望超級經銷商的出現。在某一城市，經銷商為了保證自己在當地的獨家經銷權，往往是只要有大的賣場開店，經銷商就要至少再開一個專賣店。暫且不考慮進駐是否會盈利及開店成本，就是同一個品牌在同一個城市需要開多家專賣店。假如某個經銷商做了三個以上的行業知名品牌的專賣店，隨著連鎖賣場的進駐開店，其不是都要開專賣店嗎？是的，事實就是這樣，很多經銷商就是在1～2年內由于多家大賣場的連續進駐開店，讓自己陷入經營困境。

第三，在當地，非獨家經銷的家具品牌多半會被經銷商弱化。同品牌由不同的經銷商運作，難以形成合力。該品牌的經銷商誰也不愿意做品牌的長期培育投入。品牌在當地的培育難以建立廠商共贏的發展機制。

面對這樣的局面，經銷商會不停地切換品牌，每切換一次品牌就是一次風險，而且品牌的切換投入比較高。

2.廠商博弈，制約經銷商發展壯大

家具經銷商是家具工廠的下游，多數經銷商受制于工廠，從整個家具行業來看，經銷商明顯處于弱勢地位。多數經銷商不得不按照家具工廠的規劃來發展，經銷商難有自主權。具體表現在：

（1）經銷商不能做競品。

由于職業的原因，我參加過多個家具生產企業的營銷會議，對于同一個問題，幾乎所有的知名企業的營銷總監的回答都是一致的，那就是經銷商不能做競品。我問什么是競品？經銷商做競品又會怎樣？做競品就沒有好處？營銷總監幾乎都沒有深究過。他們的普遍認知是：經銷商做了競品，自己的產品銷售肯定會受影響，經銷商做了競品，不重視自己的產品怎么辦？某品牌產品和自己的產品直面競爭，怎么能容忍經銷商做競品呢？這就是在很多城市，你見不到同一個經銷商手中經營同品類中的多個知名品牌的原因。由于經銷商不能在當地同品類產品中建立規模優勢，其市場的競爭力和影響力就很難凸顯出來。

（2）經銷商跨品類經營風險巨大。

經銷商做競品，工廠會弱化對經銷商的幫扶，逼迫有實力的經銷商跨品類經營。迫于工廠的壓力，有經濟實力，又有發展野心的經銷商不得不選擇跨品類經營。當你與做多品牌經營的專賣店的經銷商接觸時，你會發現，他開了一個板式品牌專賣店、一個沙發專賣店、一個實木專賣店、一個歐式專賣店、一個新中式專賣店。而家居賣場又是按照產品的品類做布局規劃的，也就是說多品牌運作的經銷商在多個賣場的多個專賣店是比較分散的，很難形成規模效應，各個專賣店所針對的目標消費群也不同，也不便做統一的營銷活動推廣。

也就是說，做多品牌跨品類經營的經銷商開了10個專賣店與開1個專賣店的經銷商相比并沒有多大的競爭優勢。在經濟環境不好的情況下，反而增加了運營成本。近兩年，你會發現，做多品牌多賣場多專賣店的經銷商都在頻繁關店，就是這個原因。

3.戰略規劃缺失，系統運營滯后

多數家具經銷商在做大規模的同時缺乏必要的戰略規劃，沒有建立起專業的運營管理團隊。

（1）經銷商沒有品牌資產保障。

很多經銷商年銷售額都過千萬，甚至年銷售額做到了3000萬元以上，但是其身份還是個體工商戶。暫且不談稅務對經銷商注冊公司的影響，就從利于自身發展的角度看，經銷商就缺乏長遠的規劃。有的經銷商干脆用生產企業的品牌名稱作為其日常開展業務的名稱，這是非常可怕的事情，一旦有一天生產企業與經銷商終止了合作，經銷商多年在當地做的廣告和品牌知名度的培育將付諸東流。

（2）經銷商未打造自身品牌價值。

多品牌運作的經銷商應該注冊自己的公司，有自己的企業名稱、Logo、定位、規劃，所經營的品牌都是自己公司的一分子。當經銷商公司在當地的知名度遠遠大于所經銷品牌的時候，經銷商就擁有了與賣場和生產企業談判的話語權。否則，經銷商就是一個可有可無的中間商，工廠隨時可以淘汰經銷商。

（3）未建立競爭強大的優勢。

很多經銷商缺乏戰略的眼光，對于該入駐什么樣的賣場，不該入駐什么樣的賣場，應該讓什么品牌什么品類入駐某一個賣場沒有做科學、系統、有針對性的分析，對當地各賣場的優劣勢、發展前景把握不準；對于如何在當地賣場中占有一席之地，沒有做系統的思考；盲目的投資跟進，往往是勞民傷財。隨著同行的跟進模仿，同質化競爭加劇，銷售和盈利一日不如一日。未形成體系化運作管理，難以抵制同行的同質化模仿和競爭，這就是很多經銷商有一定規模后就開始衰敗的原因。

（4）專業人才欠缺。

在賣場過剩、同質化競爭、市場需求銳減的大市場環境下，多品牌運作的經銷商沒有打造出一批專業的企劃人員、市場推展人員、店長、售后服務經理、財務經理、專業跟單員、內部培訓師等專業人才，是很難將一個“同城多店”的年銷售幾千萬的以家具零售為主的商貿公司做大做強的。