培養彼此包容、集體為先的團隊意識

對于任何人來說，想要提升團隊的戰斗力和效能，那么首先應該了解團隊存在的意義和價值，明確團隊以何種方式與形態存在，而這就涉及一個最基本的概念——“團隊意識”。作為團隊的靈魂思想以及存在的基礎，團隊意識是構建高效能團隊的基本元素。

有人曾經對團隊意識做過一個恰當的描述：

在團隊中通常存在四個人，分別是“每個人”“某些人”“任何人”“沒有人”。假設有一項非常重要的工作要完成，那么從原則上來說，“每個人”都被要求去做這項工作，但事實上“每個人”都認為“某些人”會主動去完成任務，這樣一來，“任何人”都有可能去做事，但當“每個人”都這么想的時候，反而“沒有人”去做這件事了。

在這之后，“某些人”開始感到生氣，因為這是“每個人”的工作，而“每個人”卻覺得“任何人”都可以做這項工作，殊不知“沒有人”能夠領悟到“每個人”都不會去做事。到了最后，當“沒有人”做這件“每個人”都應該去做的事情時，“每個人”都會想辦法指責“某些人”。

這個絕妙的描述其實指出了團隊意識的一個顯性基因，那就是團隊合作。在培養團隊意識的時候，最重要的一點就是內部合作。合作是整個團隊概念中的核心部分，只有懂得相互協作、相互依賴，整個團隊才能變成一個被集體意識包裹的整體。一個優秀的高效能的團隊必須形成一股合力，每一個隊員都以團隊利益為重，彼此合作，相互補充，擁有共同的奮斗目標，這樣一來，整個團隊才能形成足夠的凝聚力，互相激發，內部的交流與執行才能夠變得更加順暢、更加高效。

個人的執行力并不能代表團隊的執行力，個人的力量也不能代表團隊的力量，團隊的發展能量不能簡單地將所有人的能量疊加起來，而是要求每一個人能夠相互協作、相互補充，實現力量的最大化。如今，合作已經成為主流，有人做過調查，發現諾貝爾獎設立的前25年，合作獲獎的只有41%，而現在合作獲獎的已經占到80%。在其他一些更為常見的工作領域，合作更是不可或缺。

有個經濟學家說過，團隊合作并不是簡單的5加5，其效果往往是5乘以5。在合作中，團隊成員之間可以實現信息共享，資源共享，可以為自己發揮優勢創造更好的條件，并且有效降低自身劣勢帶來的負面效應。合作帶來了更多更好的機會，也增強了競爭力，實現了成本的最小化和利潤的最大化。

在一個高度合作的團隊中，最大的便利在于不同的人在做某一件事的時候，可能只需要關注其中某一個環節。比如專門負責提供資料，專門負責接待，專門聯系客戶，專門準備資源，專門調查市場，專門收集信息，或者專門進行技術驗證。兩個不同職能的員工，一個負責市場營銷，一個負責產品研發，如果雙方互不聯系，堅持各做各的，那么負責營銷的人可能會受制于產品質量、種類、功能等問題而難以發揮自己的能力，簡單來說，就是營銷能力很強，但是產品不受市場歡迎。如果雙方進行合作，負責市場營銷的人將市場的需求和環境反饋給負責研發的人，而負責研發的員工可以設計出最適合市場的產品，這樣反過來又給負責營銷的人提供了便利，提升了他的營銷效率。領導者要做的就是將互補性強的人搭配在一起工作，提升效率和效益。

微軟中國研發中心的總經理張湘輝說過：“如果一個人是天才，但其團隊精神比較差，這樣的人我們也不要。中國IT業有很多年輕聰明的人才，但團隊精神不夠，每個簡單的程序都能編得很好，但編大型程序就不行了。美國微軟開發Windows XP時有500名工程師奮斗了兩年，有5000萬行編碼。軟件開發需要協調不同類型、不同性格的人員共同奮斗，缺乏領軍型的人才、缺乏合作精神是難以成功的。”

不過，想要確保雙方實現互補，有時候則要想辦法克服“差異”和“沖突”這一類問題。由于每個人的特點都不同，其思維方式、個人水平、資源、地位、背景、性格、經驗都是不一樣的，因此免不了會出現差異，而且就算是那些有著合作愿望且具有雙贏思維的人，也極有可能是完全不同類型的人。差異的存在就容易導致分歧和矛盾的出現，而矛盾沖突一旦出現，合作就會出現障礙。因此，人們對于沖突和差異的看法，往往決定了他們是排斥對方還是選擇彼此容忍。想要培養有團隊意識的領導者，就必須打造包容的內部文化，接受和包容更多不同的觀點和想法，并且鼓勵員工彼此接納。

打造和培養內部的團隊意識，還有一點也很重要，那就是確保個人利益服從集體利益，甚至于當個人利益和集體利益出現沖突時，大家也會毫不猶豫地摒棄私利。比如艾柯卡在接手克萊斯勒公司總裁一職的時候，公司的管理一片混亂，資金嚴重缺乏，為了推進內部的改革，艾柯卡將36萬美元的年薪降為1美元，此舉讓其他管理者大受感動，所以大家也紛紛降低工資，為公司的發展盡量騰出更多的資金，不僅如此，他們還努力投身于工作之中，改變了過去只為自己的利益考慮的觀念和做法。正因如此，克萊斯勒公司很快從一家瀕臨破產的企業成長為美國三大汽車巨頭之一。

團隊意識是高效能團隊最重要的一個標識，也是團隊能夠運行的基本元素。沒有團隊意識的組織只能算是群體，而群體具有盲目性、混亂性、非統一性等缺點。團隊領導者如果想要打造一個高效能團隊，就要確保內部的文化具備“團隊合作”“集體主義”的基因，這才是提升團隊價值的關鍵。

打造歸屬感，提升員工的積極性

德國經濟學家哈恩曾經對德國國家發展銀行（KFW）做出這樣的批評：“在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點兒小差，結果加在一起就創造出了‘德國最愚蠢的銀行’。”

哈恩之所以會提出如此尖銳的批評，就在于2008年9月15日上午10時，遭受金融危機沖擊的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，無奈向法院申請破產保護，這一消息成了當時最轟動的新聞，全世界各大電視、電臺媒體以及網絡幾乎在第一時間就跟蹤發布了這條驚人的消息。

與此同時，很多銀行、企業、個人也迅速終止了與雷曼兄弟公司的業務往來，可令人匪夷所思的是，10時10分左右，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，以計算機自動付款系統直接向雷曼兄弟公司的銀行賬戶轉入3億歐元。要知道這家公司的賬戶馬上就要被凍結了。毫無疑問，這筆錢將有去無回。德國國家發展銀行的愚蠢舉動迅速引起了德國社會各界強烈的不滿，德國財政部長親自調查此事。

不久之后，法律事務所的調查員開始詢問銀行各個部門的數十名職員，主要是詢問他們在那10分鐘內做了什么，并將對方的談話記錄下來。之后調查員擬定了一份調查報告遞交給國會和財政部，而報告的內容讓人感到無語。

首席執行官烏爾里奇·施羅德說：“我知道今天要按照協議約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會討論決定。”

董事長保盧斯說：“我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。”

董事會秘書史里芬說：“我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。”

國際業務部經理克魯克說：“星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。”

國際業務部副經理伊梅爾曼說：“我忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。”

負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬說：“我讓文員上網瀏覽新聞，一有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡了。”

文員施特魯克說：“10點03分，我在網上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。”

結算部經理德爾布呂克說：“今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。”

結算部自動付款系統操作員曼斯坦因說：“德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。”

信貸部經理莫德爾說：“我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司破產的消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。”

公關部經理貝克說：“雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事，我想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。”

正是銀行內部每一個人都缺乏責任感，才使得一個簡單的錯誤沒有及時被發現和制止，最終給整個銀行帶來了巨大的損失。這樣的表現無疑表明了銀行內部的相關管理層和職員缺乏最基本的歸屬感，他們對于自己所在的銀行并不關心，而這樣的情況在很多團隊中都很常見。

當然，當團隊管理者在抱怨自己的隊員缺乏最基本的責任感和歸屬感，遇到事情根本不會盡心盡力，不會像對待自己的私人事務那樣用心時，其實更應該反思自己的管理能力，他們可能忽略了對內部成員歸屬感的培養。

歸屬感是團隊文化的一個重要組成部分，它的形成不是一蹴而就的，一個員工不可能剛入職就會產生歸屬感，它的形成需要一個漸進的過程，這也是一個了解和融合的過程。它一般分為三個層次：最低層次的歸屬感就是團隊中的個人對團隊相關信息的大致了解，個人追求的是團隊薪酬、福利、文化、價值觀與自身基本狀態的契合度，一旦自己的物質和精神需求得到滿足，個人將義無反顧地加入團隊當中。

第二層次是指團隊中的個人開始對團隊進行全面認知、熟悉的過程。團隊會進行各種培訓，幫助隊員逐漸感受、感知、熟悉、適應各個方面，此時，團隊中的成員會對內部的經營理念、決策、精神文化和制度規范產生基本的認同感。

最高層次是指團隊成員在生理、心理、感情、人際關系等方面的需要得到滿足后，會對團隊領導者的思維方式和團隊的核心價值觀產生深層次的認同感，并由此引發個人安全感、公平感、存在感、價值感、成就感、滿意度的提升，最終形成強烈的歸屬感。

比如某個員工進入一家公司后，首先會了解公司開出的薪資條件是否具有吸引力，會看看公司的企業文化是否優秀，然后他會憑借著第一印象留在公司，這是最初的印象。在工作一段時間之后，公司會有針對性地進行培訓，讓員工更好地融入新的工作環境。更詳細地了解內部的理念、制度、文化后，如果員工產生了認同感，證明他對這家公司有好感。但這種好感并不是歸屬感，因為員工并不清楚自己是否能夠得到尊重，自己是否會獲得發展的機會，因此他工作的出發點多數時候還是為了自己，或者為了證明自己是否獲得了重視，這是簡單的驗證階段。只有等到自己的相關需求得到滿足后，他才會對團隊的經營理念、工作氛圍、文化底蘊產生共鳴，并結合自己的存在感、成就感和受到的尊重產生更高級的心理體驗——歸屬感。這個時候，員工才愿意更加積極主動地工作，才愿意將自己的利益追求與團隊的目標緊密結合起來。

如果將歸屬感說得更加通俗一些，那就是主人翁意識。簡單來說，一個出色的團隊管理者應該鼓勵內部成員成為團隊的主人。而這種鼓勵需要從多方面入手，比如物質利益的滿足。物質是員工加入團隊最基本的需求，因此領導者必須積極維護員工的物質利益，為員工提供更好的發展平臺，給予更多的發展機會，這是對團隊成員能力的一種最起碼尊重。另外平時要注意關心員工的生活與工作，幫助他們解決各種問題，這是贏得員工信任的一種方法；在工作中，要積極與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，鼓勵他們參與更多的內部決策；要經常贊美員工，多說一些“我們”，讓員工感受到存在的價值。

美國管理大師托馬斯·彼得也說過：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構、形式和管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量以及信念對組織全體成員所具有的感召力。”領導者有必要引導和激勵員工融入團隊的發展規劃之中，融入團隊的日常行動理念之中，這種融合最終會培養出更多有歸屬感的員工。

創建創新文化，讓團隊更具活力

隨著社會的不斷發展，創新成為一個重要的詞。無論是個人、團隊還是組織，都非常注重創新的力量。只有不斷創新才能保持團隊的競爭優勢。不過想要實現創新，想要擁有完美的創造力往往很難，很多團隊和組織仍舊處于創新能力不足的狀態。

一個人如果缺乏創造力，可能意味著他沒有創新意識，但一個團隊如果缺乏創造力，大都不是因為內部成員不具備創造的能力，而在于整個團隊缺乏創新的文化和氛圍。如果整個團隊趨于保守或者不重視創新，那么內部成員的創造力就會受到壓制。因此想要提升團隊的創新水平，最重要的是打造良好的創新文化，這樣就可以營造良好的創新氛圍，就可以激發內部員工的創造潛能。

比如谷歌公司鼓勵員工進行創新，為員工設定了許多寬松的工作環境，員工在工作的時候具有很強的自由度，不用像一般的上班族一樣受到各種約束。為了給員工提供更好的創新條件，很多時候，公司規定員工可以自己制訂研究的方向，然后上報給相關部門的管理者，獲得審核之后就可以獲得足夠的研發資金。

谷歌公司有一個著名的實驗室Google X，正是在這個實驗室中誕生了無人駕駛汽車和Google Glass。許多人都不清楚Google X中間的“X”究竟是什么意思，其實“X”代表的是羅馬數字里的“10”，這個數字的含義是說實驗室研發的技術必須比市場上現有的技術好上10倍，速度要快10倍，這樣的創新要求極大地激發了谷歌公司內部的創新意識和創新氛圍。

一些團隊管理者常常會特意給隊員留出一定的“創意時間”，讓隊員做自己喜歡做的事情。谷歌公司就擁有一項著名的20%政策，即每個員工都有權利在其工作周內花費20%的時間來完成其主要任務以外的項目。這樣做的目的就是讓員工有足夠的時間脫離工作任務的束縛，在自己喜歡做的事情上發揮出更多的創造力。正是依靠這種方法，谷歌公司建立了新型的核心功能：Gmail和AdSense。

20世紀90年代，朗訊公司的貝爾實驗室是全世界著名的創新團隊之一，公司的很多技術都引領了世界的發展，其中的重要原因就是整個實驗室一直都處于非常活躍的狀態，所有員工不用上級領導吩咐，就可以保持一種良好的工作狀態，所有人都在為研發新東西而努力。

這些高效能的創新團隊都非常注重創新能力的培養，非常注重對創新文化的打造。不過，創新文化并不是無緣無故出現的，想要讓團隊具備創新的意識和氛圍，還要懂得把握創新的驅動機制。

——學習和模仿

一個團隊的創新最初往往都是從學習和模仿中形成的，如果能夠鼓勵所有成員主動學習和模仿，借鑒他人的技能和經驗，學習他人的思維，模仿他人的模式，并逐步改進，就會提升內部的創新能力，也會慢慢打造創新文化。

世界上那些偉大的公司大都經歷過學習和模仿的階段。由于一開始缺乏技術基礎，也缺乏創新的氛圍，團隊管理者會要求隊員向那些更出色的團隊學習，模仿他們的技術產品，模仿他們的模式，通過學習積累更多的技術基礎，同時慢慢營造出良好的創新氛圍。學習、模仿并適當進行改進，這往往是最初級的創新，也是推動內部創新文化繁盛的方式。

日本和美國都是世界上最出色的創新國家，這兩個國家的企業具備強大的創新文化，但它們的創新文化并不是一開始就建立的，而是經過效仿和學習歐洲的先進技術、先進文化而形成的。

在中國，也有很多企業成了世界上創新能力很強的組織，而這些企業一開始也是從學習和模仿開始的，比如華為公司如今的創新能力在世界上首屈一指，而它最初也是通過學習西方企業的先進發展模式才慢慢壯大的。

——恰到好處的激勵

激勵也是刺激創新文化形成的重要因素，一個團隊如果可以提供更好的待遇，可以滿足成員的利益需求，那么必定會刺激他們提升創造的積極性。換句話說，當員工意識到自己只要創造出更多更好的東西就可以獲得更多的獎勵時，就必定會激發出更大的主動性。

有關創新的激勵往往令人聯想到物質激勵，但是在很多時候，尤其是為大型企業工作的時候，金錢的激勵作用未必能發揮決定性的作用，甚至可能起反作用。著名撰稿人丹尼爾·平克（Daniel Pink）在《驅動力》（Drive：The Surprising Truth About What Motivates Us）一書中指出，人們在創造性任務上的表現可能會因為金錢的刺激而不斷下降，因為過度的金錢激勵會降低人們的專注度，使得人們單純地將獲得金錢當成工作的唯一動力，而非為了創造新的東西來獲得更多的認同感和存在感。

一些跨國公司內的創造者會選擇放棄財務的上升空間，而換取為大公司工作的機會。公司為他們支付合適的薪水是一項最基本的要求，但是對于創新激勵而言，一味將希望放在金錢上或許并不明智。團隊管理者在營造更好的創新文化時，應當同時在精神上給予員工鼓勵，應該贊美和尊重員工的創新行為，應該想辦法借助精神激勵幫助他們建立一種強大的使命感。比如當一個人提出奇思妙想的工作方案時，領導者要做的不是給予諷刺或者否決，而是應該以包容的心態來面對，在必要的時候應該在整個團隊或者整個公司傳播這種新理念。

一些非常聰明的團隊會特意舉辦非常隆重的創新產品發布會以及創新頒獎典禮，給予創造者展示自我的機會，宣揚他們的理念和成功的故事，而這樣做為的就是讓那些創造者感受到自身的價值，感受到來自團隊的尊重。研究表明，選擇和自主權會對初創企業員工的幸福感、積極性和創造力產生積極的影響。

——良好的內部溝通

內部的溝通和辯論有助于形成良好的競爭關系，從而刺激人們產生更多的創意，當某個人提出一個不錯的觀點時，如果其他人能夠指出其中的錯誤，那么這個人肯定會想方設法對自己的想法進行改進。當團隊內部每一個人都處于這樣的交流模式當中時，整個交流氛圍和創新氛圍就會慢慢形成。

創新還離不開良好的組織彈性，創新文化雖然是精神層面的東西，但是它來源于創新者本人，人才才是創新能力和創新文化得以形成的關鍵。那么如何才能培養和激發人才的創新意識并發揮創新能力呢？其中一個有效做法就是增強組織彈性，給員工更好的創新環境，比如崗位輪換制，比如給予員工更多的職位自主選擇權，給予員工更多的決策權。

除了以上幾個要素之外，創新還需要充分的資源保障。創新文化也需要建立在資源充足的基礎上，資金、資源、技術、人才、設備都是創新不可缺少的元素。假設員工創新的主動性很強，可是沒有資源和平臺來實踐，久而久之，他們的熱情就會減弱和消失。可以說，一個高效能團隊想要建立內部良好的創新文化，不能僅僅依靠創新意識的培養，還應該提供切切實實的資源來幫助人們將創新的想法付諸實踐，這樣才能真正形成穩定的、良性的創新文化。

建立強大的執行力文化

一個人的團隊效能取決于什么要素呢？有人說效能源于對效率和效益進行管理，管理中又涉及目標管理、流程管理、績效管理、服務管理、計劃管理這些內容，它們都是為效率和效益的提升做準備的。可是如果進一步進行分析就會發現，所有的這些管理最終都要落到實踐中。另外，行政管理、成本管理、文化管理、質量管理、財務管理、組織管理、人力資源管理、營銷管理等諸多內容，它們最終也會落到實踐當中。

換句話說效率和效益的提升也需要在實踐中進行檢驗，而這里所說的實踐就是執行。可以說團隊管理的任何大小事務最終都會和執行力產生聯系。執行力是指執行者貫徹戰略意圖，并且按期完成預定目標的一種實踐操作能力，進一步來說就是指執行者有效利用資源，保質保量達成目標的操作能力。在這里涉及兩個重要的觀念：保質、保量。在一個團隊運作流程中，執行是把戰略、規劃轉化成為最直接的效益和成果的重要環節。

社會學家庫爾特·勒溫曾提出一個很有意思的概念：力場分析法。他認為一個人身上往往具備兩種常見的力量，即阻力與動力。每個人身上的比例都不相同。有的人可能更加自信一些，他們善于制定合理的決策，而且總是會推動自己采取積極的行動，而有的人恰恰相反，常常缺乏行動的決心和勇氣，遇事喜歡拖泥帶水。團隊往往也是如此，執行力強的團隊往往具備強大的執行意識，能夠在第一時間完成預定的目標，而那些執行力薄弱的團隊常常表現出猶豫、拖延的狀態，它們經常處于急剎車狀態，工作效能很低。

提升一個人的執行力并不難，但是每個人的執行狀態、執行意識和執行水平都不一樣，因此提升整個團隊的執行力往往會面臨巨大的挑戰。這個時候，單純的人才培養并不會奏效，團隊需要重點打造強大的執行文化，通過執行文化的塑造來引導人們的實踐行動。

在高朋所著的《管團隊，管的就是執行力》這本書中，作者這樣說道：“團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度的能力與水平，它表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。由于它涉及了個人執行力的提升，也涉及團隊體系對個體執行水平的影響，管理者在處理執行力問題時，應該將其當成一個系統工程來對待。”而打造這樣一個系統工程，無疑需要建立更好的執行文化。

文化是一個團隊得以長久發展的靈魂因素，其中，執行文化更是團隊發展的關鍵因素。畢竟只有擁有出色的執行文化，才能夠保證團隊的競爭力，才能保證團隊內部相關的政策、規劃變成現實。沃爾瑪公司的服務團隊能夠全心全意為客戶服務，認為客戶的觀點最重要，靠的就是深厚的執行文化；麥當勞的外賣隨叫隨到，這就是一種出色的執行文化；特斯拉公司多年來一直都站在電動汽車的巔峰，依靠的還是強大的執行文化。當一個團隊擁有好的執行文化時，團隊中的每一個成員都會受到感染，每一個人都會自覺地融入整個團隊的執行體系中。

不過執行文化并不是先天產生的，它源于團隊內部共同的執行模式和內部的精神層次，具體來說，執行文化的產生因素離不開一些要素，最重要的就是要建立共同的價值觀。從某種程度上來說，企業文化就是一種價值觀，當人們組建團隊之后，就會在追求目標的過程中進行漫長的實踐和溝通，久而久之，團隊內部不同的人之間往往會形成一個共同的價值觀，這個時候，一些大家都遵循的理念會占據主導地位，而所有的內部成員都會對它們進行梳理、引導、引申和規范，使其更加符合實情，并演化成團隊內部的執行文化。

團隊內部的執行文化主要源于人們的價值觀，尤其是人們對執行工作的價值觀。當一個團隊具備良好的價值觀時，整個團隊的執行狀態就會好一些，執行的效率和效能也會更上一個層次，人們會在這些價值觀的引導下建立一種良性的主動的執行氛圍。

可口可樂是世界上最大的飲料公司，它的分銷網點數量位居全球首位，但公司內部的管理人員和營銷人員始終將市場份額的擴大作為公司發展的重要指標，所有人都有著“為可口可樂公司多銷售一瓶可樂”的積極心態，可口可樂公司的核心價值觀就是“言而有信，業績至上，以人為本，共創多贏”，每個人都以開拓市場、創造佳績為目標。有人戲言，可口可樂公司的員工是世界上最具有干勁的人，他們比安利公司的推銷員還要更加努力，更加負責，更加有沖勁。在世界的很多地方，人們常常可以看到一些可口可樂的管理人員或者員工在馬路上詢問過路的老大媽為什么不去購買他們的產品，而這樣的傳統已經延續了好幾十年。很顯然，在共同價值觀的作用下，整個銷售團隊已經形成了類似的執行文化。

另外，執行文化的建立離不開制度的保障，任何一種文化的確立都來源于行為，個人或者團隊只有表現出具體執行和行動的行為，并且將這種行動變成一種習慣，才會慢慢形成強大的文化。推動內部成員積極自主地采取行動，并且形成執行的良好習慣，就需要強有力的制度約束，只有明確規定要做什么、如何去做、什么時候做、在哪里做等要求，只有對員工的具體行動設定明確的標準，才能夠確保內部行動符合預期的希望和要求。

一個團隊如果具有完善的制度，且人們愿意服從這些制度辦事，那么就可以證明這個團隊的執行狀態是良好的，可以發現這個團隊的執行文化是優秀的。如果沒有制度作為基本的約束和保障，那么執行文化的形成將成為空談。比如最常見的就是規章制度和內部的績效考核制度，規章制度會明確規范內部成員的行為，要求成員該做什么、不該做什么。而績效考核制度更是明確了做事的目標，任何不能達到目標的人都無法獲得認同，且容易受到相應的懲罰，這就迫使每一個人都按照要求完成任務，并且確保團隊內部的每個人都可以向高效能的方向努力。

給團隊注入狼性基因

為什么很多團隊在初創期具有強大的競爭優勢，到了后期卻漸漸淪為平庸？為什么每年都有一大堆被人看好的團隊退出競爭市場，而那些之前被人忽視的團隊卻突然之間成了行業中不可忽視的力量？為什么同樣的資源和同樣的任務，有的團隊能夠在最短時間內完成任務，而有的團隊卻總是拖拖拉拉？

團隊管理者不妨捫心自問一下，現在的財富還有以前那樣好獲得嗎？現在的機會是不是可以輕松把握住？現在的行業是不是正在慢慢發生變革？五年前的行業競爭環境與當前的行業競爭環境相比如何，現在的競爭環境和五年之后相比又會如何呢？

很多團隊之所以會出現競爭力下降或者競爭力不足的情況，主要原因恐怕在于競爭意識不足，而導致競爭意識不足的主要原因是狼性文化的缺乏。簡單來說，一個團隊過于懦弱、保守，過于消極、被動，就可能會在競爭中畏首畏尾，會在競爭環境中落于下風，并且難以贏得更多的生存機會。

如今，有很多組織和企業都推崇狼性文化，都努力將自己的團隊打造成一支具有狼性精神和狼性基因的隊伍，對他們而言，狼性就是團隊高效能的一個重要保障。

狼性精神首先在于敏銳的嗅覺。狼的嗅覺非常靈敏，能夠輕易發現獵物，團隊如果能夠像狼一樣敏銳，那么就可以更好地發現市場，并且把握住發展的機會。狼性精神還體現在團隊合作和群體奮斗意識上。狼群是世界上配合最好的群體之一，一個團隊想要提升效能，必須努力提升內部的合作意識與協作水平。

狼性精神最重要的一點在于不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。在競爭激烈的市場環境中，任何一個團隊都需要表現出一定的進攻性，要敢于接受挑戰，敢于直面對手，表現出參與競爭的積極性和追求目標的果斷力，并且在追逐目標的時候，應該表現出不達目的誓不罷休的進攻狀態。

總的來說，一個高效能團隊應該像狼群一樣，以敏銳的目光搜索市場，一旦發現目標，就要全力出擊，表現出強大的競爭性。狼群奉行的是優勝劣汰的自然法則，它們堅信生存的重要法則就是先于別人把握機會，然后比任何人都要表現得更加執著。

Facebook公司多年來一直都在積極進行快速擴張，整個公司的發展速度非常驚人，并且迅速占領了網絡社交市場。Facebook公司的運營哲學就是快速前進。按照扎克伯格的理解，如果一個團隊沒有犯下什么錯誤，那就是因為它還前進得不夠快，這種快也可以理解為進攻的欲望和速度。扎克伯格認為這是一個團隊獲得發展并保持競爭性的基本要求，他也要求所有的員工保持快速進攻和快速擴張的姿態。

在快速擴張的道路上，Facebook公司免不了和一直想要在社交網絡有所作為的谷歌公司進行對抗，那個時候谷歌公司推出了很多款社交軟件，Facebook公司并沒有后退半步，它不僅采用了微軟公司的必應作為站內標準搜索引擎，還從谷歌公司挖了不少人才。正因如此，Facebook公司很快成為社交網絡的佼佼者。

在國內，華為公司是最具競爭力的公司，也是最具狼性精神的團隊，在過去三十年里，華為從一家只有兩萬元資金的小企業變成了全球最大的通信設備制造商，依靠的就是強大的狼性文化。任正非曾提出了著名的“薇甘菊戰略”，薇甘菊是一種生命力很旺盛且繁衍能力超強的野草，只需要一丁點兒的養分和空間就可以快速生根發芽，迅速占領大片的地盤。而華為也正是依靠著高速擴張，在短時間內迅速控制了亞洲、非洲、美洲、歐洲等大片市場。

有很多競爭對手直接將華為公司比作狼，他們對華為公司做出了這樣的描述：“他們的營銷能力很難被超越。人們剛開始會覺得華為人的素質很高，但對手們換了一批素質同樣很高的人，發現還是很難戰勝他們。最后大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關系拓展，有的甚至已經打入競爭對手內部。一旦前方需要，馬上就會有人來支援。”

現如今，狼性文化成了很多企業和團隊非常看重的團隊文化之一，而且也是競爭文化中最重要的組成部分。世界上最具競爭力的企業或團隊，大都具備狼性文化，都堅持運用狼性文化來改造團隊。這種狼性文化不僅僅是口號或者理論，也不僅僅是制度的制定，而是要實實在在地通過工作實踐表現出來。這些方式是打造團隊狼性文化的重要保障。

營造寬松的工作氛圍

在某一次阿里巴巴的內部會議上，創始人馬云談到了員工跳槽與工作狀態不佳的問題，并特意針對這個問題說出了自己的想法：“一、錢，沒給到位；二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子。不想說穿你的管理有多爛，他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。”

在馬云看來，員工之所以會跳槽就是因為工作不愉快，而這種不愉快在于金錢以及尊重，金錢決定了一個人最基本的生存質量，尊重決定了一個人最基本的精神滿足。這兩個因素是確保團隊活力的關鍵要素，也是打造團隊良好的工作氛圍的基礎。

其中金錢上的刺激是一種比較直接的因素，它可以激發員工最原始的熱情。一個員工如果連最基本的物質也得不到保障，那么他的工作積極性肯定會大打折扣。對于多數員工而言，工資問題是影響工作心態的最大因素，如果一個團隊的工作氛圍很糟糕，那么很多時候是因為待遇不好，團隊內部的成員缺乏工作動力。

許多人認為在一個團隊文化中，是不適合談論物質要求的，但追求更高的工資本身就是人們投入工作的一個基本動力，也是構建內部文化的一個必要因素。無論是IBM公司、微軟公司、蘋果公司、谷歌公司，還是其他大型公司，它們都主張為員工提供更好的物質基礎，都主張用工資待遇的優勢來打造自己的人才儲備計劃和執行文化。

精神上的尊重同樣會影響人們的工作狀態，這類尊重包含的內容很廣泛，但最基本的一條就是讓員工覺得自己具有存在感，覺得自己可以擁有更多自主的選擇權。比如內部的合作意識很強，每個人都會覺得自己是不可或缺的一個環節，因此每個人都會感受到自身的價值，并且產生更為積極的工作狀態；有的管理者會進行放權，將一些權力和任務分割給其他成員，這對于其他人來說是證明自身能力的好機會，是感受來自團隊的尊重的一種重要方式；有的團隊會提供一個自由寬松的工作環境，會提供一個包容性很強的環境，每個人都有一定的自由度，都可以發揮自身的優勢和特點。對于一個快樂的團隊來說，整個團隊是開放和包容的，內部的文化是豐富和多元的，每個人都可以找到證實自己價值的東西。

麗思卡爾頓酒店的前飯店總裁霍斯特·舒爾茨曾經說過：“領導就是創造一種氛圍，在這樣的氛圍里組織里的人都想成為組織的一部分，而不僅僅是為這個組織效力。人們有成就感，而且有目標感。我必須確定目標，而不只是工作。如果你看到員工只是在履行職責，你就會把他們當成是一個東西來看待。我們發現員工最感到滿足的事是感覺是組織的一部分，感覺到上司的信任，從而參與決策并貢獻才智。每個人在他們特定的領域都是知識工人。”

霍斯特·舒爾茨認為好的領導者應該創造一種好的工作氛圍，而這種工作氛圍首先應該給所有人帶來快樂。只有所有人感覺到快樂，才會認為自己值得為團隊做出貢獻，也才會產生更多的歸屬感。

快樂的工作氛圍不能僅僅依靠領導者來打造，執行者也應當主動在工作中尋找快樂和刺激，這是提升團隊向心力、歸屬感和執行力的重要方式。有時候執行者會覺得工作變得越來越枯燥乏味，這就可能會引發懈怠、拖延、違反規定和拒不執行命令的情況，而這樣的狀態不足以支撐團隊走得更遠，一旦隊員的耐心耗盡了，就容易產生倦怠感和厭惡情緒。而注重自我價值實現的人則可以將相關的工作當作自己的事業來對待，這樣的人所組建的團隊往往具備高效能。

如果執行者能夠主動發現自己工作中的樂趣，就愿意繼續保持工作的熱情和專注度。這里所說的尋找快樂和刺激指的就是一種熱情，一種投入的狀態，而團隊管理者要做的就是培養員工的這種熱情，比如鼓勵員工激發內心自我實現的價值需求，并且能夠為員工實現自我價值提供幫助和平臺。

百度創始人李彥宏曾經這樣說：“寬松的公司文化是適合百度的，而且極具感染力，可以很快感染新進百度的員工。維護紀律和權威不是目的而是一種手段，真正的目的是高效率、增強競爭力。外部環境變化不快，紀律嚴格、按部就班可能效率最高。但是百度所處市場在迅速發生變化，每一個百度人都要有相應的自由度，能根據環境的變化隨時對工作做出調整。凝聚力不是基于規章制度，而是基于自發的沖動和創業激情。”

不僅如此，內部員工關系的好壞也非常重要。當內部的關系比較和諧時，整個團隊的合作氛圍、社交氛圍都會得到提升，團隊工作效能自然也會得到提升。澳大利亞最大的信息技術咨詢與服務公司Datacom的總經理克斯蒂·杭特曾經發現自己在工作中的投入程度不斷下降，越來越覺得工作不開心，杭特非常疑惑地說：“作為Datacom的總經理，我看到在公司成長的過程中，員工的工作壓力和緊張程度逐年增加，于是我開始懷疑，自己到底給這家公司增加了什么價值？我想這是一個關鍵時刻，我必須反思自己到底扮演了什么角色，我對公司的作用又在哪里。”通過自我反省，她努力了解員工的真實想法和感受，了解員工在工作中是否快樂，并且認真思考碰到這些狀態又該如何進行處理。

杭特發現，好的員工關系是保證員工快樂、投入的必要條件。而員工關系的好壞，則與管理者的能力和行為息息相關。為了驗證這一點，杭特將目光鎖定在那些能夠讓員工既快樂又高效的經理人員身上，了解這些管理者對公司的真正價值所在。她說：“我找到這些優秀的經理人員，詢問他們是怎么做到的，該如何復制他們的成功經驗。當然，我也很關心這類經理人想要什么，他們對公司的投入和忠誠度如何。因為，這些正是我最想留住的人才。”

通過研究，她發現公司內部那些“快樂”的工作團隊有一個重要特征，那就是團隊管理者通常非常熟悉自己的下屬，他們能夠和內部的每一個員工打好交道，彼此構成了一個堅實的友誼網絡。而員工之間同樣產生了良好的互動和情誼，這使得團隊變成了一支更加穩定團結的隊伍。

在過去很長一段時間內，很多人在談到快樂的團隊時，會認為績效最佳的團隊必定有著最好的工作氛圍，事實并非如此，那些年度績效最佳的團隊，未必就是最快樂的團隊，而那些快樂的團隊，卻總是能夠保持良好的績效水平。一些管理人員只知道通過數字、通過結果來管理員工，在某些方面，這些方法會起到一定的效果，但這些效果往往不會持久。最重要的還是應該注重內部的物質激勵，注重對內部成員的尊重，注重內部關系的打理。

當然，想要了解內部員工是否快樂，想要確定團隊是否擁有快樂的工作氛圍，可以選擇一些簡單實用的工作方法，比如Q12法就是比較常見的方法。蓋洛普公司曾經對400多家公司、80000多名管理者進行深度訪談，歸納出12個問題來測量員工的滿意度、敬業度和參與度，而這12個問題后來成為各個企業、團隊一項重要的測量標準。這12個問題包括：

——我知道對我的工作要求嗎？

——我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

——在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

——在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

——我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

——工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

——在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

——公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

——我的同事們致力于高質量的工作嗎？

——我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

——在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

——在過去的一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？通過這12個問題，管理者可以有效了解團隊成員的工作情況和所在團隊的工作氛圍，并及時做出調整和改善。