為什么團隊的工作總是做不好
在日常生活中，每一年都會產生大量的團隊和企業，與此同時，也有大量的企業和創業團隊面臨失敗，甚至被淘汰出局。那么為什么很多團隊一直都表現得非常努力，可就是難以在競爭激烈的環境中占據一席之地呢？
一般來說，團隊做不好的原因是多方面的，有的是因為目標不明確，整個團隊缺乏明確的方向，隊伍的發展非?；靵y；有的是因為領導者的素質低下，無法帶領團隊走向成功；有的是因為缺乏硬件，實力不成熟，技術、資金、人才、市場、資源全都不合格，這樣就很難獲得突破。比如說，團隊內部合作意識匱乏，內部成員相互隔絕，缺乏有效的溝通與合作，所有人只專注自己的工作，那么團隊工作就會出現重復、遺漏和相互牽制的情況，影響團隊的發展；計劃不完善也會導致工作的混亂，團隊對于為什么做、讓誰做、怎么做、什么時候做好、做到什么程度等問題不夠明確，沒有做好工作準備，導致工作常常出錯；資源配置不合理會導致人才得不到合理的利用，導致內部資源分配出現問題，最終對團隊的發展產生阻礙；團隊內部制度不完善，那么員工的行為就會失控，相關的規則和指令就無法被遵守和執行，工作效果也不能得到任何保障，整個團隊的運作會陷入無序狀態；溝通不暢也是一個非常嚴重的問題，因為溝通是維持內部合作的前提，也是將上級指令轉化成執行成果的關鍵要素；管理者的素質偏低，管理能力和控制能力不夠，就會缺乏足夠的威信來影響和引導內部成員，更無法有效掌控整個團隊，會導致團隊失去約束力。
如果對以上這些特點進行深入分析和整合，就可以將相關團隊進行分類，不同的分類會反映出不同團隊存在的問題，而存在的不同問題反過來又決定了團隊的性質。
——及時應對的團隊
這類團隊執行力比較強，只要環境出現了變化且這些變化在意料之中，就可以很好地做出反應。但它們缺乏預知能力和敏銳的商業意識，也缺乏應對突發事件的機制。
有家外貿公司成立了一個宣傳部，該中心一共有7個人，每一次公司有什么情況需要對外公布，宣傳部都會在第一時間公布相關的信息?？墒钱敼驹庥鲆恍┩话l事件時，宣傳部的人常常無法及時做好危機公關工作，缺乏成熟的應對機制，使得公司的整體形象受到損害。一年之后，公司最終決定取消這個部門。
——集權式的團隊
這類團隊中有一個非常強勢的領導或者一個強勢的高層小團隊，整個團隊的發展都是由某個人或者某個權力小團隊掌控的。中層管理者往往受到限制，存在感很低。基層的執行者缺乏主動性，大部分時候處于完全服從的工作狀態，創造性受到壓制。這種團隊看起來非常強大，實則很脆弱，一旦公司的高層發生人員變動，整個團隊的執行體系就會崩塌。
有家外資企業為了更好地迎合中國市場，成立了一個專門商討和研究中國市場的機構，可是這個機構成立之后，負責人湯姆完全掌控了話語權，他常常一個人拍板決定某個市場擴張方案是否可行，一個人決定某個觀點是否正確。這種集權式的模式使得這個機構經常提供錯誤的評估和指導，給這家外資企業帶來了重大的損失。
——消極應對的團隊
這類團隊看上去一團和氣，內部很少出現爭執，可是消極的溝通態度使得制度的完善性難以得到保障，而且一旦落實到執行層面，執行者會認為這些指令無足輕重，或者認為自己做不做都一樣，因此會消極怠工。
某創業團隊成立三年，團隊成員之間根本沒有紅過臉，每次開會都是客客氣氣的，任何人提出一個觀點都不會遭到其他人的批判，也沒有人提出什么意見和建議。這種過于和氣的氛圍使得團隊內的執行力非常低，一些隊員常常忘了開會說了些什么內容，他們也不太關心管理者說了什么。
——各行其是的團隊
這類團隊可能擁有豐富的資源，也匯聚了一大幫精英人才，但是由于缺乏良好的團隊文化，團隊成員之間缺乏合作意識，也沒有共同的目標，所有人的出發點都是為了滿足自身的利益。這就造成了一個奇特現象：每個人都有出色的執行意識和執行能力，但是整個團隊的執行能力并不高，就像一盤散沙一樣，無法發揮出整體的最大力量。
一家民營企業為了提升員工素質，從國外高薪聘請了一大批高級工程師，可是接觸之后發現這些人雖然基本上都有獨當一面的能力，但是常?；ゲ焕聿?、互不聯系，彼此之間沒有什么互動和交流，每個人都在做自己的事情，結果企業的工作一片混亂。
——過度膨脹的團隊
這種團隊的規模超過了一個團隊的正常規模，以至于團隊內部結構變得臃腫而復雜，這就增加了團隊管理的難度，而大量中間階層的設置無疑會增加溝通難度，基層的執行者則無法完整地領會高層的決策，整個團隊會因為巨大的內耗而失去競爭力。
某企業原本在研發部門成立了幾個8人研發小團隊，這幾個研發小團隊一直處于相互聯系但保持獨立的狀態，工作效率和工作產出都很不錯?？墒莾炔窟M行組織改革之后，研發團隊內部增加了人數和層級，整個研發部門的工作效率直線下降。
——管理過度的團隊
團隊管理者為了提升掌控力，可能會設置更多的管理層，而這樣無疑會讓團隊的行動變得更加遲緩。此外，管理者由于忙于自己分內的管理工作，而缺乏大局觀和全局觀，對于新的發展機會和發展的潛在危機把握不足。官僚主義很嚴重，管理者更加重視自身權力的發揮而不是管理的效果，那些有才能的人往往會遭到排斥。
以上幾種類型的團隊代表了多數團隊的狀況，對于那些自認為發展狀態不好、問題很多的團隊而言，應該充分進行自我反省，看看自己究竟屬于哪一種類型，從而了解自己的發展狀態，找出潛在的各種問題，并有針對性地進行解決和完善。
一個優秀的團隊應該是怎樣的
許多人常常會問，團隊中最重要的要素是什么？有的人認為好團隊需要擁有高學歷、能力強的員工，這種人認為“優秀的人才必定會組成優秀的隊伍”，他們主張招聘優秀和高端的人才來提升隊伍的質量和水平；有的人覺得優秀團隊必須擁有雄厚的實力，而雄厚的實力大都需要資金來支撐，因此充足的資金是打造優秀團隊的基礎；有的人認為技術是第一生產力，也是競爭力的基本要素，因此想辦法提升技術，就會成為優秀團隊；有的人覺得執行力才是關鍵，只有具備了強大的執行力，整個團隊的發展才會有更多助力。
那么優秀團隊究竟需要什么要素呢？人才、資源、資金、技術、市場、經驗、溝通、組織結構、執行力、創造力、平衡力，還是其他東西？對于一個優秀團隊最需要什么，或者說一個好團隊的基本標準是什么，并沒有統一的說法。
換一個角度來說，優秀團隊應該以何種面貌呈現出來，同樣有多種說法，比如，有的人認為合作密切的狀態才是優秀團隊應該有的表現，有的人認為追求共同目標的團隊才是好團隊，有的人則看重內部的良性溝通與相互交流，有的人看重優秀的文化底蘊，有的人認為實現內部的合理配置才是一個優秀團隊應該看重的。
李彥宏說：“我們在發展過程當中，至少從我的角度以及百度的角度來說，我們最需要的是什么，這個市場能夠接受什么樣的東西，我們有沒有能力去做相應的事情，這才是最重要的。我們從不覺得我們做了，別人就不能做。我們覺得這完全是一個開放自由競爭的市場，誰做得好，市場能夠接受誰的產品，誰就更能成功。過去十年百度基本就做了一件事：中文搜索?！?
在這里，李彥宏談到的是開放的姿態。
阿里巴巴的創始人馬云曾經說過：“讓每一個人的才華真正地發揮作用的道理就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間就先亂掉了。……我在公司里的作用就像水泥，把許多優秀的人才黏合起來，使他們力氣往一個地方使?！?
馬云認為一個優秀團隊應該具備統一的目標和方向。
喬布斯說：“蘋果要做的不只是幫助人類完成工作的機器——盡管在這方面它已經做到了盡善盡美，在某些情況下，甚至做到了最好——但蘋果遠不止這點本事，蘋果的核心價值觀在于，相信富有激情的人能讓世界變得更美好，這就是我們的信仰……我們瘋狂地認為，能付諸實踐的人，才是能改變世界的人。
“因此，蘋果打算在近幾年內開展第一次品牌營銷活動，讓公司回歸核心價值觀。很多事情都改變了，如今的市場與十年前完全不同，蘋果是嶄新的，蘋果的地位亦是如此……但蘋果的價值觀和核心價值觀不能變，蘋果核心價值觀認定的東西，就是如今蘋果所堅持的東西。”
喬布斯認為優秀團隊應該具備激情。
任正非說過：“華為展臺上有一棵樹，上面的樹枝上結了許多果子。這棵樹干就是我們的大數據管道，樹干支持很多樹枝，樹枝上的果子是千萬家內容提供商與運營商的業務。我們的‘云’的原則是上不碰內容，下不碰數據，而是支撐平臺，這同樣也是管道。樹干上面掛了很多果，其實就是運營商、內容提供商等各種商，幾千家、百萬家將來都在這棵樹上開花，服務社會。根在哪呢？根在最終客戶那個地方。我們從客戶身上吸足營養，這樣會使得我們的樹干更強壯?！?
任正非認為“以客戶為中心”的服務理念才是優秀團隊應該具備的特質。
一般來說，不同的人往往對優秀團隊有著不同的見解，他們在打造優秀團隊時的思路也不一樣，比如有人對1950年至2007年進行的103項研究的數據進行了分析，發現團隊建設活動對團隊績效具有可衡量和積極的影響，特別是在信任、協調和溝通方面。而美國“Scrum（敏捷開發）之父”杰夫·薩瑟蘭博士曾經在《敏捷革命》一書中描述了世界優秀公司最卓越的團隊應該具備的特質。
——超越尋常
杰夫·薩瑟蘭博士認為優秀團隊應該具有希望超越尋常的遠大目標，內部成員應該想方設法從普通走向卓越，應該去超越尋常水準，而當一個團隊試圖突破局限的時候，成員的能力和眼界都會得到拓展。
——自主性
一個優秀的團隊具有自我組織以及自我管理的能力，這類團隊擁有絕對的自主選擇權和決策權，內部成員可以自主決定如何開展相關工作，可以對自身的工作進行合理的規劃和布置，并且獲得決定做事的授權。
——多功能
一個優秀團隊的功能往往不是單一的。為了提升競爭力以及生存的概率，整個團隊會趨向于多功能模式，內部成員往往具備實施相關項目的所有技能：計劃、設計、生產、銷售、分銷，不僅如此，他們還會針對這些技能相互學習、相互促進、相互監督、相互提高。
杰夫·薩瑟蘭博士的觀點實際上是對其他企業家關于優秀團隊的看法進行了一個總結，其他有關優秀團隊的看法都可以從他的觀點中衍生出來。而無論是其他杰出企業家還是杰夫·薩瑟蘭博士，他們所提到的優秀團隊的一個標準都是為了提升團隊實現目標的效率和效果。這里就涉及了一個重要的詞：效能?？梢哉f，一個優秀團隊的終極標準就在于它必須是一個高效能團隊。
什么是高效能團隊
現如今，越來越多的組織機構將高效能當成團隊建設的一個重要標準，各個優秀的團隊管理者盡量確保自己的團隊能夠具備高效能的特質。不過很多人容易將效能和效率混淆，一些人常常會覺得提升效率就是提升效能，認為一個高效率的團隊就是一個高效能的團隊。從管理學的角度來分析，兩者之間還是存在很大區別的。
盡管很多人都知道，一個優秀團隊必須能夠產生更高的價值，擁有更高的辦事效率，但高效能團隊并不僅僅包含了效率問題，效能的定義要比效率寬泛一些。效能是指有效的、集體的效應，即人們在有目的、有組織的活動中所達到的效率和效果，它反映了所開展的活動目標選擇的正確性及其實現的程度，因此效能被當作衡量工作成果的尺度。其中，效率、效果、效益則是衡量效能的重要依據。
管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中對效率和效能作了簡明扼要的解釋，“效率”是“以正確的方式做事”，即人們快速向目標前進，目標是否正確合理不得而知；而“效能”則是“做正確的事”，人們向著個人的目標前進，這個目標是合理的。一般情況下，人們會同時追求效率和效能，可是一旦只能二選一時，最好的方式就是先著眼于效能的提升，然后想辦法提高效率。一些團隊可能不太清楚自己所做的事情是否是正確的，麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹對這種問題建議道：“我們不一定知道正確的道路是什么，但不要在錯誤的道路上走得太遠?！?
效率和效能兩者并不相等，效能通常是從戰略角度考慮的概念，而效率則是從戰術層面考慮的概念。最簡單的例子是，當某個管理者提出某項任務，要求員工必須提高工作效率以盡快達成目標，這個時候，各種資源就會集中在這項任務上，從任務本身來說，這是一項重要的決策。而如果從整個團隊出發，這項決策可能就不夠合理，因為當人們過度強調效率而將資源集中在該項任務上時，就意味著其他資源被占用了，甚至意味著沒有將資源運用到最需要的地方?？梢哉f，管理者考慮到了效率，但是卻忽略了效能，以至于某個方面獲得了發展，但是對整體的傷害卻很大。比如一家公司將所有的精力都投入研發工作當中，結果產品越來越好，技術越來越先進，可是由于缺乏明確的市場導向和足夠的市場開拓方面的投資，很多產品賣不出去或者產品干脆脫離了市場需求。從研發這項工作來說，投資得越多就越正確，這是一種正確的方式，可是從整個公司的發展來說，將所有資源集中在研發領域是一種冒失的錯誤的舉動，是不顧全大局的行為。
效能會追求一種目標，但是這種目標的追求方式同樣非常重要，人們不應該為了實現目標而盲目行動，高效能本身追求的就是一種有助于目標實現的方法和方式。假設工人一個小時的產值是15元，那么按照正常思路來說，這個工人一天工作時間越長，工作產值越大，比如5個小時的產值是75元，10個小時的產值為150元，因此多數人都會覺得如果工人一天工作24個小時，那么產值就是360元。從理論上說，工作時間越長，產值越高。但這并不符合事實，在現實生活中，一個人的能力和精力都是有限的，工人在工作10個小時之后，工作效率肯定會下降，效能也必定會受到影響。因此，一個高效能團隊會從長遠利益出發，不會過分透支體能。提升效能最簡單的方式就是提升員工的工作效率，比如引進新技術、新機器，或者對員工進行技術培訓，讓員工相互配合，管理者也可以制訂合理的工作流程，讓每一個員工都可以成為這個流程上的有機組成部分。
一個高效能團隊所追求的是以科學合理的方式來實現目標，通過文化、制度、手段等方式調動團隊的積極性和創造性，提升團隊的辦事效率和工作能力。為了更好地實現目標，為了讓自身效益實現最大化，高效能團隊必須包含和滿足各個方面的因素，比如權力的控制和分配、能力和素養的保障、工具的歸位、職責的定義和明確、思想以及行為的統一、目標的統一、激勵策略的實施等。簡單來說，高效能團隊首先必須是一個整體，然后所有的管理制度、策略和手段都是為了實現和完善這個整體，并提升整體效率和效益而服務。
比如谷歌公司在實施某項計劃時會制定共同的目標，明確每個工作者的職責，內部有著明確的權力分配體系，還擁有人性化的工作模式以及激勵方式。擁有出色的技術人才和管理人才，以及豐富且頂尖的技術儲備人才，才使得這家公司始終能夠屹立于世界頂級科技公司的行列。
對以上這些內容進行總結，就可以發現高效能團隊建設往往需要注重團隊的整體性與全局性。整個團隊的打造以及任務的實施都必須以團隊的整體利益和效益為準，不片面追求產量，不片面追求效率，不片面發展某一個部門，不片面追求某一個優勢。一個高效能團隊必須具有凝聚力，必須達到基本的平衡。
高效能團隊的層次
在現實生活中，有很多不同類型的高效能團隊，大家所熟知的很多優秀企業都擁有高效能的團隊，這些團隊無論是形態、功能、競爭力、規模、發展方向、管理模式、盈利狀態都不一樣，因此人們常常不清楚什么樣的團隊才是高效能團隊。
其實，高效能團隊的種類很多，并不能完全將某一個企業或者某一個團隊當作高效能團隊的標本，但高效能團隊有一個模型，這個模型分為好幾個層次，只要按照這些層次去建設團隊，就能夠提升團隊的效能。
一般情況下，高效能團隊模型分為四個層次。
第一層就是愿景，簡單來說，一個團隊必須擁有清晰的愿景和明確的發展方向。某個小團隊成立之后，管理者需要向大家描繪一個發展的藍圖，或者說談論發展的愿景，即希望獲得什么成就。這里談到的成就指的是一種清晰的內心的愿望，是一種驅動力，體現出了人們渴望追求的某一種境界，這種境界和追求就直接決定了發展目標的設定。
第二層是目標，相比于愿景的設定，目標的提出無疑更加精確、更為具體，也更加符合實際情況，它是可以看見且能夠實現的。目標的提出主要是為了實現愿景。一般來說，高效能團隊會制訂各個發展階段的目標，先從小目標開始，然后是大目標。與此同時也需要制訂不同維度的目標，這些目標不僅僅是為了實現多少產量，創造多少價值，而是包含了配合成熟度、專業性高低之類的另類目標。
第三層是任務和角色，當目標明確之后，就需要有人來執行。團隊管理者需要將大目標劃分成小目標，需要對相關的任務進行合理分配，但在分配任務的過程中，可能會出現一些分配不合理、責任不清晰、工作重疊反復的情況，因此需要明確每一個人的責任和角色，確保每一個任務都有人完成，每一個人都可以在最適合的崗位上工作，從而實現人力資源的優化配置。
第四層就是工作流程，雖然團隊已經有了清晰明確的愿景和目標，也安排好了目標執行的相關任務和角色，但是一個優秀團隊必須擁有統一的工作流程，確保分配好的任務能夠在標準化的體系中執行下去。
對于任何一個團隊管理者而言，想要打造一個高效能團隊，就應該懂得把握好高效能模型的四個層次，或者說按照這四個層次來進行建設。
一開始成立團隊的時候，最重要的是保持吸引力和凝聚力，需要讓所有成員意識到加入這個團隊的價值和前景，因此給每個人提供一個良好的愿景很有必要。比如某機械制造公司剛剛成立時，創業者和領導告訴員工：“有一天，我們中的每一個人都會開上法拉利，都會擁有一棟漂亮的房子，穿著最好的衣服，還可以時不時地進行一次環球旅行。”這樣的愿景大部分都是以物質利益的滿足為前提的，但無論如何，這些愿景會激發員工的積極性，他們對于加入團隊可能抱有更大的期望。
實現了第一層次之后，團隊領導者開始制訂團隊的發展目標和奮斗目標，這些目標主要是指具體要達到的目的。這些目的不同于愿景，它們必須是可以預見且通過努力可以實現的，如果一個實力弱小的團隊將“每一個人都會開上法拉利，都會擁有一棟漂亮的房子，穿著最好的衣服，還可以時不時地進行一次環球旅行”作為團隊發展目標，顯然不夠成熟，目標的設定應該更加貼合實際，而且能夠體現團隊的發展需求和潛力。比如這家公司可以設定這樣的目標：“爭取在十年內成為行業的前十位”，或者“在十年時間內年產值突破十億元”，在實現這些大目標的時候，可以設定一些小目標：“一年內實現產值增倍，三年的時間產值翻五倍。”
對于團隊領導者來說，目標設定之后需要人來執行和完成，這個時候，就要想辦法對大目標以及小目標進行切割和劃分，即安排不同的部門和不同的人去執行不同的任務，或者說安排不同的人扮演不同的角色。這個時候，公司應該劃分不同的組織和部門，研發部、財務部、市場部、人力資源部等，各部門各司其職。不僅如此，每一個部門內部同樣需要進行任務劃分。以制造機器為例，研發部內的人必須進行分工，有人負責研發引擎，有人負責研發齒輪，有人負責研發機器的外殼和線路。各部門以及各部門內部都必須進行合理有效的分工，這樣才有機會實現產能和效率的最大化，使團隊的效益得到保障。
這種任務分配和角色定位只是一種相對簡單的內部分配，分配之后也未必就一定會產生良好的化學反應，比如大家可能會出現節奏不一致或者相互脫節的狀況，有的人先做了某件事，而有的人后來才跟上，或者做事的順序被顛倒了，這些都會導致團隊工作陷入混亂。這種情況下就需要對工作任務進行明確的、有序的分配，必須確保所有的人可以相互配合，而打造流程化體系就顯得非常有必要。它可以規定什么人負責研發和制造齒輪，什么時候制造齒輪，齒輪的質量和數量要做到什么程度，規定所有研發者在做事的時候必須與其他人進行配合，看看自己制造的齒輪產量、質量是否能夠與外殼制造搭配上，這樣才能真正建立一個共同協作、有序推進的工作體系。
以上這四個層次是建設高效能團隊的基本過程，也是推進團隊建設的重要模式，團隊管理者和領導者應該重點把握好這四個層次。
提升團隊效能感
心理學家阿爾伯特·班杜拉在20世紀70年代首次提出了“自我效能”的概念，它是指一個人在特定情景中對自己從事某種工作或者某種行為所能夠取得預期結果的一項能力。這項能力是自我能力的一種感覺，通俗來說就是人們對自己實現某個目標所需的信心或者信念，即“我能行”。
在自我效能理論的基礎上，管理學者提出了團隊效能感的理論。和自我效能不同的是，團隊效能感是指團隊成員相信通過努力和配合，能夠完成團隊任務，能夠實現團隊目標。管理心理學將其定義為：“團隊成員對團隊成功完成特定任務和目標所擁有的共同能力的一種信念。”團隊效能感與團隊效能息息相關。一般來說，團隊成員的團隊效能感越強烈，團隊內部完成工作的概率也就越大。團隊效能感會影響人們追求成就的模式，促進人們對管理資源的計劃和戰略進行合理構建，同時也會影響團隊成員在團隊工作中愿意付出的努力以及表現出來的工作積極性。
在美國職業籃球聯賽（NBA）中，20世紀90年代由著名籃球運動員喬丹領軍的芝加哥公牛隊曾經連續兩次奪得三連冠，成為20世紀90年代最出色的球隊，也是NBA歷史上最負盛名的籃球隊之一。而芝加哥公牛隊之所以可以成為常勝隊伍，不僅僅在于球隊擁有世界上最出色的籃球巨星喬丹，也不僅僅在于球隊建立了最強大的贏球文化，還在于球隊建立了一種強大的團隊自信。
在當時，球隊中的每一個人都認為芝加哥公牛隊是世界上最出色的隊伍，沒有隊伍可以擊敗他們，他們對球隊能夠獲得總冠軍深信不疑。每一次在面對其他球隊時，他們都會在氣勢上壓倒對方，都會覺得自己將迎來一場新的勝利，尤其是在季后賽和總決賽的賽場上，這支球隊的團隊效能感更加強大，這也使得他們爆發出了驚人的力量，最終成為那個時代最強大的球隊。
團隊效能感大多時候都是通過自信心體現出來的，換句話說，自信心越強的團隊越具備強大的效能感，成員越是相信自己可以完成某個大目標，可以順利完成某項任務。在自信的引導下，他們往往可以提升工作的積極性，可以提高工作的狀態，可以有效激發內在的潛能。
谷歌公司曾經做過調查，發現一個偉大的團隊往往具備五個顯著特征。
第一個是心理安全感，即尋找一個自由評判的環境，每個人可以從容表達自己的想法，團隊也會積極尋求成員的意見，每個成員會覺得自己獲得了他人的重視。
第二個是可靠性，即內部工作的透明性。每個成員了解自己的工作、預期；了解其他成員的工作；能夠了解目前團隊工作的進展，并計劃下一步的行動。
第三個是結構清晰，成員能清楚地了解他們在團隊中的角色、當前的計劃以及自己的工作目標，他們對團隊的發展規劃有著更清晰的認識。
第四個是意義，團隊內部應該相互感激、相互鼓勵，提升團隊的目標感，并且強化個性化的價值和作用。
第五個是影響，在一些大中型的公司或者組織機構中，成員容易失去信心，因此團隊內部需要進行討論，需要強化每一個人的戰略思維和信心，讓成員覺得自己正在為更偉大的目標而服務，這樣可以有效提升他們的工作積極性。
其實，這五個特征都包含了團隊效能感?？梢哉f團隊內部的交流最重要的就是信心的強化以及對未來的期許。
那么該如何測量一個團隊的效能感是高還是低呢？
有一種比較簡單的方法是對每一個團隊成員的自我效能進行測量，然后將所有人的自我效能相加，從得出來的總和中可以大致估算出團隊效能感的高低。不過這種測量方法并不準確，因為團隊內部存在相互協作、相互依賴的情況，彼此之間的相互作用能夠有效放大每個人的能量，導致團隊效能感大于每個人的自我效能之和，除非內部的依賴程度、相互作用非常低，這樣的測量才會準確。
比如在一個團隊中，成員A認為自己每年可以完成50萬元的營業額，成員B認為自己可以完成60萬元的營業額，成員C認為自己每年可以完成55萬元的營業額，成員D認為自己每年可以完成50萬元的營業額，如果對這個團隊所有成員的自我效能進行分析，那么就可以得出團隊效能感為215萬元。
管理學大師柯里思1993年提出了用團隊成員對團隊效能感知覺的均值來衡量團隊的效能感的觀點。同樣以上面的四人團隊為例，如果某個成員認為每個人的自我效能平均值為每年50萬元的營業額，那么四人團隊的團隊效能感為每年實現200萬元的營業額。
還有一種測量方式就是團隊成員之間進行互動并集體進行討論和評價，通過制訂團隊評價量表來測量團隊效能感。簡單來說，就是團隊成員在一起進行討論，評估團隊能夠達到什么水平，能夠完成什么目標。這種討論往往會涉及各自能力的剖析，以及彼此之間的評價，因此可以更好地評估員工的自我效能，以及彼此合作所能達到的高度，相比于自我效能總和，這種測量方法更為合理。
需要注意的是，團隊效能感往往也會產生一些負面的作用，一旦團隊效能感過高，團隊內部成員就會對自己的能力產生過高的期待和過高的評價，這樣就容易導致膨脹心理的產生，并導致團隊在決策和執行中犯下錯誤。而且過高的自我估計也會產生“小團隊意識”，導致內部的分裂和低效，更重要的是，一個效能感過高的團隊如果遭遇了無法解決的危機，可能會喪失執行力，導致團隊效能感快速喪失。