2.2　客戶識別

客戶識別是指通過一系列手段，根據大量客戶的特征、購買記錄等數據，找出誰是店鋪的潛在客戶，客戶的需求是什么，哪類客戶最有價值等，并把這些客戶作為店鋪CRM的實施對象，從而為店鋪成功實施CRM提供保障。

2.2.1　客戶的價值

客戶的價值是指客戶對店鋪的價值，它不單是指客戶直接購買商品或服務為網店帶來的利潤貢獻，而應該是客戶為網店創造的所有價值的總和。

概括來說，客戶的價值體現在以下幾個方面。

1.店鋪利潤的源泉

一個網店要實現贏利，必須依賴客戶，因為只有客戶購買了店鋪的商品或者服務，才能使店鋪的利潤得以實現，因此客戶是店鋪利潤的源泉，商家管理好了客戶就等于管理好了自己的“錢袋子”。

品牌并非店鋪利潤的真正來源，它只是吸引客戶的有效工具。無論品牌如何強勢，如果它沒有客戶的追捧，同樣是無法獲得市場的。這就可以解釋為什么有些知名品牌異地發展會遭遇挫折——不是品牌本身出了問題，而是因為品牌沒有被異地客戶所接受。

可見，客戶是店鋪生存和發展的基礎，它對店鋪的生存和發展起著決定性的作用。一個店鋪不管有多好的商品、多好的品牌、多好的機制、多好的團隊，如果沒有客戶及客戶的忠誠，那么一切都會為零。

2.為商家帶來聚眾效應

自古以來，人氣就是商家發達的生意經。一般來說，人們都有從眾心理，總是喜歡錦上添花，追捧“熱門”企業，所以是否已經擁有大量客戶會成為人們選擇商家和店鋪的重要考慮因素。

形象地說，客戶是“播種機”，因為滿意和忠誠的客戶會為店鋪做口碑宣傳，為店鋪帶來其他新的客戶。也就是說，已經擁有較多忠誠老客戶的店鋪容易吸引更多的新客戶加盟，從而使店鋪的客戶規模不斷擴大。

3.為店鋪帶來信息價值

客戶的信息價值是指客戶為商家提供信息，從而使商家更有效、更有的放矢地開展經營活動所產生的價值。客戶能為商家帶來有效的信息，例如，商家在建立客戶檔案時由客戶無償提供的信息；商家與客戶進行雙向、互動的溝通過程中，由客戶以各種方式（如抱怨、建議和要求等）向商家提供的各類信息，包括客戶需求信息、競爭對手信息及客戶滿意程度信息等。

商家和網店都是為客戶服務的，檢驗服務優劣的唯一標準就是客戶評價。所以，形象地說，客戶是店鋪的“整容鏡”，客戶的意見、建議為商家制定正確的經營決策指明了方向，也為商家節省了收集信息的費用，還為商家制訂營銷策略提供了真實、準確的第一手資料，所以客戶給商家提供的信息也是一筆巨大的財富。

4.為店鋪帶來口碑價值

客戶的口碑價值是指由滿意的客戶向他人宣傳本店鋪的商品或服務，從而吸引更多新客戶的加盟，使店鋪銷售量增長、收益增加所創造的價值。形象地說，客戶就是一個“宣傳隊”，他們會對其他人訴說正面或者負面的評價，從而影響他人對店鋪的興趣和期望。

研究表明，在客戶購買決策的信息來源中，口碑傳播的可信度最大，遠勝于商業廣告和公共宣傳對客戶購買決策的影響。因此，客戶主動的推薦和口碑傳播會使店鋪的知名度和美譽度迅速提升。充分發揮和利用客戶的口碑價值，還可以降低店鋪的廣告和宣傳費用。

2.2.2　客戶類型劃分及管理

劃分客戶類型的標準有很多，一般來說，商家可以參照這些因素進行客戶類型劃分，如客戶的消費行為、客戶的忠誠度、客戶的信譽度、客戶的購買方式、客戶與店鋪的關系、客戶的價值等。下面詳細介紹兩種更適合CRM的客戶類型劃分方式。

1.按照客戶與店鋪的關系進行劃分

按照客戶與店鋪的關系，客戶可以劃分為五類，如圖2-1所示。

（1）潛在客戶

潛在客戶是指對店鋪的商品或服務有需求和購買動機的人群，即有可能購買還沒有產生購買的人群。例如，已經懷孕的準媽媽很可能就是銷售嬰幼兒商品的店鋪的潛在客戶。

（2）目標客戶

目標客戶是指商家經過挑選后確定的、力圖開發為現實客戶的人群。例如，一家專門銷售大碼女裝的店鋪將身材偏豐滿的女性作為自己的目標客戶。

（3）現實客戶

現實客戶是指已經購買了店鋪的商品或者服務的人群。按照客戶與店鋪之間關系的疏密，現實客戶又可以分為初次購買客戶、重復購買客戶和忠誠客戶，如圖2-2所示。

（4）流失客戶

流失客戶是指曾經是某店鋪的客戶，但由于種種原因，現在不再購買該店鋪的商品或服務的客戶。

（5）非客戶

非客戶是指那些與店鋪的商品或者服務無關，或對店鋪有敵意、不可能購買店鋪的商品或者服務的人群。

以上五種客戶類型是可以相互轉化的。例如，潛在客戶或目標客戶一旦采取購買行為，就變成店鋪的初次購買客戶。初次購買客戶如果經常購買同一店鋪的商品或者服務，就可能發展成為該店鋪的重復購買客戶，甚至成為忠誠客戶。但是，初次購買客戶、重復購買客戶和忠誠客戶也會因為其他商家的更有誘惑的條件，或因為對店鋪不滿而成為流失客戶。而流失客戶如果被成功挽回，就可以直接成為重復購買客戶或者忠誠客戶；如果無法挽回，他們就將永遠流失，成為店鋪的“非客戶”。

忠誠客戶來源于重復購買客戶，重復購買客戶來源于初次購買客戶，初次購買客戶來源于潛在客戶和目標客戶。可見，商家要獲得盡量多的忠誠客戶，就必須做好重復購買客戶的管理。而要獲得盡量多的重復購買客戶，就必須做好初次購買客戶的管理；要獲得盡可能多的初次購買客戶，就必須做好潛在客戶和目標客戶的管理。

（1）對潛在客戶和目標客戶的管理

潛在客戶和目標客戶雖然尚未在店鋪購買商品或服務，但他們有可能在將來與店鋪產生交易行為。當他們對店鋪的商品或者服務產生興趣，并通過某種渠道開始與店鋪接觸時，商家應該積極地向其詳細介紹自己的商品或服務，耐心解答他們提出的各種問題，幫助潛在客戶和目標客戶建立對店鋪及其商品或者服務的信心和認同。商家對潛在客戶和目標客戶的管理目標是先將他們發展為初次購買客戶，再將其培養成為重復購買客戶，乃至忠誠客戶。

雖然潛在客戶和目標客戶尚未在店鋪產生交易行為，商家無法對他們的交易行為和數據進行記錄和跟蹤，但這并不等于商家就不能合理地預估潛在客戶和目標客戶的價值。商家仍然可以通過交易以外的其他途徑對能夠反映潛在客戶和目標客戶基本屬性的數據進行收集，如年齡、性別、收入、消費偏好和婚姻狀況等，然后運用這些屬性數據對他們的潛在價值進行分析。

（2）對初次購買客戶的管理

商家對初次購買客戶的管理目標是將他們發展為店鋪的重復購買客戶或忠誠客戶。

雖然初次購買客戶已經接受了店鋪的商品，對店鋪產生了初步認同，但初次購買客戶在與店鋪初次交易過程中所形成的購物體驗以及他們對所購買商品的價值判斷，將影響到他們今后是否愿意繼續與店鋪進行重復交易。如果客戶與店鋪的第一次交易的體驗不好，很可能該客戶就不會再與店鋪進行第二次交易。

初次購買是客戶成長的一個關鍵階段，在與客戶進行第一次交易時，商家要抱著與客戶建立終生關系的目標來為客戶提供商品或服務，為客戶提供符合他們需求甚至是超過他們期望值的商品或服務。此外，商家要與初次購買客戶展開個性化的交流，與他們保持長期的聯系和溝通，為他們提供關懷服務，并且盡量為其提供能滿足其個性化需求的商品或服務，努力與其建立起一種互相信任的關系。

（3）對重復購買客戶和忠誠客戶的管理

研究表明，一個店鋪將商品成功銷售給潛在客戶和目標客戶的概率為6%；而將商品成功銷售給初次購買客戶，即新客戶的概率為15%；將商品成功銷售給重復購買客戶和忠誠客戶，即老客戶的概率為50%。可見，商家做好重復購買客戶和忠誠客戶的管理是店鋪客戶管理工作的重點。

商家應努力加強與這些客戶之間的聯系，積極、主動地與其進行溝通，聽取他們的意見，然后根據其需求和建議對商品或服務做出及時調整與改進。同時，商家可以為這些客戶提供“特殊關照”，甚至可以成立獨立部門來專門對這些客戶進行服務和管理，以加深與他們感情的融合。這樣，商家就有可能將重復購買客戶培養成忠誠客戶，并使忠誠客戶繼續對店鋪及其商品或者服務保持最高的信任度和忠誠度。

反之，如果商家對重復購買客戶和忠誠客戶關注得不夠，就可能造成他們的流失，甚至讓他們轉變成非客戶，不再購買店鋪的商品或服務。

2.按照客戶的價值進行劃分

不同的客戶對店鋪產生的價值是不同的，且不同價值的客戶的需求有所不同。商家應該根據客戶的不同價值為其分配不同的資源，以更好地滿足不同客戶的需求。根據客戶的價值，客戶可以劃分為四種類型，并形成一個“金字塔”，如圖2-3所示。

VIP客戶位于客戶“金字塔”的頂端，這類客戶的數量雖然不多，但他們的消費金額在店鋪的銷售總額中占有的比例很大，對店鋪做出的貢獻最大。一般情況下，VIP客戶的數量占店鋪客戶總量的1%左右。

主要客戶是指除了VIP客戶以外，消費金額占比較多，能夠為店鋪提供較高利潤的客戶。這類客戶約占店鋪客戶總量的4%。

普通客戶所產生的消費金額能為店鋪帶來一定的利潤，這類客戶的數量占店鋪客戶總量的15%左右。

小客戶位于金字塔的最底層，他們在店鋪客戶總數中占比最多，但為店鋪帶來的盈利卻不多。

（1）對關鍵客戶的管理

關鍵客戶是指VIP客戶和主要客戶，他們為店鋪創造的利潤占整個店鋪總利潤的80%，是店鋪利潤的主要來源。然而競爭對手也會將目光瞄準這些關鍵客戶，伺機將他們吸引過來。因此，商家必須認真維護好與關鍵客戶的關系，這樣才能使店鋪保持競爭優勢，以提高對競爭對手的抵抗力。商家對關鍵客戶管理的目標是提高關鍵客戶的忠誠度，并在保持關系的基礎上進一步提升他們對店鋪的貢獻。商家要集中優勢資源服務于關鍵客戶，通過積極的溝通和感情交流密切雙方的關系，可以設置專門的部門負責關鍵客戶的服務工作。

（2）對普通客戶的管理

商家對普通客戶的管理目標是提升普通客戶創造的價值。此外，對于不同類型的普通客戶，商家應該采取不同的管理方法。

針對有升級潛力的普通客戶，商家要努力將其培養成為關鍵客戶。商家可以根據普通客戶的需求豐富自己的商品品類，以更好地滿足其潛在需求，增加普通客戶的購買量。此外，還可以鼓勵普通客戶購買更高價值的商品或服務。

針對沒有升級潛力的普通客戶，商家可以減少服務，以降低自身成本。商家可以對其采取“維持”策略，在人力、物力與財力等方面不再增加投入，甚至降低促銷努力，以降低交易成本。此外，還可以縮減對普通客戶的服務時間、服務項目和服務內容。

（3）對小客戶的管理

對于不同類型的小客戶，商家可以采取不同的管理方法。針對有升級潛力的小客戶，商家要努力將其培養成為普通客戶甚至關鍵客戶。商家應該為他們提供更多的關懷，挖掘并滿足其個性化需求。

針對沒有升級潛力的小客戶，有的商家采取的是堅決剔除的做法，不再與其進行交易，但是這種做法過于極端。因為開發一個新客戶所產生的成本相當于維護5～6個老客戶的成本，因此商家必須慎重對待每一個客戶。聚沙成塔，保持一定數量的小客戶是店鋪實現規模效益的重要保證，是店鋪保持成本優勢、遏制競爭對手的重要手段。

如果商家放棄小客戶，任其流失到競爭對手那里，就會讓競爭對手的客戶規模得以壯大，進而對本店鋪的發展造成不利的影響。此外，如果商家直接、生硬地將小客戶拒之門外，可能會給店鋪帶來不良的口碑，對店鋪不滿的小客戶可能會向其他客戶表達其不愉快的經歷，以致給店鋪造成消極的影響。因此，針對沒有升級潛力的小客戶，商家不能簡單地將其淘汰，但可以采取提高服務價格、降低服務成本的辦法來增加小客戶的價值。

首先，商家可以提高小客戶的服務價格，或者是取消以前免費的服務項目，也可以向小客戶推銷高利潤的商品；其次，降低小客戶的服務成本，限制為小客戶提供的服務范圍和內容，壓縮為小客戶服務的時間，從而降低店鋪的經營成本，節約店鋪的資源。

當然，商家的這些做法可能會導致小客戶感覺自己受到了不公平待遇，致使他們產生不滿情緒。為了避免這種不愉快情況的出現，商家可以將不同級別客戶提供的服務從空間或時間分割開來。例如，航空公司可以根據票價將客戶分別分配在不同等級的艙位，不同級別的客戶享受不同等級的服務，互不干擾，這樣就能分別提高不同級別客戶的體驗，讓其覺得各得其所。

當然，并非所有的客戶關系都值得保留。劣質的客戶會消耗店鋪的利潤，對于這些客戶，與其讓他們蠶食店鋪的利潤，還不如盡早與他們終止關系。