2.3 春風化雨，空降管理者的低調滲透

HR的個人能力提升到一定水平的時候，或許會跳槽到其他企業當“空降兵”。

2.3.1 空降兵融入團隊要忌諱的兩種做法

作為“空降”的HR，要想順利融入團隊，一定要忌諱兩種措施。

1.對原有團隊的批量調整。

【案例】我前同事應聘到某家企業做人力資源總監。入職后，由于對這家企業原有同事的工作狀態不滿意，他招聘了一批新成員重組了人力資源部。然而在后續的工作過程中，團隊中的很多成員對他產生了強烈的反感和抵觸情緒，導致團隊文化沖突不斷，使部門的工作陷入困境。面對這種局面，我認為最佳的方式是繼續重用企業原有同事。

很多人不愿重用上一任領導重用過的員工，然而一個成功的HR最好能反其道而行之，畢竟曾被重用的員工一般在企業中聲譽、地位、成就都比較高，其在領導換人時如產生情緒波動，可能會影響整個團隊的工作。所以，新任管理者為了求穩，最好繼續重用原有員工。

重用前一任領導重用的人才，能夠讓潛在的員工看到新任領導是一個極具包容性的人。

【案例】我曾經寫過一篇文章叫“職場空降兵低姿態滲透”，其中介紹了一個真實案例：我的朋友空降到一家運營著十七八個品牌的集團擔任運營總經理。入職時集團已經處于嚴重虧損狀態，人心不穩。面對此種局面，他要求總經理給他一年集團運營的所有決策權，并承諾讓集團的業績一年后持續上升，第二年扭虧為盈。

剛開始很多員工都覺得新任領導來自一個大集團，一定會采取強硬的方式出臺一些規章制度來整頓。有想法的員工期待他大刀闊斧地改革，沒想法的員工則擔心自己的利益受損，一時間人心惶惶。

然而他既沒裁員也沒進行機構調整，每天上班最早來、下班最晚走。兩個月過去了，他并沒有異常動靜：不是下市場走訪了解客戶，就是到業務部門了解整個供應鏈流程，或是偶爾找員工談談話。第三個月還是如此。通過3個月的觀望，員工們認為他就是虛張聲勢，于是就恢復了常態——該干什么繼續干什么，遲到的繼續遲到，早退的繼續早退，工作散漫。

人在無管理狀態下最易暴露出本質。朋友通過半年觀察，了解到了每一個員工最真實的狀態。因為員工在第一個月時很緊張，都努力表現出自己最好的一面，但是過了觀望期，逐漸暴露出本性：本性自由散漫的人繼續消極怠工，而那些有責任感、高素養的員工，則依然認真努力地工作。于是他做出調整，清退了團隊中近1/3的成員。

調整后的團隊，士氣迅速上升，業績也隨之上升。在某次部門會議中，他把這半年的想法和做法跟大家交流了一下，得到了整個團隊包括董事會成員的高度認同。他與我談及此事時說道：“我很清楚地知道我在這里的工作狀態，剛開始還有幾個人天天來匯報工作，慢慢地就沒有了。這些人中只有極個別是真正匯報。”

這個案例還提醒我們，重用原來就有價值的人，不僅體現了新任領導的氣度，同時也是為自己的工作服務，畢竟原先受重用的人，其工作能力往往不會太差。所以，在不了解情況的狀態下，不要輕易去調動老員工，特別是不能讓有能力的老員工產生失落感。

2.帶舊下屬入職。

在中小企業中，很多領導都喜歡把上一家企業的下屬盡可能帶到新企業，原因一是合作得順手，二是彼此了解程度深。

但是，如果帶去的下屬在新企業仍然能做出優秀的業績，新任領導可能會被認為是任人唯親；如果這位下屬的業績比較差，新任領導可能會被認為水平有限。因此，我建議采取上述案例中那位運營總經理的策略——重用有能力卻沒有被上任領導重用的人，團隊的正氣和干勁自然就被激發出來了。

2.3.2 了解所在群體的性質

團隊是由群體不斷優化調整之后形成的。一個群體發展成一個團隊有3個階段（見表2.1）。

1.第一個階段：烏合之眾。

這個階段的特點是每個人各自為政，誰也不聽誰的。HR負責人入職的第一要務就是要了解團隊的工作氛圍，對烏合之眾進行有效調整。

2.第二個階段：團伙。

這一階段的特點是有著共同的利益需求點，有共同的目標。

3.第三個階段：團隊。

真正的團隊是命運共同體，不僅想著如何盈利，還著力于共同提升各自的能力，這才是一個優秀的團隊，團隊的工作表現與績效的相互作用也會非常明顯（見圖2.2）。

2.3.3 團隊成長的3個階段

團隊成長分3個階段：初級階段、中級階段、高級階段（見表2.2）。

1.初級階段。

組建團隊過程中，從烏合之眾的工作群體到團伙（偽團隊），再逐步調整成員狀態，使之擁有共同目標，形成一個潛在團隊，這個階段叫團隊的初級階段。因此初級階段的團隊特點是：有一致的目標，有向心力、凝聚力、責任感，每一位成員都愿意為團隊付出。

比如人事行政人員在節假日要比其他部門人員晚走，春節放假所有人都離開企業之后，他們可能會晚放一天假，這一天要認真檢查企業的水、電、窗戶，放假結束則要提前一天上班，對企業工作環境進行檢查，保證第二天大家返回企業時順利工作。

2.中級階段。

發展至中級階段的團隊，已具備人才互補的特點。

例如，孫悟空和豬八戒之間能夠形成有效的互補，豬八戒和沙和尚也能形成有效的互補，他們分別是工作目標型和生活快樂型互補，外向和內向互補。有效的互補可以促進團隊成員的共同成長。HR經常在團隊中強調人生目標、能力提升，要實現交流通暢、相互包容等，正是此理。

3.高級階段。

團隊擁有完善的人才培養梯隊后，就進入了高級階段。

高級階段的理想狀態是當人力資源總監離崗的時候，團隊下屬人力資源經理或人事專員可以直接晉升而非外聘。建設好人才梯隊，讓現有團隊中的每一個員工不僅有提升能力的機會，還要有非常清晰的晉升渠道。

從烏合之眾的偽團隊群體、團伙到團隊，再歷經團隊成長的3個階段，這6個階段組合起來形成了勾形的團隊曲線。優秀的HR應該具有快速帶領團隊從初級階段邁入高級階段的能力。當然，帶領團隊是不容易的，特別是在團隊組建前期，容易陷于混亂局面。

對于“空降”領導，新建團隊的磨合期一般為半年左右，員工會觀察“空降”領導能否適應團隊，團隊領導也在觀察員工的能力與性格。對于原有團隊的重新組建，其磨合期也是組團前期，員工往往因工作量大但效益（業績）差而信心不足，造成較高的團隊離職率。

當團隊發展到中期階段，團隊業績與員工都相對穩定，因此，優秀的HR會利用這一時機，著重培養團隊成員，提升團隊能力。