二、抓好組織管理，就是抓好戰(zhàn)略落地的“牛鼻子”

1. 組織變化是改變企業(yè)航向的方向盤

TD集團看到全球及中國人工智能領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，決心利用自己從事制造行業(yè)的積累優(yōu)勢，進入人工智能領(lǐng)域，發(fā)展工業(yè)機器人，逐步在人工智能領(lǐng)域做大。

CEO李健和徐亮（現(xiàn)任戰(zhàn)略與營銷副總裁，兼人工智能事業(yè)部部長）、哲濤一起商量，如何成功開展本次業(yè)務(wù)開拓。他們提出先設(shè)立組織為先導(dǎo)，并規(guī)劃人力規(guī)模從小到大的演進過程。

于是，哲濤與業(yè)務(wù)部門的同事一起規(guī)劃人工智能事業(yè)部的組織方案，組織方案主要包括組織的形態(tài)（組織架構(gòu)）、組織的人力規(guī)模、組織的績效產(chǎn)出。同時，描述出根據(jù)組織業(yè)績的達成情況，組織逐步演進、人員逐步投入的步驟，初期主要投入產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)的人才，然后投入銷售與生產(chǎn)領(lǐng)域的人才，在業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷壯大過程中，組織也不斷發(fā)展壯大。

任何一個新的業(yè)務(wù)孕育，如同一顆種子，需要不斷澆灌，從最小的組織單元設(shè)置開始，雖然小，但它代表了組織之船的航向在發(fā)生微調(diào)。

2. 組織要匹配客戶的變化

房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理李成發(fā)現(xiàn)行業(yè)有一些新的趨勢，客戶（業(yè)主）的潛在需求在不斷變化，業(yè)主或潛在業(yè)主不僅關(guān)注住宅本身，還關(guān)注周邊的教育資源、商業(yè)配套、健康休閑、醫(yī)療條件、娛樂設(shè)施等，而目前公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃還較多地停留在住宅地產(chǎn)本身。

因此，李成向公司提出公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)逐步拓展到教育、商業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、娛樂休閑業(yè)等，慢慢走向產(chǎn)業(yè)新城的概念，滿足民眾的多元化需求，提供綜合的、一條龍的產(chǎn)品與服務(wù)，形成內(nèi)涵更豐富的品牌、更縱深的產(chǎn)業(yè)空間，同時提升行業(yè)抗風(fēng)險能力。

李成在制定地產(chǎn)行業(yè)規(guī)劃時，與哲濤一起溝通了基于產(chǎn)業(yè)變化而對組織進行變化的訴求，即根據(jù)行業(yè)的發(fā)展趨勢與公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，設(shè)立發(fā)展產(chǎn)業(yè)新城規(guī)劃的部門，并引進相關(guān)的高級管理人才與專業(yè)人才，整合行業(yè)上下游資源。這個方案經(jīng)過公司經(jīng)營例會討論通過，被正式寫到地產(chǎn)行業(yè)規(guī)劃中。

組織形態(tài)要有利于我們更好地給客戶呈現(xiàn)價值，提供高價值的服務(wù)與體驗，融入客戶的工作、生活，使公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)在他們的生活中所占的比重越來越大，這樣才是真正以客戶為中心，并贏得客戶的認可與回報。

3. 新設(shè)組織會增加復(fù)雜性，要逐步推進

當(dāng)李成和哲濤溝通地產(chǎn)行業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置方案時，他主張一開始就設(shè)置若干個實體部門并任命管理者，包括商業(yè)地產(chǎn)部、健康產(chǎn)業(yè)部等四個部門，以便盡快拓展到住宅地產(chǎn)周邊的相關(guān)業(yè)務(wù)。

哲濤對此提出了不同意見，因為新設(shè)組織是一件很慎重的事，組織一旦設(shè)立就會形成業(yè)務(wù)流程上的“節(jié)點”，并不斷消耗企業(yè)的資源（人、財?shù)确矫妫⒐袒巳蚊鼮樾陆M織的管理者，使組織缺乏根據(jù)新業(yè)務(wù)而靈活調(diào)整的彈性。

他認為組織變化不僅僅是設(shè)置實體部門這一個方式，還可以設(shè)置業(yè)務(wù)模塊（如在地產(chǎn)事業(yè)部下設(shè)立商業(yè)拓展模塊），或者設(shè)置一些關(guān)鍵角色（如商業(yè)拓展經(jīng)理，直接向地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理匯報）。

設(shè)置業(yè)務(wù)模塊與關(guān)鍵角色適用于有較大不確定性的新業(yè)務(wù)，而對于新業(yè)務(wù)的人員配置應(yīng)該從緊，可以共享上一層部門的人力資源。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴大，收入與市場前景有確定性的預(yù)期后，再設(shè)立實體部門并任命管理者、獨立預(yù)算與核算，這才是比較穩(wěn)妥的方式。

另外，企業(yè)還可以先設(shè)立項目型組織，從不同部門抽調(diào)人員，等項目運作成功并初成規(guī)模時，再擇機成立實體組織。

4. 學(xué)習(xí)國家“大部制”組織變革

最近總部經(jīng)常收到一線部門的反饋，抱怨總部的分工太細了，“多頭”下任務(wù)的現(xiàn)象嚴(yán)重，其中很多工作是重合的。由于“多頭”指揮，一線往往要分別協(xié)調(diào)不同部門、獲取多個審批才能把一件事情辦成，內(nèi)部溝通的成本太大。

哲濤還記得在馨翠湖年會上，高層管理者期望HRBP團隊給組織創(chuàng)造的價值之一就提升組織運營效率。他認為，需要對組織設(shè)立進行嚴(yán)格管理，并對現(xiàn)有組織進行審視，是否可以進一步調(diào)整優(yōu)化而提升組織運營效率。

哲濤提出，對于新的戰(zhàn)略性投入的業(yè)務(wù)，只有當(dāng)公司已經(jīng)有了比較明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并有了規(guī)模性的客戶需求，形成一定的市場規(guī)模，才可以考慮新增組織，原則上不新增組織。

另外，他認為可以借鑒國家的“大部制”改革，把一些部門合并，這樣可以把一部分干部精簡出來，充實到一線，使一線的“作戰(zhàn)力量”得到加強。

哲濤認真研究了國家“大部制”改革的相關(guān)材料。“大部制”為大部門體制，即為推進政府事務(wù)綜合管理與協(xié)調(diào)，按政府綜合管理職能合并政府部門，組成超級大部門的政府組織體制。其特點是，擴大一個部所管理的業(yè)務(wù)范圍，把多種內(nèi)容有聯(lián)系的事務(wù)交由一個部管轄。概括來說，“大部制”是“大職能、寬領(lǐng)域、少機構(gòu)”，政府部門的管理范圍廣、職能綜合性強、部門扯皮少，從而最大限度地避免政府職能交叉、政出多門、多頭管理，從而提高行政效率，降低行政成本。

哲濤的思路得到了CEO李健的支持，哲濤開始對總部各部門審視是否需要合并，把相關(guān)性較強的部門進行整合，在一定程度上實現(xiàn)了“大部制”管理模式。

以人力資源部為例，下層的招聘部門、培訓(xùn)部門合并為招聘培訓(xùn)部，打通人才招聘及人才組織融入流程；組織管理部與人力預(yù)算部合并，因為組織調(diào)整往往連帶預(yù)算的調(diào)整；績效管理與任職管理部門合并，因為兩者都是關(guān)于對人的考核與評估；員工關(guān)系部與企業(yè)文化部合并，兩者在工作內(nèi)容上有較強的相關(guān)性。

后來，經(jīng)過各部門審視，整個公司共精簡了25個部門，原有20多位管理者大部分被任命到一線，小部分擔(dān)任大部門的副職或撤銷管理者職位。總部管理者被任命到一線后，其職級不變或有所提升，較好地保護或提升了其積極性。

5. 倒金字塔結(jié)構(gòu)：總部支撐一線

這一天，哲濤在與公司高層討論公司組織結(jié)構(gòu)時，發(fā)現(xiàn)一個業(yè)務(wù)主管在畫公司組織結(jié)構(gòu)時畫出一個金字塔結(jié)構(gòu)，然后看到由上而下的決策流，下一層要與上一層逐步對齊。

他看到總經(jīng)理李健皺了皺眉頭，說：“總覺得我們這樣的組織結(jié)構(gòu)有什么問題，不利于我們對客戶的快速反應(yīng)。”

哲濤提出“倒畫”金字塔結(jié)構(gòu)，把一線的組織（如辦事處、項目組織）畫在最上方，作為“倒金字塔”上面最長的邊，而這條邊對應(yīng)的是客戶與消費者；一線組織是最敏銳的觸角，收集客戶的聲音，然后逐步傳到公司內(nèi)部，這是喇叭向上的結(jié)構(gòu)。一線組織往下逐層是二線組織、三線組織……一直到總部，總部就在最底部。這樣的“倒金字塔”畫出來后，公司的組織就變成了由總部到一線的逐層支撐，一線是呼喚炮火資源的組織，總部及二三線部門是資源支持部門。

李健看后，滿意地點點頭：“這正是我們需要的組織形態(tài)，以后就要這樣看待和畫我們的組織，一定要把一線放在最上方。我們是支撐一線去滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值的。機動性、靈活性對于組織的成功是非常重要的，企業(yè)的偉大轉(zhuǎn)折點往往出現(xiàn)在組織方面的調(diào)整，因為這是組織航向的調(diào)整。相信我們這一步走對了！”

這其實是一種思維轉(zhuǎn)變，從原來的自上而下傳達指令，改為后方支撐最前方的一線作戰(zhàn)。后方是大平臺，一線是小終端。這種大平臺支撐小終端作戰(zhàn)的方式將是未來的趨勢，也就是通常意義上所說的“班長的戰(zhàn)爭”，給予一線的“班長”進行任務(wù)式指揮的權(quán)力。

這種任務(wù)式的指揮、強調(diào)組織要實現(xiàn)的最終結(jié)果，并謹(jǐn)慎承擔(dān)風(fēng)險，它是指揮藝術(shù)與指揮科學(xué)的平衡，作戰(zhàn)指揮權(quán)下沉一線，行政管理與作戰(zhàn)指揮分離，基于任務(wù)本身與下屬準(zhǔn)備度進行授權(quán)；戰(zhàn)略資源集中共享，戰(zhàn)術(shù)資源下沉一線，強調(diào)組織力量的“前沿存在”。

6. 形成內(nèi)部聯(lián)合作戰(zhàn)的模式

哲濤在李健的支持下，雖然把組織結(jié)構(gòu)進行了較大的變化，也下發(fā)到公司各部門，但仍然接到一線業(yè)務(wù)部門的投訴。當(dāng)一線由于項目開展需要支持時，得不到大區(qū)、總部的及時支援，而到達一線的總部與大區(qū)的人員，一線指揮不了他們。

哲濤考慮要把作戰(zhàn)的指揮權(quán)賦予一線的項目經(jīng)理，并解決組織碎片多的問題。在一線只有一個指揮，就是項目經(jīng)理。要給項目經(jīng)理授權(quán)，首先是業(yè)務(wù)指揮權(quán)，另外還要有人員選用權(quán)、財權(quán)、人員評價權(quán)、激勵分配權(quán)。之前公司提出過類似的思路，但在落地上做得不夠，現(xiàn)在制定項目經(jīng)理授權(quán)手冊是當(dāng)務(wù)之急，而且要把這些權(quán)力固化到流程中。

同時，哲濤還思考借鑒軍隊中聯(lián)合作戰(zhàn)模式。聯(lián)合，才能攥指成拳；聯(lián)合，方能體系制勝。軍隊中強化信息主導(dǎo)、體系支撐、精兵作戰(zhàn)、聯(lián)合制勝的觀念，值得企業(yè)借鑒。現(xiàn)代戰(zhàn)爭時空特性已發(fā)生重大變化，多維戰(zhàn)場空間融為一體，戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)行動界限趨于模糊，時間要素不斷升值，戰(zhàn)爭進入發(fā)現(xiàn)即摧毀的“秒殺”時代。聯(lián)合作戰(zhàn)指揮中心效率如何，直接關(guān)系到作戰(zhàn)勝負。探索研究聯(lián)合作戰(zhàn)工作模式，就是要確定整個作戰(zhàn)體系的協(xié)同方式、工作流程及工作組態(tài)，從而產(chǎn)生最佳、最快的作戰(zhàn)指揮效能。

企業(yè)也要培養(yǎng)能夠聯(lián)合作戰(zhàn)指揮的人才，形成聯(lián)合作戰(zhàn)工作模式。概括地說，工作模式就是依據(jù)應(yīng)用背景、工作條件及參與人的角色，確定整個系統(tǒng)的協(xié)同方式、工作流程及工作組態(tài)，以實現(xiàn)最佳的運行效果。不同的工作模式直接影響系統(tǒng)運行效率，打造高效可靠的聯(lián)合作戰(zhàn)工作模式是實現(xiàn)高效指揮的需要。

哲濤提出，要幫助組織實現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)模式，必須實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)型：組織管控方式的轉(zhuǎn)型、人才思想與能力的轉(zhuǎn)型、作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型、武器裝備的轉(zhuǎn)型。企業(yè)要培養(yǎng)聯(lián)合作戰(zhàn)能力，首先，要求基層要有綜合作戰(zhàn)能力，高層要有戰(zhàn)略能力，下級要理解上級意圖。其次，要聚焦作戰(zhàn)能力的實現(xiàn)，行政管理流程與作戰(zhàn)流程分離，并進行有效授權(quán)。最終要實現(xiàn)一線的“班長”能夠進行任務(wù)式的指揮，這不僅關(guān)系到指揮的藝術(shù)（個人能力），還關(guān)系到控制科學(xué)（管理系統(tǒng)）。

7. 從長板得到的啟發(fā)：平臺+控制點

隨著一線的呼聲越來越高，公司高層領(lǐng)導(dǎo)也在思考總部、大區(qū)的新定位，要弱化管控的作用，不斷加強支撐一線作戰(zhàn)的作用。

公司的系統(tǒng)性能力是通過一線去集中爆發(fā)和展現(xiàn)出來的，總部和大區(qū)要給一線能力與資源，使一線能夠打贏“班長的戰(zhàn)爭”。這就要求公司各層組織都要轉(zhuǎn)變角色與自身價值定義，并改變工作方式。

李健要求高層領(lǐng)導(dǎo)從自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，思考如何實現(xiàn)新的角色與功能轉(zhuǎn)變。哲濤也收到這個任務(wù)，一直在思考人力資源系統(tǒng)如何實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變。

有一天下班后，哲濤經(jīng)過寫字樓下面的廣場，看到一些人在玩滑板，還有上下起伏的坡度，以及繞行障礙物，突然有了一些靈感，他覺得長板的原理很有意思。

長板，就是平臺+控制點。長板是雙腳踩在上面進行能力運用，勁兒使用在平臺上，而平臺的能量、力量要通過控制點（輪子）去實現(xiàn)。沒有平臺，就無處使力；沒有輪子，就無法滑行。他又“百度”了一下長板的描述：

長板（longboard），是滑板的變體，最早誕生于沖浪板加輪滑鞋的輪子，類似于帶輪子的沖浪板/滑雪板。它和普通滑板相比，板面更長、更寬，輪子更大、更軟、更寬，擁有更長的續(xù)航能力、更佳的路面適應(yīng)能力及更快的上手時間和更好的操作感。

長板的樂趣在于速度，slide、drift（漂移）、dancing（在板面上做出各種技巧動作，形似跳舞）等。長板的玩法幾乎都與速度掛鉤，在downhill時，速度通常可達（30～120km/h）。現(xiàn)有世界紀(jì)錄為130.08km/h。

那么，平臺應(yīng)該做什么事情？就是提供工具、方法、資源、能力（類似長板的平臺），及時支持一線（類似長板的控制點——輪子），前方需要的時候能及時呼喚來，不需要時馬上調(diào)整方向，轉(zhuǎn)到更需要的地方。

平臺要發(fā)揮好資源管理的作用，平時要養(yǎng)好兵，準(zhǔn)備好資源，構(gòu)筑好能力。一線需要的時候，可以向平臺呼喚資源，資源需要“上架”，資源是可以“買賣”的。一線向平臺買資源，就要付錢，可以用了之后“結(jié)算”，這樣就不會亂呼喚資源，而是真正有需要時才呼喚必要的資源。平臺就是起到“主建”的作用，建組織能力、建資源池。

相反，一線要起到“主戰(zhàn)”的作用。要使一線的地位得到提升，走到前臺來，授之以權(quán)力，起到任務(wù)式指揮作戰(zhàn)的作用。當(dāng)然，一線的責(zé)、權(quán)、利要對等，權(quán)力要匹配責(zé)任，并有相應(yīng)的利益進行掛鉤。

通過“平臺主建、一線主戰(zhàn)”的組織功能變化，才能匹配業(yè)務(wù)的快速變化，提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性與靈活性，實現(xiàn)重心下沉轉(zhuǎn)移。同時，公司的流程與IT的建設(shè)與優(yōu)化也要匹配這種組織運作的變革。

8. 讓組織邊界變得模糊

自TD集團逐步推行一線指揮作戰(zhàn)的運作模式后，各層組織的大部分人員都投入項目里支撐“作戰(zhàn)”，有總部、大區(qū)的專家支持，有遠程支持的人員，還有一些外部顧問。

員工也分不清楚哪些人是自己部門的、哪些人不是自己部門的，感覺大家都在項目經(jīng)理的指揮下圍繞著一個目標(biāo)、一個任務(wù)而“戰(zhàn)斗”，任務(wù)式指揮的雛形逐步形成。

哲濤想，第一步，在組織內(nèi)部建立“云化”資源與能力中心，讓資源可以根據(jù)需求自由地流動，使其價值最大化。第二步，要廣泛應(yīng)用外部資源，加強組織的力量，用外部人才的知識、技能與經(jīng)驗，讓組織變成無邊界組織，集組織內(nèi)外部人才的智慧解決問題，把對內(nèi)部創(chuàng)新的管理延伸到對外部創(chuàng)新能力的管理。

實現(xiàn)的方式，比如眾包、產(chǎn)學(xué)研合作、生態(tài)聯(lián)合、投資并購等方式，還采用非全日制雇員、人力外包、外部顧問、實習(xí)生、兼職工作者、獨立工作者、自由職業(yè)者、業(yè)務(wù)外包等多種用工方式。

哲濤想，未來組織邊界將越來越模糊，上下模糊、左右模糊、內(nèi)外模糊，也許這就是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變化的趨勢，組織將出現(xiàn)一種自組織、自演進、自多樣化的趨勢。組織變化的起點首先是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，其次是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局構(gòu)建能力地圖，最后才是人才地圖。