一、整個HR團隊就是公司業務的BP團隊

1. 從HRD視角看HRBP

哲濤在TD集團的HRBP管理崗位上已經工作了三年，這三年來他實現了三年前HRD徐亮給他提出的目標與期望，就是：支撐各事業部HRBP更好地給業務部門創造價值，構建HRBP管理體系，讓HRBP角色與理念深入人心。概括來說，就是創造價值、夯實基礎、推行理念。

現在HRBP隊伍強大，已經能較好地支撐各業務部門的工作，發揮業務伙伴的價值了；HRBP的體系建設也漸成體系，有一套較為成熟的方法論支撐，新上崗的HRBP手中有一本HRBP工作手冊，經過培訓很快就可以上手工作，遇到問題也能根據指導手冊“按圖索驥”，并得到資深HRBP的輔導；而業務部門對HRBP的角色已經很熟悉，開口閉口都說“有人力資源方面的事情就找HRBP”。

哲濤的上司，TD集團HRD徐亮，原來就是業務部門出身。近幾年由于領導HR團隊成效卓著，公司有意進一步提拔他作公司戰略與營銷業務的副總裁，并負責公司培育的新興產業人工智能領域，籌建新的事業部。

這樣HRD崗位就出現了空缺，CEO李健與徐亮溝通接替的人選，曾考慮三個方案：一是從外部引進“空降兵”；二是從業務干部隊伍中選拔；三是從HR團隊內部提拔。經過反復討論，考慮到哲濤工作績效突出、能力全面、有很強的潛力，因此決定把他晉升為HRD。

這一職業轉變給哲濤打開了新的管理視野，讓哲濤開始從HRD的視角看HR團隊對企業經營、業務的價值。

原來的BP（業務伙伴）思維還適用嗎？需不需要升級刷新？經過深入思考，哲濤肯定了一點，就是整個HR團隊都應發揮BP（業務伙伴）的作用，都應支撐業務成功與經營目標達成。這樣，不僅僅是HRBP團隊，COE、HRBP、SSC如何形成合力，共同為業務創造價值，是亟待思考與解決的問題。

另外，哲濤后續的工作將直接面對CEO，這使哲濤壓力倍增，因為以前有徐亮在上面頂著，過濾了不少壓力，現在哲濤直接面對公司高層的壓力，倍感責任重大。當然，有壓力也有信心，信心和勇氣是作為HRD最重要的素質。

2. 所有HR都是BP

CEO李健在飯堂里吃飯時，聽到旁桌的幾位員工在討論HR的事情。有一個員工說：“真不知道現在的HR部門是怎么分工的，今天我給一位HR同事打電話咨詢關于薪酬福利的事情，她先問我在哪個部門，然后說我所在的部門有HRBP，讓我問自己部門的HRBP，還說自己是HRCOE，不回答業務部門員工的事情，如果HRBP回答不了我的問題，HRBP會再來問HR COE的。”

另一位員工接著說：“是啊，感覺HR的服務態度越來越不好了。我上次也遇到了這種情況，我老婆要生小孩了，我向HR咨詢陪護假的政策，這么簡單的事情，對方也讓我咨詢自己部門的HRBP，也提到自己是什么COE的，這個COE是什么啊？你給我一個答復就行了，我管你是什么COE還是HRBP，對我一點都不重要。”

這幾位員工又討論了一番……

李健聽了直皺眉頭，找到哲濤，講述了自己聽到的信息。

哲濤說：“我也發現了這個問題，我們把HR體系分為COE、HRBP、HRSSC三支柱后，最近HR團隊出現了一些不好的跡象，就是本位主義。你提到的這個例子，HRCOE如果這樣回答肯定是不對的，HRCOE也需要回答員工的問題，特別是關于政策方面的問題。”

李健嚴肅地說：“這是一個不好的苗頭，你要及時制止它。雖然HR內部有不同的角色分工和主要職責，但是對我來說，整個HR團隊都是公司的HRBP，就是為業務部門服務的，誰都有責任為業務部門解決問題，為業務部門提供價值支撐。哲濤，你作為人力資源總監，就是HRBP第一人，是HRBP團隊的頭兒。歸根結底，HRBP不僅代表角色分工的專業化，更代表HR團隊為業務提供價值和服務的意識與能力，讓HR團隊都成為業務部門的伙伴，支撐業務部門成功，這才是對HRBP的正確理解，而不是狹義地理解為業務部門的HR事宜都由HRBP處理。”

“HR內部也不能‘一刀切’地劃清界限，把業務部門員工的事情一股腦兒地推給HRBP，如果你能回答就應該盡可能給予回答，如果你回答不了或者某些問題不方便由你來回答，你可以向員工解釋后轉給相應的HRBP處理。”

哲濤說：“李總，我理解你的意思，我一定深刻領會這個精神，并貫徹傳達給HR團隊的每一位員工，讓他們形成正確的思想意識與作風。”

李健說：“我希望你要在HRBP角色上發揮更大的作用，你還是公司業務高層的HRBP，比如這些副總裁們、事業部總經理們，你要做好這個群體的BP（業務伙伴）工作，輔導好他們的人員管理能力，并為他們提供好價值支撐。”

哲濤趕緊說：“領導放心，我就是公司最大的‘P’！”

李健哈哈一笑：“好，你記住就行，做不好踢你屁股。”

說到這里，飯也快吃完了，他們端著飯盤走向餐具回收處，李健回過頭來笑著說：“下午上班時你到我辦公室來一趟，我們討論一下HRD怎樣才能做好最高級的‘P’的事。”

哲濤趕緊說：“這太好了，我正思考怎么落實呢。”

3. HRD是公司最高的HRBP

午休后，哲濤來到李健辦公室，兩人接著溝通，HRD如何做好公司“最大的BP”。

李健說：“首先，我認為HRD的思維要時刻與CEO及業務高層在同一個頻道上。你要時刻問自己是否做到了，這是對HRD戰略性思維能力的要求。”

哲濤點點頭說：“嗯，這個要求很高，我有點兒感覺了，但還是有不少差距，要努力跟上你的思維。以前做HRBP的時候，我逐步從HR的視角轉到業務的視角，是從水平面上去轉的（也就是寬度上的問題），現在更要從垂直面上去轉（也就是高度上的問題）。”

李健半調侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在這個椅子上的人……”哲濤被他逗得笑起來，本來挺緊張，現在放松了一些，把緊握在手里的筆放了下來。

李健接著告訴哲濤，從CEO的角度，自己經常思考的問題有三個，而HRD應該思考如何幫助自己落實這三個問題：

·企業要做什么？其業務的組合是什么？

·這些事應該由誰來做？

·這些事有沒有做？有沒有做出好的業績？

李健說完這三個問題后，讓哲濤思考一下，從HR的角度看這是什么問題，通過什么方法落實。

哲濤考慮了幾分鐘，在筆記本上寫了幾個要點，開始作答：“第一個問題，對HR來說，要做好人力資源的規劃問題就是資源優先投入什么方向與領域，一定要與公司的業務布局相匹配，不僅要看到眼前的布局，還要看到未來的布局，提前做好人才的儲備與投入。”

“很好，那第二個問題呢？”

回答完第一個問題，哲濤心里有了點底：“第二個問題是關于人才選用的問題，就是識別好人才，包括管理者、專業人才，并對他們有比較全面的評估，如績效、能力（技能）、態度等，當有崗位空缺的時候，很快能識別什么人適合這個崗位。這就要求HR要有比較好的人才評估機制、方法與工具，同時做好人才數據的管理。”

李健用手輕輕敲著辦公桌，半瞇著眼點頭：“這個問題也回答得比較好，但考慮得還不夠全面。我補充一下，崗位職責、目標的明確，以及崗位對勝任能力的要求也很重要，這是做好人崗匹配的前提。而且，這個崗位職責與要求要定期刷新，我發現我們的崗位說明書都是兩年前的，現在內、外部形勢已經有了一定的變化，需要同步審視刷新。”

“是的，我們會盡快組織各部門審視刷新。”

“另外，除了崗位職責與目標的明確，要同步做好人員的分工，分工越清晰、明確，內部溝通的消耗越小。但是，無論怎么分工明確，總會出現一些新的事情，這就要求員工能自動自發地完成非工作范圍內的事情。”李健說完，便接著問：“那第三個問題呢？”

哲濤說：“第三個問題就要通過做好績效管理達到評估事情有沒有做、做得怎么樣，績效管理的全流程管理就顯得非常關鍵。績效目標的設定、績效目標的輔導、績效考核的實施、績效結果的溝通與應用，要扎扎實實做好，才能支撐第三個問題的落地。”

“除了績效管理，激勵機制也需要同步跟上，才能確保做得好的員工得到相應的正面激勵，做得不好的員工也受到相應的鞭策，這樣才能形成一股正向的力量。”

聽了哲濤的回答，李健閉目沉思了一會兒，似乎在想剛才的溝通有沒有遺漏什么。他突然睜開眼睛說：“我們剛才談的基本都是人才的問題，但是遺漏了組織的問題，還有文化的問題。”

“比如第一個問題，企業要做什么？其業務的組合是什么？你可以先從組織上考慮，比如企業需要在組織上做哪些調整、需要設置或撤銷哪些部門、各部門應該設置哪些崗位、配備多少人等。組織考慮好了，再考慮人的事情。”

“還有文化，我們需要什么樣的文化，才能支撐公司的持續發展？我們的愿景與使命是否清晰并傳達到每一位員工？公司的核心價值觀是否落地并使每一位員工都踐行？這些問題都需要HRD去思考。”

哲濤在筆記本上寫下“組織、人才、文化”，然后說：“我覺得最關鍵的、對我最有挑戰的就是要有CEO一樣的使命感，然后主動思考這些問題，就如你剛才所說的，思維的到位、意識的到位，是最重要的，也是首要的因素。”

4. HRBP團隊應抓好的五件事

和李健溝通后不久，哲濤就組織公司高層管理者在酒店開展了一次以“HRBP團隊如何做好業務伙伴”為主題的研討，這個酒店坐落在湖中心小島上，島上翠綠的樹叢中棲息著很多白色的水鳥，像一團團白色的花綻放在樹冠上。

十多位高層管理者進行了激烈的觀點碰撞，這使哲濤感到壓力很大，因為HRBP團隊不斷接受業務員的追問：“HRBP對業務的價值究竟是什么？HRBP呈現業務價值的關鍵成功領域是什么？”

討論的結果，大伙把HR團隊的價值聚焦在以下五個方面：

·促進經營目標達成。

·推動戰略舉措的落地。

·持續激發組織的活力。

·建設高績效團隊。

·提升組織運營效率。

為了實現上述幾點價值，HR團隊應該聚焦在哪些關鍵領域呢？通過深入的討論，大家討論出HR給業務創造價值的五個“抓手”：組織能力提升、人才供應、人才管理、人才激勵、價值觀建設。

·組織能力提升：如何確保組織能力持續增長，這是贏得外部競爭優勢的根本。它包括內部資源的組織方式、組織面對快速變化的市場的靈活性、產品的轉化能力、異地擴張的經驗與能力復制、流程建設與風險管控能力等。

·人才供應：如何確保有人可用，支撐業務快速擴張與公司戰略舉措落地？它包括人才供應的效率與質量，還包括用工策略、用工模式等。

·人才管理：如何讓人才持續產生高績效？通過不同人才群體的使用、評估、流動、晉升等管理策略，持續激發人才熱情、提升人才能力、提高人才績效。

·人才激勵：如何通過各種激勵方式，給予人才應有的回報？它包括物質激勵與非物質激勵、短期激勵與中長期激勵等方式，同時考慮不同特點的人才群體，采用不同的激勵方式。

·價值觀建設：如何建設與強化企業文化建設？通過價值觀的宣導，使員工的行為與價值觀保持一致，共同為客戶創造價值。

5. HRBP要起到先知、先決、先行的作用

會上繼續討論，大家反饋最大的問題就是HRBP的被動響應——什么都是慢于業務的腳步，導致這成為影響業務發展的因素。很多時候，由于人才不能到位、能力跟不上等原因，導致業務不能正常開展或不能發揮出應有的作用。

哲濤提出HRBP團隊的目標，就是要達到“兵馬未動，糧草先行”的效果，要發揮先知、先決、先行的作用，當業務呼喚炮火的時候，炮火能呼之即來，及時支撐業務的發展。

（1）先知：先知有兩層含義。

一是指HRBP要先知道業務有哪些新動作與新變化，從而提前在人才方面做準備。“春江水暖鴨先知”，春天來臨，水溫提高，喜歡戲水的鴨子最先感受到這種變化，這也告訴我們實踐的重要與可貴，HRBP也要“跳”進業務之“河”，去感受業務部門的酸甜苦辣、喜怒哀樂。

二是要先洞察到行業內人力資源市場的變化，從而推知行業趨勢與競爭企業的動態。比如，HRBP從應聘人員中知道競爭企業關鍵人才變動的信息，再進一步了解其業務的調整，將此信息轉達給業務部門做業務決策的參考。

（2）先決：為解決某一問題必須首先解決的，如先決條件、先決問題。

很多時候，業務能否邁開第一步，是否有合適的“扛旗”之才，往往成為首先要解決的問題，特別是新興的業務。因此，當一個業務方向冒出苗頭時，HR部門應該成為第一個先動起來的部門。

（3）先行：先動起來。

HRBP要充分意識到自己的先決作用后，不能被動地等待業務“發號施令”，要“未雨綢繆”“枕戈待旦”“提前啟程”，提前了解業務變化信息，鋪墊好人才渠道，收集人才信息，儲備合適人才，永遠要走在業務部門有實質性動作的前面。