第一節(jié) 活力企業(yè)再造

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

公司治理怎樣與企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展吻合？人們普遍認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該做大做強(qiáng)。做大要基于3M戰(zhàn)略——人、財(cái)、物（MAN, MONEY, MATERIAL），這是基于資源的成長(zhǎng)。如果企業(yè)做不大，便難以形成規(guī)模效益。但是，什么是真正的大？我們?cè)瓉?lái)意義上的大是加法式的大，那樣中國(guó)進(jìn)500強(qiáng)十分容易，但拼湊起來(lái)的大在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中是不行的。這也是和公司治理緊密結(jié)合的。

有的說(shuō)500強(qiáng)就是500大，以銷(xiāo)售指標(biāo)規(guī)模為目標(biāo)，單純以銷(xiāo)售額為目標(biāo)，集團(tuán)內(nèi)部操作便可達(dá)到這一目標(biāo)，涉及的納稅問(wèn)題企業(yè)還可以讓政府照顧。中國(guó)企業(yè)之所以做不大是因?yàn)椴粫?huì)做小。企業(yè)怎么垮的？許多案例中都是因?yàn)樽庸境霈F(xiàn)問(wèn)題。一個(gè)個(gè)有活力的子公司才會(huì)使得企業(yè)做大做強(qiáng)，這就涉及了集團(tuán)治理。

有效率、有機(jī)制的大是做強(qiáng)。做強(qiáng)是什么？做強(qiáng)是基于能力的成長(zhǎng)，2M戰(zhàn)略——管理、機(jī)制（MANAGEMENT, MECHANISM），與做大結(jié)合起來(lái)就是5M戰(zhàn)略，講管理要效益，通過(guò)改制求發(fā)展，并不是越大越好，還要做強(qiáng)。

例如青島啤酒，通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)張，收購(gòu)后發(fā)現(xiàn)許多小廠做不起來(lái)，但是并沒(méi)有轉(zhuǎn)手出售，因?yàn)檫@樣做的同時(shí)會(huì)失去這塊市場(chǎng)，而是選擇零轉(zhuǎn)讓?zhuān)崖毠ぐ仓煤茫袌?chǎng)依舊歸青啤，這雖然不是越做越大，但是卻更有利于企業(yè)發(fā)展。

做大做強(qiáng)是最高目標(biāo)嗎？什么是真正的強(qiáng)？以前的外貿(mào)企業(yè)，現(xiàn)在許多大壟斷企業(yè)，是真正的強(qiáng)么？真正追求的階段是第三個(gè)階段——做活，基業(yè)長(zhǎng)青，百年老店指的就是這個(gè)。做活是基于理念的成長(zhǎng)，要求的是理念（MIND），做大做強(qiáng)做活就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

如今，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力基點(diǎn)也逐漸由做大向做強(qiáng)，甚至向更高的目標(biāo)——做活轉(zhuǎn)變。通過(guò)以上介紹我們可以看出，目前，企業(yè)組織的基本要素為6M模式——人財(cái)物，管理，機(jī)制，理念，這些因素互為結(jié)果、互為基礎(chǔ)。組織的性質(zhì)也不斷改變：做大——機(jī)械組織；做強(qiáng)——一般系統(tǒng)；做活——有機(jī)體/生命，如表2-1所示。

二、企業(yè)生命特征

（一）生命周期

到底什么是真正有活力的企業(yè)，要與戰(zhàn)略（基于資源，基于能力，基于價(jià)值）結(jié)合起來(lái)。這里引入生命周期理論，產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)也有。企業(yè)雖然千差萬(wàn)別，但成長(zhǎng)的不同階段所出現(xiàn)的問(wèn)題大同小異。由于研究的基點(diǎn)、焦點(diǎn)以及目標(biāo)、方法等的不同，因此，理論上對(duì)企業(yè)生命周期的具體描繪是多種多樣的。愛(ài)迪斯（1988）對(duì)企業(yè)生命周期做過(guò)極為細(xì)致的分析研究，他曾將企業(yè)生命周期分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期十個(gè)階段；丘吉爾和李維斯等（1983）將企業(yè)成長(zhǎng)周期分為存在階段、生存階段、成功擺脫束縛階段/成功成長(zhǎng)階段、騰飛階段以及資源成熟階段。當(dāng)然，無(wú)論怎樣具體細(xì)分，構(gòu)成企業(yè)正常生命周期的不外乎起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這幾個(gè)基本階段。

在不同階段，企業(yè)通常容易形成不同的問(wèn)題。孕育期容易形成創(chuàng)業(yè)空想；下一階段，易出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者陷阱，家族陷阱，導(dǎo)致企業(yè)夭折；下一階段，企業(yè)做大了以后導(dǎo)致分家，大傷元?dú)猓欢冗^(guò)這些階段企業(yè)成熟穩(wěn)定后，容易出現(xiàn)大企業(yè)病，走下坡路。因?yàn)槠髽I(yè)成功后，經(jīng)驗(yàn)豐富，章程規(guī)則完善，但是缺乏創(chuàng)新。摩托羅拉員工如果主動(dòng)離職要向企業(yè)賠償，但如果被企業(yè)開(kāi)除，企業(yè)會(huì)賠償員工，造成許多想離職的經(jīng)理為讓公司開(kāi)除不盡職。怎么辦？這就要求企業(yè)形成新的周期，這里涉及企業(yè)活力三要素：生存力，成長(zhǎng)力，再生力。

（二）企業(yè)活力三要素

企業(yè)活力在任何一個(gè)時(shí)刻都表現(xiàn)為生存能力、成長(zhǎng)能力、再生能力三個(gè)方面，三種能力的綜合體現(xiàn)為企業(yè)的活力。

生存、成長(zhǎng)和再生能力三者相互依賴，又形成一定的層次。它們都是企業(yè)活力的體現(xiàn)和有機(jī)組成部分，企業(yè)活力同時(shí)表現(xiàn)在三個(gè)方面，沒(méi)有生存能力就談不到企業(yè)有活力，生存能力是保證企業(yè)“生”的基礎(chǔ)，生存能力又是企業(yè)成長(zhǎng)和再生的前提，只有企業(yè)生存著，具有一定的底線生存能力（高于生存門(mén)檻），考慮企業(yè)生命質(zhì)量才有意義；企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)保持永續(xù)生存的條件，環(huán)境是變化的，它會(huì)給企業(yè)的生存帶來(lái)挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷成長(zhǎng)，才能使企業(yè)保持動(dòng)態(tài)生存，也只有不斷成長(zhǎng)，才能保證企業(yè)不斷改善生存質(zhì)量，為企業(yè)的再生奠定基礎(chǔ)；企業(yè)再生是企業(yè)另一個(gè)生命周期的開(kāi)始，它可能源于企業(yè)環(huán)境變化的劇烈而使企業(yè)生存、成長(zhǎng)受到威脅而變革，也可能因?yàn)槠髽I(yè)為了提升其在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的地位，或預(yù)見(jiàn)到企業(yè)環(huán)境帶來(lái)的新的發(fā)展機(jī)遇，而主動(dòng)尋求變革與之適應(yīng)，在預(yù)見(jiàn)環(huán)境發(fā)展走向、識(shí)別環(huán)境發(fā)展機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的企業(yè)自我超越、自我否定、自我發(fā)展。與其讓別人打敗，不如自己尋求超越，贏得主動(dòng)權(quán)。這是企業(yè)“長(zhǎng)壽”的途徑，也是企業(yè)生存發(fā)展的最高境界，是企業(yè)層次的自我實(shí)現(xiàn)和自我超越。企業(yè)組織的生存力、成長(zhǎng)力、再生力集中體現(xiàn)了企業(yè)活力。

（1）生存力。這是企業(yè)最基礎(chǔ)、最根本的能力，是成長(zhǎng)力和再生力的基礎(chǔ)。

（2）成長(zhǎng)力。決策不能大失誤，持續(xù)成長(zhǎng)應(yīng)該靠治理機(jī)制的保證，而通常我國(guó)企業(yè)周期都和經(jīng)營(yíng)者結(jié)合在一起，外國(guó)靠制度機(jī)制而不是依靠某個(gè)人。怎么保證持續(xù)發(fā)展？比較典型的例子是福特公司。福特汽車(chē)的老福特——亨利·福特，從農(nóng)村到底特律，樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，要讓消費(fèi)者用上質(zhì)量高、價(jià)格低的汽車(chē)，為了這個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)造了第一條自動(dòng)生產(chǎn)線。但是隨著年齡的增大，問(wèn)題出現(xiàn)了——汽車(chē)顏色永遠(yuǎn)黑色，馬力一致，坐椅不舒服，但是老福特仍然認(rèn)為沒(méi)有所有人都用上汽車(chē)，所以堅(jiān)持不改變思路，不生產(chǎn)比較奢侈的汽車(chē)。通用汽車(chē)這時(shí)出現(xiàn)了，生產(chǎn)高檔、舒適、顏色鮮艷的汽車(chē)，導(dǎo)致福特有一年出現(xiàn)巨額虧損，在這個(gè)背景下，董事會(huì)發(fā)揮作用，果斷決策，使老福特退休，福特汽車(chē)才重新煥發(fā)出活力。章程要提前設(shè)計(jì)，換代的機(jī)制要提前設(shè)計(jì)，不應(yīng)以哪個(gè)人為基準(zhǔn)。在中國(guó)什么叫改革？鄧小平最偉大的改革是什么——領(lǐng)導(dǎo)人任職兩屆。公司也一樣，一定要把制度設(shè)計(jì)好。怎樣成長(zhǎng)，持續(xù)靠什么保證，強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)，用制度解決問(wèn)題。

（3）再生力同樣重要，資源型的企業(yè)資源耗竭使得企業(yè)不存在。例如煤礦、油田。大慶油田，最開(kāi)始油量充足，經(jīng)常出現(xiàn)井噴，后來(lái)資源減少，相繼通過(guò)注水、化學(xué)試劑、微生物等方法來(lái)繼續(xù)開(kāi)發(fā)，現(xiàn)代管理者計(jì)算盈虧點(diǎn)作出減產(chǎn)決定。我國(guó)現(xiàn)在許多煤炭集團(tuán)實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)，但最后都失敗了，只能繼續(xù)專(zhuān)注做煤炭。問(wèn)及原因，管理者說(shuō)只學(xué)過(guò)煤炭，做不好別的行業(yè)。問(wèn)題在于管理不過(guò)關(guān)，光靠自己不行，可以通過(guò)并購(gòu)的方法，并購(gòu)的不僅是企業(yè)，還有被并購(gòu)企業(yè)的各種人力資本。實(shí)施多元化屬于跨行業(yè)再生，還有縱向再生的方式。例如，開(kāi)灤煤礦在國(guó)外開(kāi)發(fā)資源，兗礦收購(gòu)澳大利亞煤礦。我國(guó)目前可持續(xù)發(fā)展最大的局限在于高管的短期任命、短期考核，這也與公司治理有關(guān)。

企業(yè)無(wú)論是上市，還是準(zhǔn)備上市，甚至不想上市，都應(yīng)著重發(fā)展企業(yè)自我造血。充滿活力的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制和完善的公司治理機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)治久安、可持續(xù)發(fā)展的“兩只輪子”。