第1章 企業(yè)計劃與預(yù)算系統(tǒng)的定位

1.1 企業(yè)計劃與預(yù)算系統(tǒng)的基本關(guān)系

1.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算之間的基本關(guān)系

企業(yè)計劃產(chǎn)生于科學(xué)管理時期，20世紀60年代以后，隨著外部環(huán)境對企業(yè)的影響越來越深遠，企業(yè)計劃體系逐漸以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心。完整的企業(yè)計劃通常包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算三個部分，如圖1-1所示：

從圖1-1可以看出，完整的企業(yè)計劃結(jié)構(gòu)有三個主要組成部分：（1）頂端是“戰(zhàn)略規(guī)劃”，它大體上概括出企業(yè)的特征和未來發(fā)展目標。（2）源于戰(zhàn)略規(guī)劃的是企業(yè)的“長期經(jīng)營計劃”，屬于“研發(fā)計劃”，它涉及“新”產(chǎn)品和“新”市場的研發(fā)（在這里，研發(fā)是一個廣義的概念，不限于傳統(tǒng)意義上的技術(shù)研發(fā)等）；經(jīng)營計劃的指標比較粗放，以實物類指標而非價值指標為主導(dǎo)，另外其行為約束力也低于預(yù)算。（3）源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于長期經(jīng)營計劃的是“年度預(yù)算”，它主要是指年度經(jīng)營指標，以落實戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃以及關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場為重點。具體分述如下：

第一個層次戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Plan）是戰(zhàn)略管理的起點，也是企業(yè)計劃體系的最高層級，它大體上概括出企業(yè)的特征和未來發(fā)展目標，其目的是制定公司的指導(dǎo)原則和政策，作為戰(zhàn)略執(zhí)行和評價的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃以企業(yè)所處競爭環(huán)境中可能發(fā)生的所有可預(yù)見的、可知的變化結(jié)果為依據(jù)，關(guān)注企業(yè)面臨的需求、風(fēng)險和機會，決定企業(yè)發(fā)展的方向與目標，包括經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置方式、運行機制等。

戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括下列組成部分：（1）對公司基本目的的聲明，如保持現(xiàn)有的市場份額、保持不低于當(dāng)前水平的財務(wù)業(yè)績等；（2）用來完成這些基本目的的戰(zhàn)略和方案，應(yīng)包括某些具體的行動，如取消某分部或退出某市場、收購某公司以實現(xiàn)多元化等；（3）說明依照戰(zhàn)略應(yīng)達到的具體目標和衡量進展程度的方法，如應(yīng)實現(xiàn)的財務(wù)業(yè)績目標等；（4）對達到目標所用或所需的假設(shè)或條件的聲明，這些假設(shè)或條件可能包括GDP的增長率、通貨膨脹率以及外部融資的持續(xù)保障等。

企業(yè)計劃系統(tǒng)的第二個層次是經(jīng)營計劃（Operational Plan），它源于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是對戰(zhàn)略的具體執(zhí)行計劃，即關(guān)注如何依據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序在組織內(nèi)部各經(jīng)營單位、各職能部門之間更有效的配置資源，內(nèi)容常包括具體的設(shè)備更新計劃、并購或重組計劃、研究與開發(fā)計劃、人力資源計劃、市場營銷計劃等。經(jīng)營計劃的指標比較粗放，以實物類指標或定性指標為主導(dǎo)，權(quán)威性和約束力較低。

企業(yè)計劃系統(tǒng)的第三個層次即（年度）預(yù)算（Budget），它基于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，主要包括年度經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，以落實戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃以及關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場為重點。預(yù)算一般應(yīng)涵蓋企業(yè)下年度所有經(jīng)營活動并延伸到企業(yè)的每項職能，經(jīng)營預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算為重點，財務(wù)預(yù)算包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及相應(yīng)的下年度融資計劃等。就計劃方面而言，年度預(yù)算的益處在于：（1）讓行動基于戰(zhàn)略導(dǎo)向；（2）用一個協(xié)調(diào)平衡后統(tǒng)一的方案指引組織人力和物力的配置；（3）明確階段性的行動目標，讓戰(zhàn)略目標更加清晰、現(xiàn)實和可操作。

從企業(yè)計劃系統(tǒng)的構(gòu)成可以看出，預(yù)算與戰(zhàn)略關(guān)系密切。預(yù)算是企業(yè)計劃體系中不可或缺的一部分，它必須以長期戰(zhàn)略計劃為前提和指導(dǎo)，是對當(dāng)前經(jīng)營活動細節(jié)的描述，是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃第一年度的支持和補充計劃。通常戰(zhàn)略計劃強調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括一份非常概括的預(yù)期費用和收入數(shù)額，并不涉及各部門、單位的詳細費用。年度預(yù)算是對戰(zhàn)略計劃（財務(wù)方面）具體化和準確化，具體、準確的計劃有助于企業(yè)決策的有效性，同時也利于控制的可操作性。另一方面，從動態(tài)的視角看，預(yù)算還會對戰(zhàn)略規(guī)劃提供強化或修正的作用，年度預(yù)算編制過程中對內(nèi)外部約束條件的反饋信息是不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略的重要信息來源。

公司戰(zhàn)略計劃與年度預(yù)算的互動關(guān)系是：（1）公司戰(zhàn)略計劃決定年度預(yù)算起點；（2）公司戰(zhàn)略計劃決定年度預(yù)算目標；（3）公司戰(zhàn)略計劃決定預(yù)算控制邊界；（4）公司戰(zhàn)略計劃決定公司組織結(jié)構(gòu)和組織權(quán)力劃分，從而決定預(yù)算權(quán)和預(yù)算模式；（5）年度預(yù)算是對戰(zhàn)略計劃的具體落實；（6）年度預(yù)算是對戰(zhàn)略計劃的反饋與修正。

1.1.2 企業(yè)預(yù)算的多種解析

公司預(yù)算自產(chǎn)生至今，由于其所獨具的從計劃到控制、從財務(wù)資源到非財務(wù)資源、從組織到個人的系統(tǒng)性和綜合性，一直是現(xiàn)代工商企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心組成部分和基本工具。究竟什么是預(yù)算，人們給出了多種定義，但近年來的一個顯著傾向就是人們越來越強調(diào)它的戰(zhàn)略內(nèi)涵。

1．預(yù)算就其實質(zhì)來看，就是預(yù)先確定的行動方案，主要有四個特征：（1）它一定是涉及未來的；（2）它一定涉及行動；（3）它存在一個關(guān)于個人或團體行動原因的要素；（4）它是以價值性為主的。也就是說，未來性、行動性、個人或團體的行動動因是每個預(yù)算的必要因素。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。

2．結(jié)合預(yù)算在我國企業(yè)的運行背景和企業(yè)運用的最佳實踐，人們對我國企業(yè)所運用的預(yù)算進行了全面而系統(tǒng)的概括和總結(jié)，即：公司預(yù)算是與公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的游戲規(guī)則；預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系；預(yù)算是整合公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的經(jīng)營指標體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是一種內(nèi)部控制機制；預(yù)算是業(yè)績評價與獎懲體系的必要部分。

3．英國GKN集團對預(yù)算下的定義是，“預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段”。

4.“預(yù)算是收集和整理有關(guān)的預(yù)算數(shù)據(jù)，并且盡可能地按照預(yù)算內(nèi)容和要求實現(xiàn)預(yù)算管理目標的過程”。“預(yù)算是一種財務(wù)計劃，它具體地提出了某個企業(yè)或某部門在下一目的各經(jīng)營階段（一般為一年）所期望的經(jīng)營收入或所預(yù)計的費用支出計劃。不同的企業(yè)可以采取不同的預(yù)算種類。其中最具有代表性的有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、固定資產(chǎn)費用預(yù)算、部門預(yù)算和總預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算、損益表預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算）”。

我國抗日戰(zhàn)爭時期民族企業(yè)家盧作孚，十分重視、推崇財務(wù)與預(yù)算管理，“無計劃勿行動，無預(yù)算勿開支”，對于預(yù)算的定義，他的表達是：“預(yù)算本為事業(yè)中財務(wù)問題之一，但實涉及事業(yè)的全部問題。事業(yè)所需的一切人力物力皆須以錢為計算的根據(jù)，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤需先有準備。”

著名管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)形象地指出：包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營指標當(dāng)然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

英國CIMA給預(yù)算下的定義是：“對一特定時期的定量描述，這個定量描述可能包括計劃收入、資產(chǎn)、負債和現(xiàn)金流量。預(yù)算提供給組織一個聚焦，幫助組織協(xié)調(diào)活動，使組織的控制更容易。”

關(guān)于預(yù)算的定義，還是讓我們體驗一下維爾達夫斯基對預(yù)算的種種評述：“預(yù)算可以看成是一種預(yù)期行為，是一種預(yù)測，……成為實現(xiàn)政策、戰(zhàn)略目標財源和人們行為的紐帶”; “預(yù)算也可以被描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”; “從另一方面考慮，預(yù)算又可以被看作一種合同，是相關(guān)機構(gòu)通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”; “預(yù)算是戰(zhàn)略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰(zhàn)略會受到調(diào)配好的預(yù)算的深遠影響，尤其是預(yù)算很緊時”; “一旦付諸行動，預(yù)算又可能成為慣例”; “顯而易見，預(yù)算的目的就像人類的目標一樣復(fù)雜多變”。