1.5 診斷預算與交互預算

交互預算源于交互控制。交互控制（Interactive Control）的概念是Simons（1995）在其管理控制框架中首先提出的，該框架著眼于實現組織在戰略實施過程中兩種不可或缺的又相互沖突的目的，即“創新”（適應變化環境、組織學習與管理變革）和“約束”（強調達成既定業績目標），一個組織完全可以通過管理控制系統的綜合利用來協同這兩種目標。該理論將組織的管理控制分為不同目的但又相互關聯的信念控制、邊界控制、診斷控制和交互控制的四個子系統?？蚣軆惹叭齻€系統執行“傳統的”控制功能，包括明確組織的目標和理念、確立行為邊界、依據個人業績進行獎勵或懲罰等，而第四個交互控制系統“用于追蹤戰略的不確定性并觸發新的學習活動，以對不斷變化的環境作出適應性調整”。交互控制的提出顛覆了有關控制的傳統觀念，認為控制不再僅僅表現為對某一目標或規則的“遵守”、“合規”或“固定的控制”等，它可以是行為驅動過程（Action-driven Process），成為組織學習的重要手段。同時該理論還指明，企業的預算、反饋和評價等工具既可以用于診斷控制也可以用于交互控制，對同一控制工具不同的運用方式顯著影響到控制效果和組織績效。

實際上Simons的管理控制框架是近幾年來人們對預算控制方式的研究也從過去以預算控制松緊程度分類的深化。Merchant將嚴格控制系統定義為很大程度上能使雇員按照組織的意愿進行活動的一個系統。Merchant認為，緊預算控制系統可以通過以下方式得到：（1）目標的定義。緊控制意味著將目標定得更加完整、具體，與組織的目標更加一致。（2）目標的溝通。緊控制意味著改變溝通模式使員工可以更好地理解和接受組織的目標。這包括更有成效、更及時、更頻繁、更有說服力。（3）監督。緊控制包括對活動或結果更頻繁、更具體、更及時的監督。（4）獎賞。緊控制意味著加強對評估的員工獎勵的價值，使獎賞與績效間有更嚴格的聯系。換言之，緊預算控制是高管對達到預算非常重視、一年中不輕易接受預算的修訂、對具體的明細支出預算有興趣、不輕易接受與期中預算目標的偏離、集中參與與預算有關的溝通等。

這些年預算分類轉向了以診斷控制和交互控制的分類為基礎。診斷預算控制是較為傳統的預算控制形式，是指預算系統的主要功能是確保既定目標的實現，專業職能部門（如財務部）在預算編制和解釋預算數據時發揮著關鍵作用，預算數據通常是通過正規程序上報，高層管理者基于例外管理的原則予以關注；而交互預算控制是指預算程序和信息受到最高管理層的重視，預算編制過程要求組織各層級管理者頻繁有序的關注，預算實施狀況數據要和下屬及相關平行部門進行面對面的交流和討論，討論過程更側重于對現行行動計劃、假設和相關輸入數據的置疑和進一步的調整。另外，Simons（1995）還專門提到預算控制與獎勵的關系，一般來說交互預算控制中預算業績（預算執行結果）與獎勵（物質的或其他形式）沒有什么關系，而在傳統的診斷預算控制中預算往往是業績評價的標桿并與獎懲直接掛鉤。在此基礎上，本書結合預算系統的信息特征將二者的特征差異整理如表1-4所示：

表1-4 交互預算控制與診斷預算控制的特征差異

對于Simons論文的閱讀，使我們了解了交互預算控制（與診斷預算控制相反）的五個主要的特征或維度：經理們在預算過程（交流、修訂、后續活動）中的不斷通過異常情況參與（“參與”維度）；預算與行動計劃間強（弱）的聯系（“行動計劃”維度）；更多自下而上（自上而下）的構建，以及業務經理大量（少量）的參與（“參與”維度）；一年中有很多（很少）預算修訂，預算并不是（是）僵化的（“修訂”維度）；達到預算目標和經理的金錢或象征的酬勞直接存在弱（強）的聯系（“無評估”維度）。