本章案例

案例一 預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

——馬明哲網(wǎng)上細(xì)剖平安流水線

正當(dāng)多數(shù)A股陷入跌宕振蕩期時，近日保險股的接連飄紅已成一道風(fēng)景。

7月13日，中國平安（2318.HK,601318.SH）再度于盤中創(chuàng)63.80港幣的歷史最高價，尾盤收63.56港幣，較月初大漲15.04%。前一交易日，中國平安A股亦被刷新為81.68元，盡管次日尾盤跳水0.48%，但上周79.52元的收盤價也較月初上揚11.20%。

幾乎與被股民評點做“慢牛”的中國平安股價同期飆升的，是眾保險研究員在近期接連發(fā)動的“目標(biāo)價刷新戰(zhàn)”。以老牌中資券商國泰君安為例，其內(nèi)地與香港的機(jī)構(gòu)分別將其對中國平安的A股的年內(nèi)目標(biāo)價和H股的長期目標(biāo)價調(diào)高至100元和82港幣。

以此計算，顯然飆漲一周的中國平安兩市股價似乎還“大有作為”。作為內(nèi)地第一金融高價股，中國平安的公司治理結(jié)構(gòu)引發(fā)了投資者的極大興趣。7月13日下午，中國平安的公司治理網(wǎng)上交流會，文字實錄頁面甚至一度因擁堵難以進(jìn)入。

對于投資者追問的“平安股價是否過高”，平安高層皆避而不答。但管理層援引麥肯錫調(diào)查研究稱，“在財務(wù)狀況類似的情況下，投資者愿意為‘治理良好’的亞洲公司多付20%—27%的溢價。國外成熟市場的調(diào)查報告顯示，大的機(jī)構(gòu)投資者往往愿意為那些擁有好的治理結(jié)構(gòu)的公司支付10%—15%的‘溢價’。”

“中國平安一向以國際化標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)透明的公司治理而著稱。”交流會現(xiàn)場，掌舵集團(tuán)多年的董事長兼CEO馬明哲稱，平安從開業(yè)之初就實行規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建立了規(guī)范、完善的“三會”制度，較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負(fù)責(zé)的監(jiān)事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機(jī)制。

馬明哲還稱，公司的內(nèi)部管理流程分為預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四個主要環(huán)節(jié)，風(fēng)險控制貫穿整個管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。

其中，在預(yù)算方面，由預(yù)算委員會確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據(jù)指引制定年度預(yù)算及年中預(yù)算調(diào)整方案。如有重大金額的預(yù)算追加則需經(jīng)預(yù)算管理委員會會同其他相關(guān)專業(yè)決策管理委員會研究后確定。

公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主任負(fù)責(zé)制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標(biāo)。

在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設(shè)執(zhí)行官（職責(zé)是全權(quán)支配各自分管職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)系列的所有資源），各級執(zhí)行官之間既有分工又相互協(xié)作，各自對其問責(zé)領(lǐng)域負(fù)責(zé)，同時又應(yīng)盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責(zé)。任何重大事項經(jīng)過團(tuán)隊共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。

繼而的考核上，各執(zhí)行官全權(quán)負(fù)責(zé)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)的結(jié)果，其中既有明確的短期經(jīng)營指標(biāo)，同時又對3—5年中長期發(fā)展目標(biāo)問責(zé)。公司對子公司的經(jīng)營監(jiān)督以月度經(jīng)營報告會為核心，通過嚴(yán)格的績效問責(zé)，確保集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

對于目前面臨的風(fēng)險因素，平安董事會辦公室主任金紹梁坦陳，其主要來自利潤和內(nèi)含價值的影響。其中，投資市場波動、外幣匯兌風(fēng)險及監(jiān)管與市場環(huán)境變化將影響公司利潤；而投資市場波動對公司投資性資產(chǎn)的投資收益及凈資產(chǎn)的市價調(diào)整等將影響公司的內(nèi)含價值。

資料來源：王小明，“股價飆漲000馬明哲網(wǎng)上細(xì)剖平安保險流水線”,《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》, 2007-7-16。

案例二 孫振耀談惠普公司的目標(biāo)管理法

制定一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，而具體的工作方法由業(yè)務(wù)經(jīng)理自己決定，主管經(jīng)理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，而在業(yè)務(wù)經(jīng)理感到困惑時，主管經(jīng)理不是告訴他應(yīng)該怎么做，而是扮演教導(dǎo)者的角色。

孫振耀先生是惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁，他在《IT經(jīng)理世界》的文章《知易行難的“目標(biāo)管理法”》和《讓“目標(biāo)管理”水到渠成》中，通過對惠普公司的目標(biāo)管理法的闡述，說明了在惠普公司中是如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的。

注重下屬領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對于大多數(shù)企業(yè)家來說，只有他愿意并且做好全面準(zhǔn)備，才會交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)職位。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人卻需要時刻做好準(zhǔn)備，隨時完成工作交接。因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是其日常工作中最重要的內(nèi)容之一。

在下屬中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）還是追隨者（Follower）？這是每個中高級職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者顯然比追隨者更符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。在我看來，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，惠普實行多年的“目標(biāo)管理法（MBO, Management By Objective）”是最有效的方法之一。

1．什么是“目標(biāo)管理”

在惠普公司，“目標(biāo)管理”包括四個主要內(nèi)容：首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次，當(dāng)事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計階段性目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管經(jīng)理只是指導(dǎo)者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。再次，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、達(dá)成目標(biāo)的具體措施。最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗（The Best Practice Sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理，知易行難！目標(biāo)管理這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人所必需的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團(tuán)隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

按照目標(biāo)管理方法，團(tuán)隊主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機(jī)會、創(chuàng)新的機(jī)會，同時也要有承擔(dān)錯誤、承受風(fēng)險的勇氣。只有這樣，才能夠培養(yǎng)出企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者。通過“目標(biāo)管理”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識。但是，正所謂“知易行難”，在一個企業(yè)，特別是競爭激烈、商機(jī)稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時機(jī)、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長期培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的需要？在員工完成工作的過程中，經(jīng)理人何時插手進(jìn)來？如何插手？允許員工犯錯誤到什么程度？當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工使用創(chuàng)新的方法而又前途叵測時，你應(yīng)不應(yīng)該喊停？什么時候喊停？面臨巨大的目標(biāo)壓力時，還要不要承擔(dān)員工嘗試失敗的風(fēng)險？

孫振耀介紹設(shè)定目標(biāo)的一些要點——“結(jié)果與過程并重，人與事并重，分享與共識是實踐目標(biāo)管理的重要精神”。

二、如何設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。關(guān)于這個問題，“SMART目標(biāo)設(shè)定法”涉及的明晰（Specific）、可評測（Measurable）、可實現(xiàn)（Achievable）、與工作相關(guān)（Relevant）和時間（Time），僅僅是制定目標(biāo)的幾個最基本的原則。在我看來，光有SMART是不夠的，設(shè)定目標(biāo)時還需要掌握以下幾個要點：首先，目標(biāo)要具有關(guān)聯(lián)性。任何組織、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)，都不能孤立于公司總體目標(biāo)之外，在一個企業(yè)內(nèi)部，每一個目標(biāo)都要具備上下關(guān)聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。其次，目標(biāo)要具備階段性。一個終期目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī)，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個航程，在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間，檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。通過這種方式，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。最后，不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。我們乘坐民航客機(jī)，都希望不僅準(zhǔn)時抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸、不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機(jī)上飲食。在這里，準(zhǔn)時抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對企業(yè)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財務(wù)指標(biāo)，放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度、團(tuán)隊合作效率、創(chuàng)新、遵守公司政策等等。

三、管理目標(biāo)

首先，嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，是目標(biāo)管理法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。就如同自由的前提是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律，任何目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，用于說明過程目標(biāo)的完成情況。在我看來，如果沒有這樣的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，就不能評價階段性目標(biāo)和過程目標(biāo)，目標(biāo)管理本身就是一句空話，這樣的目標(biāo)管理不要也罷。

其次，定期的GAP檢查與分析是實現(xiàn)目標(biāo)管理法的一項利器。在企業(yè)管理中，任何一個結(jié)果，都不僅僅是期望的產(chǎn)物，而是期望加上檢查的結(jié)果。在上面的故事中，就有這樣一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：正是在定期進(jìn)行的進(jìn)展總結(jié)中，我的經(jīng)理通過分析現(xiàn)狀和預(yù)期之間的差距，及時發(fā)現(xiàn)了這個項目可能無法按時完成的風(fēng)險，進(jìn)而作出準(zhǔn)確的分析，啟發(fā)我找到了達(dá)成目標(biāo)的方法。

所謂差距分析法（GAP Analysis），就是站在未來某一時間節(jié)點上，分析計劃目標(biāo)和現(xiàn)實預(yù)期結(jié)果之間的差距，并且找到彌補(bǔ)差距的有效方法。在這個過程中，惠普的業(yè)務(wù)人員要在數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的幫助下，自己作出預(yù)測目標(biāo)，給出嚴(yán)格的定量數(shù)據(jù)；再分析為什么預(yù)計目標(biāo)與最終目標(biāo)會存在差距，進(jìn)而提出完成最終目標(biāo)的方案，并對這一方案的可行性和風(fēng)險作出分析。

最后，要借助檢查的結(jié)果對員工的工作進(jìn)行總結(jié)和指導(dǎo)。在這個環(huán)節(jié)里，如何把握機(jī)會提供教導(dǎo)是關(guān)鍵。有時候，我們的確必須手把手指導(dǎo)員工做事的方法，但更多時候，我們要激發(fā)員工的腦力及主動思考能力，表現(xiàn)出色的要給予獎勵；對于沒有完成好任務(wù)的員工，應(yīng)幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難、放開手腳更好地完成工作。

孫振耀總結(jié)到，在這樣的目標(biāo)管理實踐中，職業(yè)經(jīng)理人可以放手激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，鼓勵員工自己尋找達(dá)成目標(biāo)的方法；同時，能夠及時了解整個團(tuán)隊的工作進(jìn)度，解決了在實施目標(biāo)管理過程中，主管經(jīng)理應(yīng)該什么時候過問、什么時候插手的難題，有助于不折不扣地達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)。這樣一來，也就在更大程度上促進(jìn)了員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

孫振耀在第二篇文章中講述自己從工程師轉(zhuǎn)做銷售的經(jīng)歷，我們每個人在職業(yè)生涯中大概都會有這種從內(nèi)部工作轉(zhuǎn)向外部工作的轉(zhuǎn)折點，沒有人點撥或自己頓悟，很難跨越。孫振耀的故事是這樣的：

20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標(biāo)——促使我們的一家潛在大客戶采購惠普的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法，在確定目標(biāo)之后，業(yè)務(wù)人員需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi)，自己動腦筋想辦法，開展工作。這家客戶的辦公地點距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數(shù)幾次的會面，我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時認(rèn)為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)、價格等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預(yù)期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”中，通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？當(dāng)時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅(qū)車前往會見客戶，當(dāng)面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標(biāo)，也不再談工作，而是聊一些家常，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友誼。短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。

在這個故事中，重點不在于銷售技能（我當(dāng)時是個新手，尚未認(rèn)清銷售的基本技能），而是我的經(jīng)理如何實踐惠普目標(biāo)管理的精神。我們制定了一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，而具體的工作方法由我自己決定，經(jīng)理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，而在我感到困惑時，經(jīng)理不是告訴我應(yīng)該怎么做，而是扮演教導(dǎo)者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開始領(lǐng)悟銷售技巧，培養(yǎng)獨立判斷的能力，這種自我學(xué)習(xí)的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過耳提面命的指教。

資料來源：孫振耀，“知易行難的‘目標(biāo)管理法’000如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（上）”、“讓‘目標(biāo)管理’水到渠成000如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（下）”,《IT經(jīng)理世界》,2006年第11期和第12期。

案例三 艾默生持續(xù)制勝之道

作為全球制造業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，成立于1890年的艾默生（Emerson）公司是當(dāng)之無愧的基業(yè)長青的公司。在1957年到2000年間，艾默生財報顯示的公司收益、每股收益和每股紅利連年增長。艾默生被公認(rèn)為世界上管理最好的工業(yè)公司之一，也是唯一一家被《商業(yè)道德》（Business Ethic）雜志錄入其“最佳企業(yè)公民100家”名錄的電子企業(yè)。在過去半個世紀(jì)的歷史里，艾默生公司只有三位CEO。如此偏低的CEO更替率在美國企業(yè)中十分罕見。正是這樣穩(wěn)定的人事，造就了該公司在過去50多年來的成長記錄。其中，在位最久且最關(guān)鍵的人物是查爾斯·奈特。他于1973年到2000年擔(dān)任艾默生公司的董事長兼CEO。他在執(zhí)掌艾默生期間表現(xiàn)出色，領(lǐng)導(dǎo)著公司從一家基本上在國內(nèi)經(jīng)營的生產(chǎn)商向以技術(shù)為基礎(chǔ)的全球制造商進(jìn)行演變。2005年，他出版了《艾默生管理：50年持續(xù)制勝之道》一書，詳細(xì)闡述了艾默生持續(xù)成長之道。奈特是管理過程學(xué)派的信徒。他認(rèn)為管理的工作就是發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，管理是一個動態(tài)的過程。他成功地構(gòu)建了一個計劃與執(zhí)行合一的組織體系，成功地將這些投資機(jī)會付諸實現(xiàn)，并組織了大規(guī)模而有效的管理型收購，形成了獨特的盈利模式。

1．自下而上的計劃體系

在艾默生，計劃是以年度為周期，自下而上在公司多個層面、多種活動中進(jìn)行，涉及業(yè)務(wù)的方方面面，并形成了一種復(fù)雜生態(tài)。

在20世紀(jì)90年代早期，增長已經(jīng)成為艾默生的第一要務(wù)，為了避免公司過度關(guān)注利潤，艾默生把利潤計劃和增長計劃區(qū)分開來，為利潤計劃和增長計劃分別舉行會議。子公司的計劃先從利潤評估開始。子公司的管理層——子公司總裁和高級管理人員——將和有關(guān)業(yè)務(wù)平臺的高層管理人員、總公司的“利潤沙皇”舉行會議。“利潤沙皇”是總公司的高級管理人員，他的主要職責(zé)是確保各個子公司和總公司作為一個整體實現(xiàn)年度目標(biāo)利潤。與會人員將用一個11年時間跨度的窗口——過去5年、當(dāng)前年份和未來5年的預(yù)測數(shù)據(jù)——來評估子公司的業(yè)務(wù)。這樣既可以使人們注意到一些重大趨勢，也可以為評估某些擬議中的行為提供討論環(huán)境。評估的各個階段組合成一個利潤模型。這個模型既會考慮價格變化、通貨膨脹以及生產(chǎn)率的提高等因素，也會顧及成本減少和控制計劃、固定成本的杠桿處理方法以及業(yè)務(wù)組合的變化。通過保守的假設(shè)，保證公司即使在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下，仍然能持續(xù)增長。這大大改善了公司的計劃風(fēng)格，負(fù)責(zé)艾默生公司電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁喬治·塔姆克解釋說：“過去，每個部門都有同樣的銷售額發(fā)展目標(biāo)。我們會憑空捏出一個數(shù)字，像15%，因為這個數(shù)字是個很高很好的數(shù)字。我們不評估新技術(shù)的風(fēng)險，也不評估我們的實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績。”在完成利潤評估之后，“利潤沙皇”將準(zhǔn)備一份備忘錄供幾個月以后的增長計劃會議使用。

子公司的增長計劃會議通常為期1—2天。出席會議的包括子公司管理層、總公司的CEO和一些選定的公司領(lǐng)導(dǎo)。與利潤評估一樣，人們用11年為時間跨度，對損益表和資產(chǎn)負(fù)債表展望未來五年、回顧過去5年。計劃經(jīng)常使用“曲棍球棒”式的預(yù)測：收入或利潤在近期緩慢增長，但在幾年長期投資之后會急劇增長。接下來是業(yè)務(wù)平臺戰(zhàn)略評估會議。各個業(yè)務(wù)平臺夏季都進(jìn)行年度評估。戰(zhàn)略評估為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和核心管理人員與CEO、總裁和其他公司領(lǐng)導(dǎo)見面提供了機(jī)會，他們聚集在一起，使用11年跨度的時間窗口來評估和討論成長和營銷戰(zhàn)略，以建立和保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。在子公司的利潤評估、增長會議和業(yè)務(wù)平臺戰(zhàn)略評估會議期間所獲得的信息將作為每年秋天召開的公司總計劃會議（Corporate Planning Conference，簡稱CPC）的原始素材，參見圖A1-1。

在會議召開之前，人們從子公司會議和戰(zhàn)略評估之中找出關(guān)鍵性的主題，并將它們與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析相結(jié)合。這些信息將整合成公司的總計劃。出席CPC的是前300名總公司和子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。在公司計劃被匯總及被批準(zhǔn)之后，公司總計劃會議基本上就成為一個向經(jīng)理人傳達(dá)信息的載體。參加會議的人回到各個子公司之后，要把總公司的雄心壯志傳遞給員工。同時，總公司把包含下一個財年和今后5年內(nèi)公司重大事務(wù)和重大區(qū)域性事務(wù)的全套材料分發(fā)下去，幫助人們更好地把公司總計劃與子公司計劃相結(jié)合。

該公司的會議控制周期具體包括：第一，年度預(yù)算會議。主要進(jìn)行財務(wù)評估（Financial Review），包括：（1）上一年度的評估以及本財年總結(jié)；（2）未來一年的預(yù)測；（3）更新預(yù)測，包括今后三個月內(nèi)的每月預(yù)期和每一季度和本財年的預(yù)期。第二，每季度在美國圣路易斯市公司總部舉行一次總裁政務(wù)會議（President's Council）。由COO、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、子公司總裁和財務(wù)官參加，內(nèi)容包括：（1）評估季度總結(jié)、預(yù)期和機(jī)會；（2）審查四至五個本財年必須實施的戰(zhàn)略舉措。第三，每月舉行一次董事會議。由子公司層面的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)出席，五至十位關(guān)鍵經(jīng)理列席。內(nèi)容是評估子公司計劃中的財務(wù)計劃與行動計劃。

艾默生的這種計劃體系，一方面保證了總公司、業(yè)務(wù)平臺和子公司對公司的重要事項容易達(dá)成更好的、更為一致的理解，另一方面讓集團(tuán)公司整體保持了對市場的敏感，能夠識別出商業(yè)環(huán)境中的重要趨勢和轉(zhuǎn)折點，并及時作出新的調(diào)整。奈特組織了27年的計劃會議，“許多人會問我‘奈特，你怎么受得了，那是如此枯燥而且始終如一’，答案很簡單：樂在其中。你需要享受自己的工作，就像我會親自參與許多事情，或許在外人看來已經(jīng)不是需要一個CEO來做的事情。作為一個CEO，我要做的是讓我們的組織出類拔萃，當(dāng)你做到的時候，會驕傲，那是一種贏的樂趣”。

2．強(qiáng)有力的計劃跟進(jìn)系統(tǒng)

在一般的公司里，由于計劃的擬訂由一個團(tuán)隊所完成，而執(zhí)行則交由另一組團(tuán)隊。這樣的組織安排，常常導(dǎo)致執(zhí)行方向與計劃的方向背道而馳。不過，在艾默生，計劃與執(zhí)行是由同一組人馬所完成，這組人馬在整個計劃擬訂和執(zhí)行過程中都能保證百分之百地參與。這也是該公司能夠成功的另一個重要因素。

在許多公司，公司預(yù)算是一年準(zhǔn)備一次的靜態(tài)工具，人們對照預(yù)算來評估每年的績效。但艾默生與此不同，公司的預(yù)算只是一個參考點，而不是一個賴以進(jìn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)。在艾默生，預(yù)算的壽命只有一個月。在整個財年，各個子公司的總裁每月都要提交總裁運營報告（President's Operating Report，簡稱POR）。表A1-1為POR模板。

POR匯總子公司所取得的成績，描述近期的前景，報告的重點放在當(dāng)月和未來三個月，并對以后幾個季度和整個財年的預(yù)期加以更新。隨著工作的展開，人們不斷進(jìn)行調(diào)整，關(guān)注預(yù)期結(jié)果和實際結(jié)果的差別。POR使得公司的管理者很好地了解每月業(yè)務(wù)演變的軌跡，并提醒人們及時作出改變。

每個子公司都有自己的管理委員會，由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會主席。委員會的其他成員包括子公司總裁以及5—10位子公司最高管理人員。子公司管理委員會每年召開6—8次會議，以評估財務(wù)績效和審查年度計劃會上批準(zhǔn)的行動與行動計劃。他們也對績效會怎樣影響管理層的薪酬進(jìn)行跟蹤，從而使得子公司經(jīng)理們能夠意識到所面對的風(fēng)險以及實現(xiàn)承諾所獲得的報酬。

每個季度，每個子公司的總裁和CFO要在圣路易斯市公司總部與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、COO、CFO及其他領(lǐng)導(dǎo)參加總裁議事會議，以討論短期的運營成果，討論的話題針對當(dāng)季度。總裁議事會議的核心和靈魂就是利潤瀑布（Profit Waterfall）分析。利潤瀑布是一款以Excel為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析工具。整個數(shù)據(jù)資料由45個圖表組成，它始于歷史的實際數(shù)據(jù)，以及對價格、銷售額、成本膨脹和其他因素作出未來估計，并將其轉(zhuǎn)換成對過去和未來五年的運營利潤的影響。某子公司的利潤瀑布分析如圖A1-2所示：

利潤瀑布要求子公司的管理者明白在每一個成本組成部分目前發(fā)生了什么，并為任何成本上升趨勢提供一個好的說明，同時確保在其他領(lǐng)域的進(jìn)展可以抵消出現(xiàn)的任何問題，從而使得子公司作為一個整體能夠?qū)崿F(xiàn)其利潤目標(biāo)。同時，公司高級領(lǐng)導(dǎo)日常密切關(guān)注各個子公司和業(yè)務(wù)的動向。首席執(zhí)行官辦公室（OCE）——目前由CEO、總裁、COO、CFO以及高級執(zhí)行副總裁組成——每年開會10—12次，討論子公司、業(yè)務(wù)平臺和總公司所面臨的各種問題。

總之，艾默生公司通過上述種種手段建立了一個強(qiáng)有力的控制和跟進(jìn)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)既包含短期和長期控制，也包括自下而上和自上而下的控制。這個系統(tǒng)的累積效應(yīng)不僅表現(xiàn)在始終如一的卓越業(yè)績，而且表現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合的劇變上。在1973年，艾默生公司有大約12家子公司，年收入大約為9.4億美元，而今天艾默生則在八大業(yè)務(wù)平臺上通過60多家子公司取得全球領(lǐng)導(dǎo)地位，年收入達(dá)160億美元。

資料來源：（1）〔美〕查爾斯·奈特，戴維斯·戴爾著，劉安國等譯，2007,《艾默生管理：50年持續(xù)制勝之道》，北京：商務(wù)印書館；（2）龍靜，2008, “艾默生持續(xù)制勝之道”,《21世紀(jì)商業(yè)評論》,9。