第三節 工作評價

工作評價是指對工作的價值進行評價，其目的主要是建立組織內職位價值序列以及設計薪酬體系。管理實踐中工作評價和工作分析緊密相關。工作分析活動中有工作評價，工作評價活動中也少不了工作分析。任何一種工作分析都是在一定價值觀下的分析活動，擺脫不了工作評價的影響；而任何一種工作評價都是針對一定事實的評價，離不開工作分析。類似于尋求解決工作的職責是什么、權限是什么以及工作者任職資格是什么等問題的活動，屬于工作分析范疇；而類似于尋求解決工作職責大小程度如何、工作重要程度如何等問題的活動，屬于工作評價的范疇。

一、工作評價的意義及作用

在人力資源管理體系中，工作評價扮演了較為重要的承上啟下的作用。首先，工作評價展示了組織、戰略認可的薪酬因素，從而實現了組織戰略與薪酬體系的有效銜接，對組織發展提供了明確的操作導向；其次，工作評價是組織建立內在職位序列和薪酬體系的基礎性工具，是薪酬體系“內部一致性”的集中表現；另外，工作評價的操作過程本身就是組織和員工建立良好、明確的心理契約的途徑，同時有效傳導了組織對員工在工作職責、能力要求等方面的期望。見下圖2-2-1。

二、工作評價的特點

1．工作評價是對性質基本相同的工作職位進行評判，最后按評價結果，劃分出不同的等級。

2．工作評價的中心是客觀存在的“事”，而不是現有的工作人員。以“人”為對象的評比、衡量、評價，屬于評價、測評的范疇，而工作評價雖然也會涉及到工作者，但它是以工作職位為對象，即以工作者所擔負的工作任務為對象所進行的客觀評比和估價。

2．工作評價是衡量組織內各類工作職位的相對價值的過程。在工作評價過程中，根據預先確定的評價標準，對工作的主要影響因素逐一進行評比、估價，由此得出各個工作職位的量值。

三、工作評價的方法

工作評價方法發展至今，大概有上百種的方法，在歐洲，被廣泛使用的工作評價方法就有超過100種，下面對目前流行的一些工作評價方法做一簡單介紹。

（一）排列法（Ranking）

排列法是一種最為簡單、最易操作的工作評價方法，也是較早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由評價人員憑著自己判斷，從總體上評價每個職位，再根據工作職位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定一個工作職位與其他工作職位的關系。

排列法的操作步驟：

1．職位分析。由相關人員如管理人員、專家組成評價小組，對工作職位情況進行全面調查，收集有關職位方面的資料、數據，并寫出調查報告，其中要特別說明基本的工作要素：任務、責任、與其他工作職位的聯系、工作條件、技能和能力要求等。

2．職位比較。從總體上對工作職位進行比較，并且確定排列順序。

2．標記工作職位排列順序數。按照評價后的職位排列順序，標明每個職位的順序數。

4．職位定級。把每個職位經過所有評價人員的評價順序數匯總，所得序號數總和除以評價人數即得到每一職位的平均順序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評價出職位的相對價值的次序并且歸入相應的等級中。

（二）分類歸級法（Classification）

分類歸級法是排列法的改革，又稱分類法。它是在職位分析基礎上，采用一定的科學方法，按職位的工作性質、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對全部職位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作職位進行分類歸級。

分類歸級法的操作流程

（1）收集職位資料：為了劃分職位的等級，必須掌握每一職位的詳細資料。每一個職位有關工作任務和責任的說明材料應事先準備出來。在評價要素確定之后，有關這些評價要素的職位說明材料也應該準備好。不同性質的組織，影響職位重要程度的因素也不同。美國聯邦政府就以下面的八大因素來評價職位的重要程度：第一，工作的難度與多樣性；第二，監督他人和被監督的程度；第三，判斷力的運用程度；第四，需要創造力的程度；第五，工作關系類型；第六，職責；第七，經驗；第八，所需知識。

（2）進行職位分類分等：在收集了必要的工作職位概要和其他有關資料的基礎上，將各個職位劃分為職務群，然后將職務群劃分為職務系列，之后再將職務系列進一步劃分為職位等級。當工作任務、工作要求、工作責任與工作貢獻大體相當時，那么所有這些職位就可使用相同的等級序號，它們將被納入同樣的人事管理目標之中，包括支付大體相當的工資。

上述工作完成后，應該準備一套總體職位等級說明或者職位等級概要。對于每一個等級都應編寫一個簡要的說明，以便為具體決定把某一職位劃入某一等級提供指導標準。

職位分類等級表設計，要保證能容納被評價的所有職位。一般來說，設置7～14個等級即可適應大多數組織的工作職位。當然，不同職務類別在等級數目上可能是不同的，如管理職務可設12個等級，專業技術職務可以設11個等級。

（2）編寫職位等級說明：即對所分的等級進行概念性的明確描述，這是一項艱難復雜工作，職位等級說明書中應該包括工作的任務、類型和特點。例如，“直接監督之下從事辦公室、經營或財務方面的簡單例行工作”,“在一般監督之下，在經營或專業技術領域從事困難的、負有責任的工作，要求受過相當的訓練，具有專業方面的廣泛的工作知識和經驗，在局部領域運用獨立的判斷從事工作。”

（4）劃分職位等級：在職位等級數目和說明準備好之后，應把機構內部所有的職位劃入適當等級之中。可以把職位工作概要與職位等級說明進行對比，以區分哪一個職位進入哪一個等級比較合適。為了公平起見，專設的委員會可以監督這一劃分等級的過程。或者由人事部門的工作職位分析專家把工作職位劃入相應的等級，而由委員會專門處理比較復雜的問題和劃分過程中人們反映不公平的問題。

分類法在進行等級定義時，參考了指定的工作因素，因此，比分級法更準確、客觀。由于分類法相對簡單，故所需要的費用也相對較少。分類法比較適用于職位內容變化不大的組織，特別流行于公共部門。如美國、加拿大等國的政府公共部門的職位評價用的就是分類法。

分類法的缺點是，在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級說明和定義。首先，職位等級描述留下的自由發揮的空間太大，很容易出現范圍過寬或者是范圍過窄的情形，結果導致一些新的職位或者調整后的職位只能硬性塞入同一職位評價系統中去；其次，分類法也不能排除這樣一種可能，即有人試圖通過修改或者歪曲職位描述來達到操縱工作評價結果的目的；再次，分類法對工作要求的說明比較復雜，對組織變革的反應也不太敏感。最后，與分級法一樣，分類法很難說明不同等級的工作之間的價值差距到底有多大。

（三）評分法（Point-factor system）

評分法是由Merrill Lott于1925年所創，許多學者認為此種方法是目前為止所有評價方法中最盛行的一種評價方法。這種方法簡單而言，就是將職位評價內容細分為一系列的評價因素與分數，如工作知識、技能、責任、工作復雜度、工作環境等，然后分別評價每一個職位，再將各個因素得分予以加總，即獲得該職位工作的價值。其操作步驟為：

1．準備一個評價方案。列出一系列界定清楚的評價因素和因素權數，確定用來劃定職位等級的點數范圍。這一步驟又可分為：（1）選擇和定義評價因素；（2）將評價因素分為不同的等級；（2）權衡不同因素的重要性；（4）給每個因素等級確定分數；（5）對評價方案進行驗證。

2．參考步驟1制訂出的方案來劃定職位等級。評價人員參照評價方案的標準，對每個職位打分，加總出職位的總分。當所有的職位都已評價完畢，并且判定了分數以后，就按分數的多少排列出來，得出一個職位等級結構。

（四）要素比較法（Factor comparison method）

要素比較法起初只是評分法的一個分支，當E.J．本基（Benge）和他的助手們在1926年發明要素比較法的早期形式時，他們只是試圖對評分法加以改進。在某種意義上可以說，它是綜合排列法和評分法特征的一種混合方法，基本做法是先選擇若干標準職位，比較確定若干共有的基本評價要素，然后將其他職位與之比較，確定其價值與等級。操作步驟如下：

1．取得工作資料。編寫工作說明書與工作規范，并選定薪酬要素。

2．選擇較重要的標準職位。由委員會選出15～25種工作職權與薪酬數二者關系合理的職位作為標準職位，這些職位的等級應該是明顯的，或按為大家所公認的順序排列。

2．分析標準職位，找出它們的公共要素。

4．把每個標準職位的薪酬數或所賦的總分，分配到相應的公共要素上。

5．將待評價的職位在各公共要素上的薪酬數或分數總量與標準職位工作的總量比較，并歸入大體相當的標準職位工作等級中。

6．確定最終的工作排名和工資水平。

除了上述四種方法外，還有綜合方法與市場定位法。下面我們參考表2-2-1、表2-2-2，做一個簡單總結分析與比較。

從各種評價方法的操作步驟和定義可以粗略地比較出不同方法的優缺點，大量的文獻顯示，沒有一種方法是完全具備優點或者毫無缺點的，比如有些方法易于操作，但評價結果很難令人信服。總體看來，評分法較其他方法考慮更為全面，評價程序和步驟雖繁多，但評價的結果比較科學和客觀，也更易于讓員工接受。

表2-2-2是對優缺點比較的綜合概括：