情感和事實

管理滿富創意的創新組合將帶來智力挑戰和組織挑戰。在本書中，當我們討論創新組合管理時，我們要重點討論如何將來自市場洞察的創意變成產品投放于市場。實際上，在大型公司里會有上百個胚芽期的產品構想，小公司里也會有幾十個，都處于其生命周期的不同階段。這些構想會相互交疊，相互影響。企業就需要對這些交疊和影響進行管理，而管理方式應該在企業文化和制度流程中明確。

討論文化和制度流程的另外一種方式是探討情感和事實。“最佳創新企業”都會有明確的組織目標平衡這兩個因素，以構建不斷創新的良好基礎。當然，組織需要有清晰而有說服力的愿景目標來激勵公司文化（及持股人）。但若缺乏以事實為基礎實現愿景的有力論證，那么只有激勵是不夠的。

為了平衡情感和事實，“最佳創新企業”會謹慎把握靈活性和控制之間的關系。控制的目標——流程跟蹤、創新協調和職能戰略、偏差分析、規劃前提和流程控制——使得愿景的實現成為可能。“最佳創新企業”對關鍵業績指標普遍關注,實施嚴格的門徑管理,這使得組織擁有明確的自由度，這是一種結構性自治，能夠鼓勵創新及新業務的誕生。

無論好壞，每個組織都有其明確或默認的文化標準。組織成員會逐漸認識到這個標準，并依此行事。如果說組織文化是組織所弘揚的價值觀總和，那么文化標準就應該獎勵創新。在“最佳創新企業”所創造的環境里，有智慧的人一定能夠勃發生機。

“我們需要構建能夠滋養創新的基礎，”霍蘭德說，“前提是，要有一種開明、開放的文化。通過確保一定程度的自由，鼓勵、刺激員工產生新的想法。你需要他們敢于冒險。”

沒有這種基礎，就沒有創造力——這是“最佳創新企業”在其成長、管理創新組合中一次又一次見證的事實。它們都追求對一個根本性問題的明確回答：我們需要創新戰略為我們做到什么？

我們以惠而浦拉丁美洲子公司為例（2010年巴西“最佳創新企業”）。該公司是拉丁美洲家用電器市場的領頭羊，是惠而浦集團快速成長的子公司。2008年，惠而浦拉丁美洲子公司對母公司總收入的貢獻率達19%。到了2013年，這個數值上升到26%。惠而浦現在已經占有該地區最大的市場份額。²

根據“最佳創新企業”的標準，惠而浦拉丁美洲子公司的創新管理系統還很年輕。21世紀00年代中期，當公司發現家用電器市場貨品化和價格降低的新趨勢時，作為應對措施開發建立了該創新管理系統。惠而浦堅信顧客愿意為真正的創新掏腰包，因此著意培養創新文化。每個高級管理者都被分配了年度創新目標。但如何衡量其業績呢？怎樣才能知道這些創新點子有長期價值呢？

在惠而浦，某個潛在創新要想贏得地位，必須要能夠論證自己。首先，它必須體現顧客的需求、主張，與公司的品牌協調一致。其次，它必須能夠創造持續的競爭優勢——換句話說，它必須能夠利用惠而浦的專利、技術、分銷渠道、品牌力量、公司規模，或者惠而浦的其他某些獨特優勢，這樣，至少兩年內競爭者不會追上來。最后，它必須具有提高股東利益的前景。

高級管理者工作的第一步就是要確定在惠而浦公司的特定條件下創新的定義。對于創新的定義達成共識，可以避免關于創新含義的費時討論，明確創新戰略的目標，還能夠確定衡量創新戰略組合及創新組合管理者表現的關鍵業績指標。

數字勝過雄辯。今天，惠而浦拉丁美洲子公司產品組合中的創新產品為公司帶來了1/4的營業額。比起公司產品線上的其他產品，這些創新產品的利潤率要高2-3倍。

“最佳創新企業”會很好地回答關鍵性的問題，比如在什么樣的機制下，創新能夠帶來長期的利潤增長。它們能夠辨析出需要其投入精力的細分市場，并去獲得、購買或者借用成功必需的能力。它們會根據自己的智庫發展戰略來匹配相應的技能。