文化是組織倡導的價值觀和行為的總和

什么是創新文化？通過我們在最佳創新企業大賽中的經驗，我們將文化定義為組織成員認同的價值觀和行為準則，它不僅指導著人們應該做什么，還指導著他們如何去做。

文化常常是一種不需言明的默契，它影響著組織內能量的流向。它是沒有書面文件的行為守則，說明了“我們這里的做事方式”。因其負面影響的隱性，不良文化具有破壞力，會阻礙創新。然而，如果能夠有意識地管理、積極地引導，文化也能成為持續創新的基礎。

我們以3M公司為例，它是世界創新企業中的巨人。其總部位于明尼蘇達州的圣保羅，生產廣泛應用于全球的醫院、辦公室、家庭和工業的6萬多種產品。

3M公司擁有112年的發明史。然而今天，其銷售額的1/3來自于年齡還不到5歲的產品。公司CEO英格·圖林（Inge Thulin）的目標是在2017年之前，將此比例提高到37%。

一家擁有著100多年創新史的企業在未來將如何繼續發展呢？這就是2012年當圖林擔當起3M公司的領導重任時擺在面前的挑戰。他在3M公司有30年的工作經驗，非常熟悉它的文化。他上任CEO后，與其團隊共同制定了3M公司的愿景：先進的技術提升每個公司，優質的產品改善每個家庭，不斷的創新充實每個生命。

六個核心業務戰略加上三個戰略杠桿——都包含著對創新的投資——支持著3M公司的愿景，提高了其競爭力。圖林尤其重視第四類和第五類產品，這些產品要么對于現有市場來說是新鮮事物，要么是全新市場的全新事物。他稱之為“破壞性改變游戲的技術”。

“我們之所以能夠成就這一切，秘密之一在于我們的研發工作與眾不同——我們的研究和開發是相對獨立的。” 圖林說，“我們中心研究機構的科學家可以自由從事純粹的研究，尋找意想不到的突破機會。3M公司每個商業團隊的開發小組都可以利用中心研究機構開發的技術。沒有哪個獨立的單位獨自擁有這些技術。”

合作是3M公司深信可以點燃創新的另一個核心價值觀，這包括與顧客和公司雇員的共同努力。目標是確保公司的發明在市場上有實際應用。例如，3M公司卡爾頓協會（Carlton Society）的會員資格只限于對公司做出貢獻的杰出科學家，是以其科學貢獻和對新人的指導為衡量標準的。

3M公司的合作精神延伸到其46個核心技術平臺，從黏合劑、磨蝕劑到感應器和電子材料。公司5個業務團隊和遍布35個國家的實驗室專家都可得到公司的共享技術。

這就是原本用于牙科材料的技術最終在汽車上得到了應用，并生產出成功的產品，從而很好地服務于顧客的原因。

3M的創新文化和合作精神可以追溯到威廉·麥克奈特（William L. McKnight），他在1907年作為簿記員加入了3M公司，那時公司的名字還是明尼蘇達礦業制造公司。麥克奈特后來成為了公司的董事長，為公司效力將近60年。今天，麥克奈特的價值觀仍然根植于3M的文化中。

如果你們沒有3M公司那么幸運可以繼承創新文化，你仍可以打造創新文化——即便在有阻力的環境中。

我們以塞阿拉電力公司為例。該公司贏得了2012年和2013年的最佳創新企業獎。塞阿拉電力公司與巴西政府簽訂合同，在巴西的東北部地區開展業務。剛開始，該組織認為高級管理層努力推動創新沒有任何意義。這會有什么回報呢？因此，2000年塞阿拉電力公司在內部開始推動創新文化時遭到了抵制，被認為是官僚作秀，無事生非。

但在過去的15年里，塞阿拉電力公司已經牢牢打造了創新文化的基礎，擁有持續的愿景。隨著時間的推移，這種文化已經影響了組織各個層級的人員，在經濟加速發展的地區將公司推上了成長軌道。

“創新幫助我們提高了員工滿意度和工作效率，”公司CEO埃布爾·羅西尼亞說，“沒有誰比一線人員更熟悉工作流程。自從我們的雇員知道他們有能力對事情做出改變，并會受到重視后，他們對工作更加負責、更加盡力了。”

對于服裝零售商德詩高（Desigual）來說，創新文化是必要的。“創新對于德詩高的過去非常關鍵，對于它的未來同樣重要。”CEO馬內·哈德拉克（Manel Jadraque）說，“我們在各方面進行創新。在產品設計方面，我們的服裝百分之百地無人媲美（Desigual在西班牙語中就是無人媲美的意思）。”他說，成功的關鍵在于精心做好所有的小事，“但真正讓我們與眾不同的，是我們的大膽，以及我們對于冒險思維，冒險創造每一類別、每一件產品的態度”。他強調：“我們推動創意的前提是，大家不必有任何顧慮、任何擔心，不會有人因失敗而受到責備。”

每個系列的設計最初都會有5,000多個創意，在第一階段會篩去一半，最終出現在商店里時只會剩下10%的比例。“我們相信這就是創新的意義所在，那就是讓我們在自己的道路上獲得可持續性成長和利潤增長。”哈德拉克補充道。