培養(yǎng)企業(yè)家的思維模式

1948年，3M公司的麥克奈特制定了他的基本管理原則。簡(jiǎn)短的三段話——就像是給自己的一個(gè)小提示——卻包含了創(chuàng)新文化的廣泛內(nèi)涵，創(chuàng)造出一種讓有智慧的人充分發(fā)揮潛能的環(huán)境。“那種不允許犯錯(cuò)誤的管理會(huì)扼殺人的主觀能動(dòng)性，” 麥克奈特說，“然而，如果我們想繼續(xù)成長(zhǎng)，我們必須擁有許許多多富有主觀能動(dòng)性的人才。”

60年前，正是麥克奈特鼓勵(lì)3M的員工將其工作時(shí)間的15%用于他們自己的想法和項(xiàng)目。直到今天，這種首創(chuàng)精神依然鮮活地存在于它的企業(yè)文化中，對(duì)3M公司很多著名產(chǎn)品的誕生做出了重要貢獻(xiàn)。

雖然我們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層必然會(huì)致力于創(chuàng)新，但經(jīng)驗(yàn)卻告訴我們，委婉點(diǎn)說，事實(shí)更復(fù)雜一些。高級(jí)經(jīng)理人和部門領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)保護(hù)其核心業(yè)務(wù)的短期發(fā)展。實(shí)際上，大多數(shù)高級(jí)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是每季度公司核心業(yè)務(wù)的收入水平。因此，在不能忽視下季度的銷售目標(biāo)或者股東利益的現(xiàn)實(shí)下，從創(chuàng)意的培育到具體實(shí)施所需要的較長(zhǎng)時(shí)間周期往往讓人難以堅(jiān)持。

這絕不是件容易的事。

“日常工作對(duì)創(chuàng)新不會(huì)起到反作用力，更不是創(chuàng)新的毒藥。”2011年最佳創(chuàng)新企業(yè)大賽的獲勝者凱杰公司（QIAGEN，專注于醫(yī)療診斷和生命科學(xué)技術(shù)的研發(fā)）的CEO夏沛然（Peer M. Schatz）說。相反，日常業(yè)務(wù)需要應(yīng)該對(duì)創(chuàng)新文化起到催化作用。

“文化對(duì)于創(chuàng)新來說是最重要的成功要素。”他說，“但需要滿足一個(gè)前提，即創(chuàng)新是日常生活的一部分，而不能與之分離。”

夏沛然所描述的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種文化價(jià)值觀。能夠堅(jiān)持不懈支持創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把它放在首要地位。他們會(huì)向雇員和外部相關(guān)人員明確這一點(diǎn)，包括供應(yīng)商、合作伙伴，當(dāng)然還有那些時(shí)時(shí)關(guān)注季報(bào)的分析家和股東。對(duì)于所有人，重點(diǎn)都是一致的：對(duì)創(chuàng)新的重視和付出要成為共識(shí)，并貫徹下去。

創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)不僅僅是向組織成員發(fā)出重視創(chuàng)新的信號(hào)。在整個(gè)組織中要有具體而明確的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，例如對(duì)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體要求。3M公司的“新產(chǎn)品活力指數(shù)”就要求新產(chǎn)品的銷售額要在總銷售額中占一定的比例。在第四章“最優(yōu)化創(chuàng)新組合的價(jià)值”中，我們會(huì)重點(diǎn)關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)品關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)展的一些最佳做法。從文化的角度而言，還有另一種創(chuàng)新程度衡量指標(biāo)——對(duì)創(chuàng)新者的程序性認(rèn)可。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”有各種各樣的途徑來認(rèn)可創(chuàng)新。有些公司會(huì)頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)禄蛘甙l(fā)獎(jiǎng)金，有些將對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)作為衡量工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，還有一些則大張旗鼓，更加公開化。例如，最佳創(chuàng)新企業(yè)獎(jiǎng)是在創(chuàng)新者獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)上頒發(fā)的，有1,000多人的與會(huì)者。3M公司作為老牌創(chuàng)新公司，辦有卡爾頓協(xié)會(huì)（Carlton Society）。只有那些有技術(shù)專長(zhǎng)，并且愿意積極分享技術(shù)的雇員才能獲得會(huì)員資格。凱杰公司也有類似的表彰儀式。

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和精神認(rèn)可一樣重要，永遠(yuǎn)不要忘記這一點(diǎn)。但后者必不可少。為了讓組織智慧之泉源源不斷，創(chuàng)新應(yīng)該明確地成為雇傭標(biāo)準(zhǔn)之一。

“最佳創(chuàng)新企業(yè)”鼓勵(lì)整個(gè)組織內(nèi)的創(chuàng)新自由。例如，凱杰公司就有其CEO夏沛然所指稱的“開放政策”。“決策者和我們的執(zhí)行委員會(huì)之間必須要有交流，”他說，“每個(gè)雇員都有機(jī)會(huì)將自己及其好想法呈現(xiàn)在管理層面前。” 凱杰公司要求高級(jí)管理人員下放職責(zé)，為各個(gè)層級(jí)的組織成員創(chuàng)造自治空間。這個(gè)做法旨在將每個(gè)雇員都納入到學(xué)習(xí)的文化中來，這樣才可能有新的業(yè)務(wù)和新的成長(zhǎng)。

“我們需要讓雇員明白，公司不是一臺(tái)現(xiàn)狀不可改變的大機(jī)器。”夏沛然說，“而是有可能提供更好機(jī)會(huì)的地方。組織政策的制定必須給創(chuàng)造力留下空間，領(lǐng)導(dǎo)層必須明示創(chuàng)新是日常工作的一部分。”

消防器械生產(chǎn)商奧地利盧森寶亞國際公司（Rosenbauer International AG）也是創(chuàng)新大軍里的一員。公司發(fā)起了“沖動(dòng)回合”來解決特定的開發(fā)任務(wù)，收集所有相關(guān)信息來開發(fā)新型消防車及泵壓技術(shù)。“沖動(dòng)回合”將不同的部門集合在一起，創(chuàng)造了跨職能聯(lián)合和自由論壇。這種討論對(duì)于技術(shù)快速成型貢獻(xiàn)效果顯著，長(zhǎng)期影響則是深化并加固了盧森寶亞的開放文化。培養(yǎng)開放、自由文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義是希望能夠因此而激發(fā)創(chuàng)造力，并為公司帶來新的業(yè)務(wù)。

這一點(diǎn)在商用廚房烤箱生產(chǎn)商德國樂信公司（Rational AG）的文化中特別明顯。樂信公司獲得了2008年中小企業(yè)最佳創(chuàng)新公司獎(jiǎng)，并且獲得了2012年的總冠軍。“我們鼓勵(lì)每位雇員成為獨(dú)立的企業(yè)家。”前任總裁兼CEO岡特·布拉施克（Gunter Blaschke）說，“我們希望他們能夠獨(dú)立執(zhí)行工作任務(wù)，優(yōu)化工作方法，做出決策，并承擔(dān)責(zé)任。”

在樂信生產(chǎn)的每一臺(tái)烤箱上，都會(huì)印上制造這臺(tái)烤箱的員工姓名，以強(qiáng)化個(gè)人所有權(quán)感。布拉施克確信，這種做法能夠培養(yǎng)員工對(duì)新思想、新觀念的開放性態(tài)度，并激發(fā)員工創(chuàng)造性地解決問題。

樂信的管理人員和普通員工一起致力于開闊自己的“眼界”。他們鼓勵(lì)自由而大膽地思考，創(chuàng)造個(gè)人職業(yè)發(fā)展的最佳環(huán)境。樂信在創(chuàng)造這種工作環(huán)境和氛圍方面非常成功。93%的員工不僅滿意自己的工作，而且為在這里工作而自豪，這些事實(shí)充分印證了這一點(diǎn)。

布拉施克知道大家都在注意觀察。“我們對(duì)于員工創(chuàng)新想法的處理方式會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的影響。”他說，“這不僅僅會(huì)影響到他們目前的想法，還會(huì)影響其未來保持創(chuàng)造性思維的意愿。”