1.4 供應(yīng)鏈管理

在全球化市場競爭日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期越來越短，產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹，客戶對交貨期的要求越來越短，對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越個性化。如何滿足客戶的要求，提高市場占有率、降低成本以獲得良好的經(jīng)營利潤，是擺在企業(yè)面前的最重要的難題。與此同時，現(xiàn)代信息技術(shù)迅猛發(fā)展；在這種背景下，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，通過對業(yè)務(wù)流程進行改造和集成，以及與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，大大提高了企業(yè)的競爭力，從而使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。

1.4.1 供應(yīng)鏈管理的概念和內(nèi)容

對于供應(yīng)鏈管理，有許多不同的定義與稱呼，如有效用戶反應(yīng)、快速反應(yīng)、虛擬物流或連續(xù)補充等。盡管說法不一，但都強調(diào)通過某種信息連接技術(shù)，對企業(yè)內(nèi)部與外部之間的交易活動進行系統(tǒng)管理和優(yōu)化，從而使供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。比如，有的學(xué)者從以顧客為中心這一角度將供應(yīng)鏈管理定義為：“制造商與其供應(yīng)商、分銷商及用戶協(xié)同合作，為顧客所希望并愿意為之付出的市場提供一個共同的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一個多企業(yè)的組織，最大限度地利用共享資源（人員、流程、技術(shù)和性能評測）來取得協(xié)作運營，其結(jié)果是得到了高質(zhì)量、低成本、迅速投放市場并獲得顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。”

另外，有的學(xué)者從供應(yīng)鏈的定義出發(fā)，強調(diào)價值鏈的增值來定義供應(yīng)鏈管理。美國生產(chǎn)和庫存控制協(xié)會就是使用這一定義，它在第九版詞典中的定義為：“供應(yīng)鏈管理是計劃、組織和控制從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費的整個業(yè)務(wù)流程，這些流程連接了從供應(yīng)商到顧客的所有企業(yè)。供應(yīng)鏈包含了由企業(yè)內(nèi)部和外部為顧客制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的各職能部門所形成的價值鏈。”這一定義的前半部分說明供應(yīng)鏈管理所涉及的理論源于產(chǎn)品的分銷和運輸管理。但是它與物流管理的定義還是有嚴(yán)格的區(qū)分，供應(yīng)鏈管理更著重于從原材料供應(yīng)商到最終用戶所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的集成，許多非物流管理的流程也必須集成到整個供應(yīng)鏈中。供應(yīng)鏈管理定義的后半部分說明價值增值是供應(yīng)鏈的基本特征，有效的供應(yīng)鏈必定是一個增值鏈。也就是說，供應(yīng)鏈中的各個實體，無論從事什么樣的活動，其對產(chǎn)品轉(zhuǎn)換流程的增值必須大于成本。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流、增值流以及合作伙伴關(guān)系進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。供應(yīng)鏈管理的效果問題則是整個系統(tǒng)在受到內(nèi)外各種因素制約下的一個多目標(biāo)優(yōu)化，它有速度、柔性、質(zhì)量、成本、服務(wù)等主要評價指標(biāo)。當(dāng)然，由于各種企業(yè)聯(lián)盟的性質(zhì)不同，其目標(biāo)選擇及其權(quán)重會有很大差別。供應(yīng)鏈管理涉及的具體功能包括訂單處理、原材料存儲、生產(chǎn)計劃安排、庫存設(shè)計、貨物運輸和售后服務(wù)等。可以認(rèn)為，物流管理是供應(yīng)鏈管理的組成部分，供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展的一個新階段。

1.4.2 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

作為一種新型的管理模式，供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的管理模式有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

① 傳統(tǒng)的管理模式僅僅局限于一個企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等部門的管理，它以企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。供應(yīng)鏈管理則涵蓋整個物流，包括從供應(yīng)商到最終用戶的采購、生產(chǎn)、分銷、零售等職能領(lǐng)域的全部過程；它更注重于利用整個供應(yīng)鏈的資源，以使整個供應(yīng)鏈的成本降低、效益提高。

② 在傳統(tǒng)的管理模式下，各企業(yè)的目標(biāo)是自身利益最大化，而很少考慮其他企業(yè)和最終用戶的利益和要求；而在供應(yīng)鏈管理模式下，遵循的原則是個體利益服從集體利益，即供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的首要目標(biāo)是整個供應(yīng)鏈的總成本最小、效益最高、服務(wù)質(zhì)量最好，這是所有參與企業(yè)制定決策的首要標(biāo)準(zhǔn)。在滿足上述目標(biāo)的前提下，參與者可以追求自身利益的最大化。

③ 在傳統(tǒng)的管理模式下，通常是金字塔結(jié)構(gòu)，即一個實力雄厚的企業(yè)（可能是生產(chǎn)制造企業(yè)，也可能是大型零售企業(yè)）處于支配地位，而其他企業(yè)處于從屬地位，它們的生產(chǎn)、采購、銷售等決策的制定都是被動的，因此它們之間的地位是不平等的；而在供應(yīng)鏈管理模式下，提倡供應(yīng)鏈所有參與者的地位平等，雖然通常也存在一個核心企業(yè)，但它更多的是幫助其他節(jié)點企業(yè)，它們之間更多的是合作與互助的關(guān)系，而非支配與被支配的關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理中，所有參與者都積極主動地參與到供應(yīng)鏈的建設(shè)管理中去，共同使這個供應(yīng)鏈成長和發(fā)展。

④ 在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)都是獨立運作的，體現(xiàn)得更多的是競爭；在供應(yīng)鏈管理下，強調(diào)得更多的是供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，提倡在各節(jié)點企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，變過去企業(yè)之間的敵對關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題、共同制定決策和信息共享等方面。共同解決問題的例子包括供應(yīng)商和顧客參與產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量改進、成本降低等；共同制定決策的例子包括如生產(chǎn)計劃、采購計劃、庫存策略、價格策略的制定等。而信息共享則意味著有關(guān)庫存水平、長期計劃、進度計劃、設(shè)計調(diào)整等關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息在供應(yīng)鏈中保持透明。

⑤ 供應(yīng)鏈管理不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系體——供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶等，并把整個供應(yīng)鏈看成一個有機聯(lián)系的整體。這種供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的連接不是節(jié)點企業(yè)的技術(shù)方法等資源的簡單相加，而是通過采用集成的思想和方法，達成供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的真正融合，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈資源的充分利用。

1.4.3 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership, SCP）是指供應(yīng)商與制造商之間，以及制造商與分銷商、客戶之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系具有以下幾個鮮明的特征：

● 雙方高度的信任機制；

● 雙方有效的信息共享，信息交換包括成本、進程與質(zhì)量控制等信息更為自由的關(guān)系；

● 需方直接參與供方的產(chǎn)品研制等，共同尋求解決問題和分歧的途徑；

● 長期穩(wěn)定的供應(yīng)合同；

● 以實現(xiàn)雙贏為目標(biāo)。

這與傳統(tǒng)的交易關(guān)系模式有著很大的區(qū)別，如表1.3所示。

在企業(yè)能夠從實施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中獲益之前，必須認(rèn)識到這是一個復(fù)雜的過程，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上必須有相應(yīng)的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應(yīng)商，以確保真正實施供應(yīng)鏈合作伙伴的利益。

一般建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系有以下幾個步驟：

① 建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析；

② 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴；

③ 正式建立合作關(guān)系；

④ 實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系。

1.4.4 供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用

供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程，換個角度看，就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體供應(yīng)鏈成本包括采購成本、庫存成本、運輸成本以及其他物流成本。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用主要表現(xiàn)在采購管理、庫存管理以及產(chǎn)品和市場開發(fā)等方面。

1．在采購管理中的應(yīng)用

基于供應(yīng)鏈管理模式的采購策略與傳統(tǒng)采購策略發(fā)生了根本的變化。

① 為訂單而采購而非為庫存而采購。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。訂單驅(qū)動的準(zhǔn)時化采購，使物流系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)客戶的需求，從而降低了庫存水平，提高了庫存周轉(zhuǎn)率。

② 從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，無法解決一些涉及長期的、戰(zhàn)略性的供應(yīng)管理問題。基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購戰(zhàn)略，著眼于長期利益和全局利益，從而使雙方的交易成本和風(fēng)險降低，達到雙贏的效果。

③ 變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)。傳統(tǒng)的采購模式依靠眾多的供應(yīng)商相互之間的競爭達到降低進價的目的。供應(yīng)鏈管理模式下的采購策略采用少源供應(yīng)，甚至單源供應(yīng)，目的是為了與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低交易成本。

④ 變大批量、少批次采購為小批量、多批次采購。傳統(tǒng)的采購模式依靠大批量獲取價格折扣，卻使庫存成本上升。供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理，為了降低庫存，適應(yīng)市場對產(chǎn)品多品種、小批量的需求模式，實行小批量、多批次采購。當(dāng)然，小批量、多批次采購自然會增加運輸次數(shù)和成本，但可以通過混合運輸、代理運輸?shù)确绞浇鉀Q。

2．在庫存管理中的應(yīng)用

長期以來，各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的庫存是各自為政的，都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，無法使供應(yīng)商快速地響應(yīng)用戶的需求。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是協(xié)同進行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。

（1）VMI的基本思想

傳統(tǒng)地講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無法確切知道用戶需求與供應(yīng)的匹配狀態(tài)，所以需要庫存，庫存設(shè)置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是有最優(yōu)的。例如，一個供應(yīng)商用庫存來應(yīng)付不可預(yù)測的或某一用戶不穩(wěn)定的需求（這里的用戶不是指最終用戶，而是分銷商或批發(fā)商），用戶也設(shè)立庫存來應(yīng)付不穩(wěn)定的內(nèi)部需求或供應(yīng)鏈的不確定性。雖然供應(yīng)鏈中每一個組織獨立地尋求保護其各自在供應(yīng)鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取，因為這樣做的結(jié)果影響了供應(yīng)鏈的優(yōu)化運行。供應(yīng)鏈的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨立運作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫存，因而無法達到供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠協(xié)同化運作。

供應(yīng)商管理庫存（VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。精心設(shè)計與開發(fā)的VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平，降低成本，而且用戶還可獲得高水平的服務(wù)，改善資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性。

（2）VMI的實施方法

實施VMI策略，必須改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式；最后，把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。

庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到用戶的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶（分銷、批發(fā)商）的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。

供應(yīng)商管理庫存的策略可以分如下步驟來實施：

① 建立顧客情報信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。

② 建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。目前已有許多企業(yè)開始采用MRPⅡ或ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

③ 建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式等。

④ 組織機構(gòu)的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。過去，一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情；引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負(fù)責(zé)用戶庫存的控制、庫存補給和服務(wù)水平。

一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸。

3．在產(chǎn)品與市場開發(fā)上的應(yīng)用

供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。

（1）快速反應(yīng)（Quick Response, QR）系統(tǒng)

快速反應(yīng)（QR）系統(tǒng)是指通過零售商和生產(chǎn)廠家建立良好的伙伴關(guān)系，利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換）等信息技術(shù)，進行銷售時點以及訂貨補充等經(jīng)營信息的交換，用多頻度、小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以此來實現(xiàn)銷售額增長、客戶服務(wù)的最佳化以及庫存量、商品缺貨、商品風(fēng)險和減價最小化的目標(biāo)的一種供應(yīng)鏈管理模式。

從20世紀(jì)70年代后期開始，美國紡織服裝的進口急劇增加，到80年代初期，進口商品大約占到紡織服裝行業(yè)總銷售量的40%。針對這種情況，美國紡織服裝企業(yè)一方面要求政府和國會采取措施阻止紡織品的大量進口，另一方面進行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率。但是，即使這樣，廉價進口紡織品的市場占有率仍在不斷上升，而本地生產(chǎn)的紡織品市場占有率卻在連續(xù)下降。為此，一些主要的經(jīng)銷商成立了“用國貨為榮委員會”。一方面，通過媒體宣傳國產(chǎn)紡織品的優(yōu)點，采取共同的銷售促進活動；另一方面，委托零售業(yè)咨詢公司Kurt Salmon從事提高競爭力的調(diào)查。Kurt Salmon公司在經(jīng)過了大量充分的調(diào)查后指出，紡織品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈全體的效率卻并不高。為此，Kurt Salmon公司建議零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家合作，共享信息資源，建立一個快速反應(yīng)（QR）系統(tǒng)來實現(xiàn)銷售額的增長。

實施QR系統(tǒng)成功的5項條件是：

① 改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)。

● 企業(yè)不能局限于依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立通過與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識；

● 零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點；

● 在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率；

● 明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架；

● 必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，通過利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無紙化和自動化。

② 開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。

③ 與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

④ 改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流共享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。

⑤ 供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。具體來說，供應(yīng)方應(yīng)努力做到：縮短商品的生產(chǎn)周期；進行多品種、少批量生產(chǎn)和多頻度、少數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務(wù)水平；在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT方式組織生產(chǎn)，降低供應(yīng)商自身的庫存水平。

（2）有效客戶反應(yīng)（Efficient Consumer Response, ECR）系統(tǒng)

有效客戶反應(yīng)（ECR）系統(tǒng)是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略；也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，以更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。ECR系統(tǒng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時作出準(zhǔn)確反應(yīng)，使所提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

ECR的產(chǎn)生可歸結(jié)于20世紀(jì)商業(yè)競爭的加劇和信息技術(shù)的發(fā)展。20世紀(jì)80年代特別是到了90年代以后，美國日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位，在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)，為商家品牌和廠家品牌占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭，使得供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈整體成本上升。

從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)（如倉儲商店、折扣店）大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈，他們開始尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密的聯(lián)盟，這對雙方都有利。另外，從消費者的角度來看，過度競爭忽視了消費者需求——質(zhì)量高、新鮮、服務(wù)好和價格合理。許多企業(yè)通過誘導(dǎo)型廣告和促銷來吸引消費者轉(zhuǎn)移品牌。可見，ECR產(chǎn)生的背景是要求從消費者的需求出發(fā)，提供滿足消費者需求的商品和服務(wù)。

在當(dāng)今中國，制造商和零售商為渠道費用而激烈爭執(zhí)，零售業(yè)中的工商關(guān)系日趨惡化，消費者利益日趨受到損害。ECR是真正實現(xiàn)以消費者為核心，轉(zhuǎn)變制造商與零售商的對立關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)與需求匹配的一整套流程轉(zhuǎn)變方法和途徑。

要實施ECR，應(yīng)聯(lián)合整個供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；然后，以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動化，以進一步降低供應(yīng)鏈的成本和時間。這樣，才能滿足客戶對產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時、準(zhǔn)確的信息。ECR的實施原則包括如下5個方面：

① 以較少的成本，不斷致力于向供應(yīng)鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。

② ECR必須有相關(guān)的商業(yè)巨頭的帶動。該商業(yè)巨頭決心通過互利雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，達到獲利之目的。

③ 必須利用準(zhǔn)確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)和物流決策。這些信息能在合作伙伴間自由流動。

④ 產(chǎn)品必須處于不斷增值的過程，即從生產(chǎn)至包裝，直至流動到最終客戶的購物籃中，并確保客戶能隨時獲得所需產(chǎn)品。

⑤ 必須采用共同、一致的業(yè)績考核和激勵機制，該機制著眼于系統(tǒng)整體的效益（即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價值），明確地確定可能的收益（例如，增加收入和利潤），并且公平地分配這些收益。