三、實現價值——堅持以奮斗者為本

“我們已經在公司干部大會上講過，首先肯定金字塔模型這么多年對華為公司平衡的偉大貢獻，接著還要繼續改良。面對項目的復雜程度，一定要使金字塔模型異化。破格提拔是基于貢獻、責任、犧牲精神。”任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場。所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢。而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

（一）價值創造與分配兼容

華為公司到底是肯定英勇作戰的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗。如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是員工在拯救公司，確保財務投資者的利益。作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和挖“巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者享有更多利益，這才是合理的。

“華為確保奮斗者利益。若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰還上戰場？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻瓜才會去奮斗呢。因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻瓜。華為將來也會規定，擁有一定股票額的人員退休后不能再二次就業。”

在田濤看來，華為之所以30年來沒有因為分配問題而帶來分裂和內訌，是因為體現了奮斗基礎上的分配共享。30年來的評價系統是單一標準，而不是多元的。一個人所得到的股權、獎金、工資，是基于是否奮斗了，是否貢獻了，是否給公司提供價值了，就是責任、貢獻和犧牲精神。如果這個標準出了問題，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴結各級管理干部，那華為就真出問題了。建立在單一的、簡單的、透明的評價系統基礎上的獎懲系統，是華為30年來“以奮斗者為本”的生動體現。

網上一位署名“kyren”的讀者在閱讀《以奮斗者為本》后，寫下了《沒有奮斗就不會有美好未來》的讀后感。他總結道：

華為推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會；庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成了壓力機制。員工不用看干部的臉色、眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮斗著的奴才了。

華為是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮斗者、貢獻者傾斜”“不讓雷鋒吃虧”“團隊堅持利出一孔”等，有效鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

華為推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮斗者激勵的，就是華為選拔干部三原則：“優先從成功團隊中選拔干部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部”“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”。這個機制全方位調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。

華為通過以上對奮斗者的種種激勵，解決了“水平而不流，人平而不語”的管理問題，更有效地賦予了員工蓬勃向上、積極追求的意義。試想，對于如此開明開放的一個企業，員工又怎能不“士為知己者死”呢？

（二）建立人力資源標尺

2000年1月，任正非在“市場部集體辭職”4周年紀念講話中提到：“任何一個民族、任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。”

由于華為的快速發展，同很多快速成長型企業一樣，華為在用人方面也采取了一些揠苗助長的方式，在各業務線火速提拔了很多人。然而并不是選拔的所有干部都合乎科學客觀的管理規律。那么，如何在全公司建立起統一的價值評價體系和統一的考評體系，使人員在內部流動和平衡成為可能，從制度上實現企業內部的新老接替？

1998年開始，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司以及NVQ（英國國家職業資格委員會），開始一步步建立起職位體系、薪酬體系、績效管理體系、任職資格體系及員工素質模型等重要人力資源管理體系。

華為與NVQ合作推行的任職資格制度，主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。其中，“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工，不僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展。對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大提升。通過實踐證明，通過秘書的有效工作，可以使管理者的工作效率提升一倍以上。此舉也使華為的秘書部門獲得業界極高的贊譽，經華為的實踐證明了“成熟的企業都是由秘書和助理體系來推動的”。

此后，人力資源部成立了2個研究小組，開始制定其他工作崗位的任職資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價都讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降。要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡。”

任職資格管理正式推行后，華為實現了所有管理人員“持證上崗”。對華為的員工來說，每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也設計得更有針對性。每個員工都能通過SAP人力資源管理系統清晰了解到晉升需要學習哪些知識，掌握哪些技能，通過哪些測試，這些使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。通過任職資格標準牽引推動、培訓體系支持配合，真正解決了員工職業發展問題。

同時，在做績效考評時，HR和部門管理者會依據人力資源管理系統上的記錄及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在KPI（關鍵業績指標）和員工任職資格的界定下，可最大程度避免人情或感性等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度。制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔。否則即使工作再出色，還要繼續留任。二是中高級干部崗位輪換制度。公司規定，沒有周邊部門工作經驗的人，不能擔任部門正職主管。以此來鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，并促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合。

（三）裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略，但是這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。

但是，隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實，華為也是如此。隨著銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通信設備業的“冬天”來了，各通信設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》。規定凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的合作商。公司為創業員工除提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期。員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

于是，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條路來，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。

然而，任正非沒有道出更加深層的目的，就是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。然而變革在帶來收益的同時，也產生了一些負面影響。如李一男的港灣網絡，黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，最終朝向與華為競爭這條路發展，這恰恰是違背華為初衷的，是始料未及、也最不愿看到的結果。

（四）“辭職門”事件讓外界跌破眼鏡

華為7000人“辭職門”事件，曾被媒體解讀成“地震式”變革。然而在華為內部，一切都有條不紊按部就班地進行著，波瀾不驚的狀況令外界跌破眼鏡。事實上，7000人本身就是華為公司的股東——一損俱損一榮俱榮——華為發展好壞關系到他們的切身利益。因此華為的改革只要有益于企業發展，他們自然是獲益者。更何況與此同時，華為對他們這些顧全大局、委曲求全的員工也優撫厚重。為了讓所有工齡超過8年的員工辭職再競崗，華為采取了“N+1”模式，N即員工在華為工作的年限。比如某人在華為的月工資是1.2萬元，一年獎金是12萬元，平攤到每個月是1萬元獎金。假如他在華為工作了10年，得到的最終賠償數額是2.2萬元（工資+年獎金平攤）乘以“10+1”，即24.2萬元。

當然，有失必有得，華為的贖買政策換來了重大變革的順利進行。顯然華為事先做了認真的投入產出評估，“有什么比讓組織機制持續保持活力更為重要的呢？”任正非的利害觀十分明了。

與此同時，華為廢除了工號制度，使那些沒有進入辭職序列的員工感到激動。“公司里沒了論資排輩，心理上輕松了許多，也感到在這里奮斗有盼頭了。”華為工號排序，曾經是論資排輩的符號、神秘而神圣的象征。任正非的工號是Number 01，以此類推。工號越前，資歷越老，一般來說級別也越高。工號文化“使得內部員工戴上了有色眼鏡，讓新員工產生自卑感”。現在，經過“辭職門”事件，華為工號進行了重新排列，連任正非的工號都排在了12萬多名之后。如此一來，大家似乎重新回到起跑線上，公平競爭。工號制度改革也是華為組織變革的一大進步。

華為“辭職門”事件共涉及6687名中高級干部和員工，其中也包括任正非。任正非在《我的辭職及退休申請》中寫道：“1984年由于大裁軍我復員轉業后，因打工不順利，為了生存自88年創辦華為公司，不覺已經過去20年。從幾萬元銷售額、幾個人開始，到今天銷售額將超過165億美元，業務結構、管理體系、組織人員等方面也已初步全球化。未來幾年，華為將順應全球化的潮流，把握自身的命運，繼續有一定規模地健康快速發展。也許不需要太長的時間，公司可能突破400億。一個領導幾萬元、幾百萬元產值的人，不可能勝任400億的領導職位。我個人也深感能力、水平與體力的不足。長江后浪推前浪，江山代有人才出。請允許我辭去現在的領導職位，離開公司。”“華為的可持續發展最終靠的是科學合理的制度，和一代又一代認同公司核心價值觀并不斷奮斗的接班人。我想這個制度建設應該從我開始，我也想留一些時間去做自己一直想做但沒有時間做的事情。”

任正非的退休申請和其他6686名干部和員工的辭職報告，在2007年11月得到董事會的批準。經董事會的挽留協商，公司繼續聘請任正非擔任CEO職務，另有6581名員工完成了重新簽約上崗。共有38名員工自愿選擇退休或病休，52名員工于12月4日因個人原因自愿離開公司尋求自己的其他發展空間，16名員工因績效及崗位不勝任等原因，經雙方友好協商后離開公司。

“辭職門”帶來的變化是，一些中高級干部重新續聘后職務做了調整，有升有降，或者換到其他崗位；另有一批年輕的新面孔在后來的幾年中嶄露頭角。

一場在外界看來激起軒然大波的數千人集體辭職事件，曾經遭受媒體狂轟濫炸和社會有關方面的詬病，但卻在華為不顯山不露水地平穩進行，這完全拜賜華為的優秀企業文化。華為企業文化精髓與本質是“以奮斗者為本”，其具體表現則是“奮斗者有其股”。6萬多員工集體持股，使華為企業骨干與公司成為血脈相連的利益共同體，這就從根本上決定了華為的利益格局。“站在股東的立場思考，如果企業的變革、制度的建立與優化有利于公司的成長，有利于每一位股東，我為什么要抵制和反對呢？即使我被降職了、換崗了、降薪了，但如果有更優秀更年輕有為的人替我們股東創造更多價值，何樂而不為呢？”

于是，6686位大大小小的“老板”、股東，在擁有1.42%的“大股東”任正非的率領下，心甘情愿地進行了一次“自宮式”的革命。

“我們要歡迎那些胸懷大志、一貧如洗的人進入華為公司，他們將是華為公司一支很強的生力軍。在這種情況下，華為公司會有更強的戰斗力，有更強的戰斗力我們就可以搶到更多的糧食，有更多的糧食我們就可以有更大的投入，有更大的投入我們就有更大的實力。我們這幾個‘更’，就成了良性循環。” 2011年，任正非在公司市場大會上的講話《成功不是未來前進的可靠向導》中如此說道。