二、長治久安 ——一切圍繞價值創造

“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什么，以及怎樣使這些動力能長期穩定運行而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認。同時接班人要有自我批判能力，接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程。每件事、每個崗位、每個流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀?！比握敲棵烤影菜嘉?、如履薄冰。

在華為，“創造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現。

（一）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，最后成為世界級領先企業

為了成為世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

為此，華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作為評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求，一點一滴地實現。

華為曾針對管理落后問題，聘請了非常多的國外大型顧問公司提供顧問服務，如任職資格評價體系請了美國HAY公司擔任顧問。

長期以來，華為堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經費（甚至超過15%），追求在一定利潤水平上成長的最大化。任正非提出，“必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”

在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢是華為競爭力的基礎。為此華為建立了產品線管理制度，即貫徹產品線經理對產品負責而不是對研究成果負責的制度。

華為積極貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理的不斷優化與改良，構筑與推動全面最佳化的、有引導的、自發的群眾運動。

在任正非看來，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵。一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作?！按蟮慕洜I決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。”

任正非指出：“務虛的人干四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選干部，四是監督控制。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納。所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度?！?/p>

華為通過破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

任正非強調：“我們決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大，最后被肯定下來是因為只有這樣一種方式才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。進入信息服務業有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了?！?/p>

（二）員工認真負責和管理有效是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工是華為的事業可持續成長的內在要求

華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問任正非是如何發現企業的優秀員工的，任正非回答：“我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個‘狼狽組織’計劃，就是強調了組織的進攻性與管理性?！?/p>

機會、人才、技術和產品是華為成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。

華為堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。

華為在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，然后才是經驗。

華為工資分配實行基于能力主義的職能工資制。獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外還享受醫療保健等健康待遇。

華為還設立自動降薪制度。企業在經濟不景氣時期、事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

華為的晉升與降格制度也頗具特色。讓最有責任心的人擔任最重要的職務。到底是實行對人負責制還是對事負責制這是管理的兩個原則，華為確立的是對事負責的流程責任制。公司把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，并不斷把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，使企業做到無為而治。

實行職務輪換與專長培養。華為的干部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術人員。如果沒有相關經驗，就不能叫資深。因此資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發生變動。一是有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利于優秀干部快速成長。

（三）在技術方面華為廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上開放合作地發展領先的核心技術體系，用自己卓越的產品自立于世界通信強者之林

俗話說“咬定青山不放松，立根原在破巖中”。華為緊緊圍繞電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。

任正非高度重視核心技術的自主知識產權。他向大家提問：“我國引進了很多工業，為什么沒有形成自己的產業呢？”“因為關鍵核心技術不在自己手里?！币虼?，“掌握核心，開放周邊，才會使企業既能快速成長又不受制于人?！?/p>

任正非要求遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，使自己的優勢得以提升，優勢更優勢。

任正非還強調：沒有基礎技術研究的深度就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。

（四）在企業精神方面，愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為企業文化的精髓，實事求是是華為行為的準則

“君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準是建立不起一個強大的隊伍的，也是不能長久的。”任正非深諳君子小人之別，對“經濟人假設”原理洞若神明。所謂“經濟人假設”就是假定每個人都是“經濟人”, “經濟人”是以追求物質利益為目的進行經濟活動的主體。每個人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此不擇手段?！敖洕恕币部煞Q“實利人”，是古典管理理論對人的看法，即把人當做“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。

任正非堅決反對空洞的理想，要求員工做好本職工作。他提出沒有基層工作經驗不提拔，不唯學歷?！扒嗄陮W生最大的弊病就是理想太大”，因此在華為不論什么學歷進公司一星期后學歷自動消失，所有人在同一起跑線上，憑自己的實踐獲得機會，強調后天的進步，有利于員工不斷學習。

“一滴水可以反射太陽的光輝。”因此，華為培養員工從小事開始關心他人。比如尊敬父母、幫助弟妹、對親人負責等。在此基礎上關心他人，支持希望工程、寒門學子、燭光計劃……平時關心同事以及周圍有困難的人，提升自己。

華為的企業文化是建立在國家文化基礎上的，中國的國家文化就是共產黨文化。華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標給員工，并加以引導與鼓勵。

（五）在利益分配方面，華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制，決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報

1996年，任正非在回顧華為發展歷程時說，我們就是本著真誠互利的合作態度與人打交道，所以合作伙伴越來越多，銷售額也越來越大。

華為的“真誠互利”，實際上就是一種“共贏模式”。

在企業內部，華為與員工之間建立起了共贏的分配機制。華為員工往往高學歷，并大多是來自名牌大學的一流人才。任正非認為，“高工資是第一推動力”，因此員工薪資待遇幾乎是國內最高的。與此同時，華為的內部股份把企業的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來，使員工與公司之間形成“共贏模式”。

“共贏模式”內在典型體現是：任正非在華為僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有，因此華為是名副其實的“華為人”公司。

“共贏模式”外在體現是：華為與客戶之間的合作，追求利益共享的結果。

1997年，華為與全國各地郵電部門進行密切合作，成立了一大批合資公司，既解決了融資問題，又銷售了華為的產品。而郵電系統入股職工，據悉每年可獲得高達70%的分紅。

（六）在企業文化建設方面，任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，堅持以精神文明促進物質文明的方針

這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

華為唯一可以依存的是人，當然這個“人”是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。

知識經濟時代企業生存和發展的方式發生了根本的變化。過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看做是冒風險，現在不創新才是最大的風險。過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位，而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識才能保值和增值。

“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。”任正非的管理思想富有思辨色彩。

華為強調員工的敬業精神。選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動，不忌諱公司不利因素，激發員工拼命工作的熱情。

知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。華為在評價干部時，常用的一句話是：此人肯投入，工作賣力，有培養前途。“只有全心全意投入工作的員工才能造就優良的干部。我們常常把這些人放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。”

（七）在企業社會責任方面，華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻

華為經歷十年的努力確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說，形成閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動、自我優化，不斷地豐富與完善管理，不斷地流，不斷地優化。企業規模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富，存在的問題，這次不被優化，下次流量再大時一定會暴露無遺。不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華，慢慢淡化了企業家對它的直接控制（不是指宏觀的控制），那么企業家的更替與生命終結就與企業的命運相分離了。長江就是最好的無為而治，不管你管不管它都不廢江河萬古流。

華為確立了接班人的標準，各級崗位上正在涌現成千以后還會上萬的優秀兒女。他們承認華為的核心價值觀，并擁有自我批判的能力。數十年對他們的不斷優化，不斷成長，接班隊伍的不斷擴大，任何不合乎發展規律的東西都經不起時間的考驗，企業管理將會有良好的凈化能力。經過一代又一代華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮艷。

“只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國?！薄叭握撬枷搿背錆M思辨色彩。