四、完成產業鏈戰略布局

“以農村包圍城市，最后奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業發展的戰略戰術。

就在華為開始創建渠道的同時，華為也開始了自主技術創新。如此一來，它對華為產業鏈戰略布局意義重大。

1990年，迫于形勢，“逼上梁山”的華為開始自己組裝交換機。

1993年，華為開始自主研發更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。

多年前，全球大多數國際電信巨頭已經大舉進入中國，并且盤踞在中國各個省市。華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的百年巨頭直接交火，不啻以卵擊石。更為嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。熟讀毛澤東著作的任正非，采取“敵進我退”“敵退我進”“避實就虛”的戰術，選擇“以農村包圍城市，最后奪取城市”的市場進攻策略，先占領國際電信巨頭兵力有限、無法深入的廣大農村市場，穩扎穩打、步步為營。最后總攻城市市場，與跨國巨頭刀兵相見、決一死戰。

電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此國際電信巨頭基本放棄了農村市場。

事實證明，“以農村包圍城市”的戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的技術與營銷隊伍，造就了一支研發團隊，積攢了打城市攻堅戰的力量。因此，雖然當年與華為一樣代理他人產品的數千家交換機公司，以及隨后也研制出類似程控交換機的中國新興通信設備廠商紛紛倒下，但華為在農村市場的廣闊天地依然大有作為。

為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作伙伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予了更多的激勵和支持。

2002年2月2日，華為召開“華為網絡2001年渠道表彰大會”，一大批華為合作伙伴受到表彰，并獲得華為發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。

在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式實施“2002陽光商業計劃”，出臺專門針對代理銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃。這一計劃是華為在渠道推廣中實施的激勵機制，所有華為認證代理銷售人員都可以參加俱樂部并成為會員。這些銷售人員的業績都會贏得積分，根據積分多少，會員可以從基本會員晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。根據他們的業績，華為再對其進行各種不同等級的物質獎勵。“2002陽光商業計劃”實施后，得到了合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售取得很大進展，對華為市場拓展起到了很好的推動作用。

在此基礎上，華為企業網事業部隨后又推出了“勇士計劃”，對開拓空白行業的合作伙伴進行獎勵。該計劃獎勵的對象為華為公司企業網絡產品省級未實現銷售行業的第一個項目訂單。

2003年6月24日，華為首次啟動針對渠道代理商的一系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高渠道代理商的技術服務水平和競爭力，又增進與渠道代理商之間的溝通交流。

2003年，華為數據通信產品在國內市場的銷售額達到28億元。賽迪數據顯示，當年華為路由器、以太網交換機在國內市場分別占據了21.6%和21.2%的市場份額，此時思科的對應份額下降為41.6%和29.5%。這意味著思科在中國數據通信領域的絕對壟斷格局被打破，華為在中國網絡IP領域領軍者的地位初步奠定。

2004年，經過改革后的華為通信產品銷售渠道基本完成戰略布局，銷售量穩步上升，已經具備沖擊海外市場的實力。

1998—2008年，是華為歷史上最開放的10年，或者說是華為向西方全面學習的10年，華為與全球700多個運營商建立了合作伙伴關系。以IBM的IPD、ISC變革咨詢為主軸，華為在多個方向與美、歐、日十多家咨詢公司開展合作，全面打造和提升適應國際化市場的管理平臺。

這些年來，華為廣泛開展世界范圍的技術和市場方面的合作，與包括競爭對手在內的國際大公司建立戰略伙伴關系。先后與TI、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等公司成立聯合實驗室；在印度、瑞典、俄羅斯等國設立研究所；同時也與客戶建立了十多個聯合研究所，其目的主要是共同研究客戶需求；與西門子、3COM、賽門鐵克等成立了合資公司，以推進在技術和市場兩方面的優勢互補。

任正非為此曾總結道：“這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏，分享成功，實現‘和而不同’。和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古老的智慧。”