分清事物的輕重緩急

當我們明確了工作目標，也做好了各項風險應對準備以后，我們就要一心一意地去工作。這時候，分清輕重緩急是執行的要領之一。

 

李強是華為某分公司人力資源部部長助理。他每天都要處理大量的事務性工作，包括檢查和處理信函、E-mail、電話、傳真；協助部長對內部及外部信息進行上傳和下達；安排部長的工作日程，如出差、住宿安排等；協助部長準備、收集和翻譯各種會議、會談資料及報告；協助部長開展人員招聘、面試等人事工作。雖然李強的工作量大，且十分瑣碎；但是他卻將看似繁忙的事務安排得井井有條，而且做得很順手。原來，李強首先將事務性工作按照輕重緩急進行排列，優先處理重要的事和急事，再將一些不重要、不緊急但又必須辦理的瑣事集中起來處理。在處理文件時，李強會暫緩處理一般性傳閱文件，待拿到緊急文件時一并送給領導，這樣既節省了來回送文件的時間，又避免了因瑣事而頻繁地打擾領導。

李強出色的表現給主管留下了深刻的印象。所以，當公司在華南區成立辦事處的時候，李強順理成章地被任命為人事經理，全面負責辦事處的人事工作。

 

不是只有像李強一樣做秘書工作才會接觸、應對和處理大量的瑣碎工作，其實大多數人都會在工作中遇到這些瑣碎的事務。

許多未曾經過有效執行訓練的工作人員，往往感覺自己每天都像工蜂一樣忙碌，但工作效率并未得到提高，而且工作情緒越來越差。他們往往有著太多的不解：為什么總是有做不完的工作，甚至加班也做不完？

這種情況并不是個例，很多沒有掌握科學工作方法的員工都會遇到類似的苦惱：沒有區分清楚工作的緊急程度與重要性，出現“瞎忙”的現象。

事實上，造成這種情況的一個重要的原因就是員工缺乏洞悉事物輕重緩急的能力，想到什么就做什么，而不是先為那些應該優先處理的事情安排工作進度。結果，員工經常疲于應付緊迫但未必重要的事情，而普遍將重要但不緊迫的事情當成是有時間則做，沒時間則以后再做的工作。

華為在執行工作上的重要告誡之一就是：執行前分清事務的輕重緩急，懂得做最重要的事，才能產生最大化的成果。

我們不妨看看效率專家是如何指引我們的。

 

美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾會見效率專家艾維·利，舒瓦普說他雖然懂得如何管理，但事實上公司情況卻不盡如人意。他說：“你告訴我一個方法，怎么樣才能更好地利用我的時間，如果成功了，我會給你一筆豐厚的報酬！”

艾維·利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他公司的業績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“你把明天必須完成的事情全部寫下來，然后按照工作重要性編上號碼，明天從1號任務開始做，一直專注于1號任務，直到完成，然后再完成2號和3號任務，以此類推。這樣，你一天結束時肯定會完成最重要的事情。”

幾個星期以后，舒瓦普給艾維·利寄去一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信中說那是他一生中最有價值的一課。5年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

 

這說明了一個道理：任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它們首先做好，才能將工作做得井井有條，卓有成效。

就華為來說，因為公司實行易崗、易職、易地的管理政策，華為的員工要不斷地在不同的崗位上進行輪換，并且要在短時間內處理大量的工作；所以華為非常注重對員工進行培訓，教會員工掌握科學做事的方法。

 

1998年，李梅（化名）放棄了舒適的外企白領的工作，來到華為西南某辦事處成為一名行政秘書。新工作內容包括調車、人力管理、主管的日常事務、與局方客戶的聯絡事務等。李梅儼然成了辦事處的“大管家”，這讓悠閑慣了的她忙得焦頭爛額。

不過，李梅在接受公司培訓后，具備了對事務統籌安排的能力。她用最“樸素”的工作哲學——按照工作的輕重緩急，把這些簡單的工作做得秩序化、規范化、條理化，極大地提升了工作效率。

 

因此，很多時候我們不是被工作壓垮了、弄亂了，而是自己的內心先亂了。如果我們始終堅持“要事優先”的原則，堅持讓重要之事不可受其他小事的牽絆，那么無論面對多么繁雜的工作任務，我們都可以做到忙而不亂。

管理大師德魯克也曾總結道：“良好的工作習慣是堅持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做就行了。”按照德魯克的觀點，我們可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作項目的多少，只要理清正確的工作思路，以要事優先，就能達到忙而有序的工作狀態。