做任何事都不要太匆忙

無論我們從事什么樣的行業，只要在崗位上小有成就，就會或多或少產生一些自滿心理。這種自滿心理會蒙蔽我們的眼睛，讓我們在工作中盲目自信。結果呢？盲目自信壯大了我們的膽子，讓我們丟棄了謹慎細致的工作態度，開始沖動地做事，對工作過程中的風險預測和評估不加考慮。顯然，沖動不但起不到正面作用，還會拖垮自己和企業。

 

美國Standish Group曾在1994年對8400多個項目的成功率進行統計，結果表明：高達34%的項目總目標徹底失敗，超過50%的項目都不太成功，僅有不到16%的項目能勉強完成總目標。

 

你或許認為，這項調查并不能說明項目失敗與缺少過程風險評估和預測有多大的關系，項目的失敗可能是因為執行人的能力不足或項目本身的難度就很大造成的?？墒?，當你看到華為員工的親身經歷，很快就會打消這樣的想法。

 

H省第一個空白市場進入項目的合同總金額超過800萬元，這個項目對于創業時期的華為來說，可以說是難得的機會。雖然只有短暫2個月的工期，華為人還是接了下來，然后便開始馬不停蹄地工作。

可是，項目開展以后，員工才發現項目存在一定的風險，在2個月時間內根本沒法實現工作目標。公司高層不得不一而再，再而三地到現場與客戶協調，希望能夠延長工期。然而，開弓沒有回頭箭，公司未能頂住市場，達到“客戶滿意”的要求，最終在不得已的情況下開展項目工作。結果可想而知，在一共支出1200萬元，工期整整開展了一年以后，項目依舊沒有進行初驗。

華為在E國的第一單是總金額超過400萬美元的城城網項目，合同要求該項目包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的Turnkey（交鑰匙工程）項目，合同簽訂以后，代表處、地區部和公司都為之振奮。然而，隨著不同階段項目的展開，項目還未過半，之前那種興奮勁兒就沒有了，從大家臉上也看不到半點喜色，一個個愁眉苦臉的。項目尚未結束，公司的虧損額已經高達200萬美元，而且公司必須源源不斷地向這個“無底洞”投入資金，一旦停止，公司損失的利益會更大。

 

上面兩個案例充分說明了項目執行過程中存在諸多風險，而且這些風險出現的概率極高，如果我們不謹慎對待它們，只是沖動地執行眼前的任務，那么工作就極有可能失敗。

光有自信是不行的，工作還要落到實處且要以嚴謹的求證作為依據，只有通過嚴謹細致的求證才能得到科學的結論，也才能讓后面的執行工作產生真正的成效，為整個團隊帶來回報。

 

楊波，賬務5級專家，于2003年入職華為。他曾參與多個公司的財經變革項目組，在收入與應收、成本與存貨等領域擁有豐富的經驗。

在工作中，楊波認為，掌握會計的基本功十分必要，但隨著業務場景的復雜化，原有的會計知識無法對前端復雜業務做出專業判斷。

2004年年底公司AR變革，即從末端應收管理的視角審視前端合同簽訂、供應鏈、交付環節的問題。變革推進中，楊波仔細研讀所有相關業務操作指導、管理發文，并與一線主管和操作人員進行溝通，進而研究實際業務操作和管理規則之間可能存在的差異，尋找切入點和方案。經過不斷的研究，楊波對公司E2E銷售線業務有了一個整體的認識。他參與或主導的很多業務和賬務集成項目，能夠很好地處理財務與前端的業務，大家都夸獎他懂業務。

 

楊波在AR變革中敏銳地覺察到，要推行變革，必須要基于業務進行。因此，他預先積極了解前端業務，為變革工作打下了扎實的基礎。

華為一直在追求快速發展，特別是在創業時期最為關鍵的10年時間里，所有的華為人都希望華為能夠快速地在通信領域占據一席地位?？墒?，任正非卻始終堅持嚴謹的工作作風，從不以盲目接收項目的方式讓華為更快地發展。任正非說，擴張要以嚴謹的求證作為依據，否則，擴張不僅不會起到正面的作用，還會拖垮整個企業。

事實上，工作中有些風險是明顯的，有些風險是隱形的，要求我們通過自己的努力與團隊的智慧將它們挖掘出來。如果我們能夠意識到問題的出現，就等于已經把問題解決了一半。

在華為，工作人員在解決問題時，一般會采用兩種做法：一種是頭腦風暴法，即利用團隊的智慧預測工作中可能會出現的風險；另一種則是經驗法，即考慮以往項目中容易出現的問題，然后在下一次項目工作中進行規避。

另外，華為員工在識別風險方面始終會遵守以下三條原則：

原則一，不拘泥于眼前事物，用長遠的眼光看問題。

原則二，不局限于某一方面，全方位、多角度地看問題。

原則三，不拘泥于肢解問題，要看事物的本質。

通過對風險的識別，我們可以將工作中可能出現的問題統一羅列在一張清單上。之后，我們還要對風險進行評估，即評估風險發生的可能性和對項目工作的影響。

通過對風險的識別和評估，我們基本上可以預測到項目在執行過程中會影響到預期目標完成的干擾因素；但這并不足以確保工作能夠順利地執行，我們還應該提前制定具有針對性的規避措施，這才是風險評估的真正目的。