以商品化為導向

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產品經理要對研發、中試、生產、售后服務、產品營銷……負責任，貫徹沿產品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。”任正非強調華為的工作開展及績效評價都要以商品化為導向。這體現了華為在執行上最樸素的要求——滿足客戶需求，為公司創造價值。

美國的貝爾公司研發出半導體產品，瑞士則是第一個開發出精工表的國家，但它們都沒能像日本一樣，將技術成功地轉化為商品，獲取應有的市場價值。正如華為人說的那樣，技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。

在華為的發展歷程中，有一次慘痛經歷是華為人永遠忘不掉的。

 

1992年，鄭寶用帶領著十幾名開發人員，準備開發局用機。當時他們只有開發模擬空分用戶機的經驗，對開發局用機則一無所知，卻決定開發模擬空分局用交換機，并命名為JK1000。

1990年，中國的固定電話普及率只有1.1%，排名世界第113位。1992年，華為預測，按照中國電信產業的總體目標，到2000年固定電話普及率在5%～6%之間，因此，先進的數字程控交換機在中國不適用。結果，事實并非如此。到2000年時，中國固定電話普及率比預想的數據高出10倍之多，這注定了JK1000的命運。

1993年年初，在華為投入了全部的開發力量和巨額的開發費用后，JK1000成功問世，并在5月份獲得了國家郵電部的入網證書。在市場推廣上，華為也志在必得。

然而1993年年底，數字程控技術得到普及，華為的JK1000空分局用交換機剛推出就面臨著被淘汰的危險局面，很快市場便被數字程控交換機取代了。

 

這次慘痛的經歷讓任正非意識到，華為的研發執行團隊必須從技術驅動轉變成市場驅動，緊緊抓住產品的商業化，堅持不研發“賣不掉的世界頂尖水平”。任正非要求華為員工不能像早期的貝爾公司一樣，只懂得研發新技術，不懂得將技術轉化成商品。

工作要以成果為導向，并不只是要求研發部門要以商品化為導向，更是要求所有部門及員工都要以商品化的思維去組織工作。只有這樣，才能夠充分發揮整體合力的優勢，實現最終產品（服務）的商品化目標。因此，華為無論是在市場拓展還是在研發上，都充分發揮各部門的合力優勢，以占領市場為最終目標。

 

1996年中國電信市場上接入網產品的機會點突然出現，郵電部允許原交換機局通過V52技術接口帶其他廠家的用戶模塊。但是一開始，華為中研部的接入網產品發展得并不好，原因是接入網產品與交換機業務部的遠端模塊沖突，而當時交換機業務部又是華為中研部第一大部門。由于起初只是在一個部門發展，接入網產品的內部研發資源得不到保障，研發進度較慢。眼看著老對手中興公司的接入網產品在市場上的占有率大為提升，新對手UT斯達康公司也借助接入網產品在中國市場上發展起來，華為公司市場部頻頻向公司總部告急。任正非把當時的中研部總裁叫去狠狠地批評了一頓，給他醒了醒腦。1996年年底，中研部專門成立了由多媒體業務部、交換機業務部、傳輸業務部、無線業務部共同參與的跨部門接入網新產品攻關項目組，以求資源共享，發揮產品和技術間的組合優勢，增強核心競爭力。各個業務部均安排核心骨干人員進入項目組，在項目組的統一安排下進行集體技術會戰和技術資料的統一制作。除骨干人員參加外，各業務部對接入網產品的相關內容也進行了會診，并針對接入網的版本做了新的開發。跨部門項目組成立后，華為公司在3個月的時間內，就一舉突破了新產品的關鍵技術問題，而且在如何創新地組建接入網絡及發展電信新業務（如TS無線接入、會議電視等）方面，率先提出并實現了新的業務應用。華為各業務部的通力配合使得華為公司無論是在功能上還是在成本上都有差異化競爭力的接入網新產品出現。

 

華為中研部的接入網產品起初發展得并不好，這是因為中研部獨自開發，未能進行資源和信息共享，導致研發的產品無法與其他模塊對接。后來建立了跨部門的研發團隊，從各方面需求進行會診，確定最佳接入網產品設計方案，最終一舉突破了關鍵技術問題。

任正非希望華為內部培養更多的、能夠實現商品轉化的工程商人，任正非講了一個關于小盒子的故事：“什么是小盒子？日本的數字相機就是小盒子，他們的小盒子把全世界都打敗了。這個小盒子看起來沒有最新的技術，但真的沒有技術嗎？技術不是理論、不是功能，而是包括工藝、材料、多種科學在內的綜合技術。我們華為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來的科學家。”從聚焦技術方案到關注商品化導向，華為的工程師們在實踐中不斷成長。

 

在英國VDF項目中，客戶擔心天饋會因使用時間長而導致質量下降。合同中客戶要求測試原來天饋的PIM值。在前期交付的40多個站點中，PIM單站測試成本達到700英鎊，給交付帶來很大的成本負擔。

工程師們到達現場，利用設備內置的類似功能進行了測試演示，客戶很驚詫華為設備的這個功能。工程師們從原理上進行了說明，并從多個角度解釋在線測試的優點，最后客戶決定采用華為設備內置功能。華為僅因在產品設計中，考慮到客戶可能測試的需求，就節省了幾百萬英鎊。一位工程師說：“在歐洲項目交付中，由于當地人力成本高昂，且對質量和EHS（環境、健康、安全）也有很高的要求，單站交付成本經常高于設備成本。作為TD（團隊主管），要利用自己的技術能力和設備自身從技術和客戶需求角度上關注經營和改善經營。”

 

可見，客戶需要的不一定是多么先進的技術，那些功能簡單、質量可靠、滿足需求的產品和服務才是他們最需要的。任正非鼓勵那些能把功能簡單化的工程商人，激勵做小盒子的人要拿高工資、做總監。

在華為，為了更好地推動商品化導向的執行思維和行動力發展，所有的工作都要遵守和接受以結果為導向的評價和考核原則。

 

華為的一位項目經理說過這樣一段話：“當我還沒有成為一個主管時，經常加班到深夜，周末也不休息。每天過著‘兩點一線’的生活，而且每天都認真地工作，這得到了主管的贊許。那時候，我認為‘加班=艱苦奮斗’。等到我升為項目經理以后，每天向項目組成員強調要加班，這樣才能體現出你的價值。但我的上級告訴我，評價一個人的工作成效并不是看他累不累、加不加班，而是看他在工作中交付的結果。”

 

加班不等于艱苦奮斗；同樣，艱苦奮斗也不是加班就能涵蓋的。這位華為主管指出，工作評價要以工作結果為導向，其實就是一切評價以商業化為導向的一方面。

一個部門、一個員工即使再努力，但沒有效率、沒有成果，對公司而言都是有害無益的行為，因而工作評價應以結果為導向。如果不注重商品化，哪怕產品做得再好、工作再努力，也只會破壞和降低公司的績效。