聚焦主業務，務實為本

管理大師德魯克說：“沒有一家企業可以做所有的事情，即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。”德魯克這句話不是感慨可用之才太少，而是在提醒企業要聚焦主業務，做具有競爭力的事情。

 

日本著名的山葉公司在樂器，尤其在鋼琴制造方面，享有世界級聲譽。日本山葉公司在發展業務初期，品牌擴展都圍繞著自己特有的專長，其制造的吉他、小提琴和電子琴都來自工人精湛的技藝。不過，隨著山葉公司規模的擴大，它開始涉足眾多領域，如體育用品、家電、音響設備、摩托車，甚至游艇等。由于偏離本業的多元化經營和快速擴張，其管理、技術、銷售都無法跟上，公司陷入泥潭。1990年以后，山葉公司的利潤大幅下滑，并陷入債務危機。幸好公司及時懸崖勒馬，在新社長的帶領下，調整經營策略，重新聚焦核心業務——樂器生產，從而使山葉公司走出困境。

 

很多企業和管理者都容易犯下不能集中優勢資源在主業務上的錯誤，就如山葉公司一樣。它們做事總是朝三暮四、淺嘗輒止，結果當然令人失望。上面這個故事告訴我們一個道理：市場競爭中最有力的武器是集中所有精力在一個點上，即企業擅長的主業務上，這樣往往能夠取得巨大的成功。

任正非在創立華為的初期，連自己都承認選擇通信業是幼稚的行為，發展前景可謂一片灰暗。但他在選定通信業后，只認準通信業這一單一目標，堅持不懈地投入技術資金，經過10多年的發展，使華為成為國際化企業。這時候，國內外的投資機會很多，包括房地產、股票等比通信業獲利更加豐厚的行業，對于企業家來說，這無疑是一種巨大的誘惑。所以，很多像華為一樣剛剛在市場上站穩腳跟的企業放棄自己的特長，轉向其他的業務。當深圳正經歷著房地產和股票這兩個泡沫時代時，很多企業都選擇涉足這兩個利潤“肥得流油”的行業，想在其中分得一杯羹，但華為沒有。

1998年，任正非發表了《華為的紅旗到底能打多久》的講話，決心把華為的目標定位成一個設備供應商，認認真真搞技術，將自己的主業務定格在通信行業。雖然開始遭到很多人的反對，但最終還是被確定下來。

任正非認為，華為要像凸透鏡一樣，將太陽的能量聚焦成一個點，這樣就不僅僅是一束光的能量了。如果華為能夠堅持通信業這一核心領域的開發，認認真真地搞技術，用專業化提高自己的企業競爭力，就能夠取得成功。

在世界500強企業中，還有很多企業像華為一樣聚焦主業務，以務實為本，將優勢力量投入到企業的核心領域。例如，以快餐為主的肯德基，專注飲料的可口可樂，以及在國內專門經營家電產品的海爾等。

華為為了增強自己的核心競爭力，采取了“調整業務體系，剝離非核心業務，建立核心競爭能力”的競爭戰略，這樣就能夠將大部分精力、資源都從非核心的業務中抽離出來。就如，1999年年底華為僅有一家合作單位，雖然2003年已經發展到200多家，但基本上都是通信工程公司或華為員工內部創業的公司。華為將產品安裝、調試、維護和檢修等非核心任務交給這些合作單位，自己將更多的精力聚焦到主業務上來。

在企業管理中，不僅企業要將戰略目標聚焦在主業務上，管理者也是如此。作為管理者，每天都承擔著繁重的經營管理任務，要完成這些任務就必須全身心地投入。然而每個人的精力是有限的，一旦管理者不能聚焦于本職工作，就不可能長期地保持工作的激情，這樣對企業來說必定會造成損失。

聚焦主業務要求管理者對工作專注、關注甚至偏執，就是要耐得住寂寞，經得起誘惑。正如任正非所言：“我們要求干部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。”任正非的這句話需要華為的干部細細品味，才能真正有所感悟。

在華為，不僅管理者，連員工都被要求聚焦主業務。任正非要求針對員工的考試不要太多，不要讓員工把精力全部用在考試上，要有時間鉆研主要業務。任正非認為，如果公司總是組織員工進行考試，那些擅長考試而不擅長工作的人就會占到便宜，而那些擅長工作但并不擅長考試的人就可能吃虧，這樣他們就不能夠將主要精力投入到工作上來。

華為有一個習慣，只要員工工作到晚上9點就可以免費吃夜宵，因此有些員工開玩笑說：“每天晚上老板請我們吃夜宵?！庇谑莿e人就很疑惑：“老板怎么會每天請你們吃夜宵呢？”原來，華為的員工只要“熬”到晚上9點，不管是不是真的在加班，就有7塊錢的夜宵吃。類似這種不注重實際效果的管理方式在企業內仍然存在，一定程度上影響著華為人的言行。對此，任正非在2010年的一次講話中強調：我們不能形式主義，要讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減少考核。

如今，華為人就像群狼一樣，寧可放棄那些唾手可得的小獵物，也要集中所有隊伍，捕捉身材龐大的馴鹿等獵物，這是狼群能夠長時間享有獵物的奧秘，也是華為一直致力于通信業發展并具有強大執行力的主要原因。