1.1.3 與顧客合作創造價值在實踐中越來越普遍和重要

隨著競爭的加劇和市場的不斷開放，越來越多的企業通過協作利用合作者的知識來取得競爭上的優勢。有不少企業意識到單靠某一方已經很難在市場上長期立足。例如，寶潔公司早就意識到這一點，在2007年，寶潔全球“聯系+發展（即聯發網站）”項目上線，即提出公司需求，結合外部資源進行創新。目前，寶潔半數以上的創新都是與外部聯合開發完成的。越來越多的企業也意識到外部合作者的重要性。他們不僅僅可以幫助企業提供外部知識，而且使他們參與進來有助于強化他們對企業的認同和認可（Corsten et al.,2011; Noordhoff et al.,2011）。

其中，鼓勵顧客參與進來較為普遍和重要。顧客參與進來可以為企業帶來新知識，促進企業創新（Zhou et al.,2014）。同時，這也能夠更好地滿足顧客的需求，進而幫助企業獲得顧客的忠誠或依賴。它們之間的合作也變得越來越普遍和必要。一些供應商（如三星）與顧客企業（如蘋果公司）形成共同合作來開發芯片，能夠學到各種技術，在競爭中占有一席之地。雖然雙方之間有一些專利上的沖突，但是由于深入合作與互動，彼此依賴程度都比較強。供應商和顧客的這種高層面的合作，有效地促進了共同創造的價值。再如，酒店業中，顧客一方面可以通過網絡較大程度地分享在酒店業的體驗和相關信息；另一方面也成了“準員工”，幫助其他顧客解決入住酒店的一些問題（Sigala,2009）。

尤其是在專業化的服務企業和顧客之間，供應商擁有專業的技術知識，顧客擁有需求知識（Fang et al.,2008）。知識的專業性、集中性以及科技的復雜性是專業化服務業的特點。而對顧客來說，他們由于專業知識有限，與供應商有不同的語言，在溝通自己的需要時可能會遇到障礙。同樣地，Gilmore和Pine（1997）指出，當顧客難以陳述自己的需求時，如果和顧客共同生產產品，可以幫助供應商獲得顧客或市場相關的信息，使得開發的產品更有效地滿足相應的顧客和市場。例如，巴黎三城（Paris Miki）是日本一家大的眼鏡公司，其擁有一個眼鏡設計系統為顧客配鏡。顧客不用親自嘗試各種鏡框和眼鏡。在這里，巴黎三城眼鏡公司為顧客臉部拍照，并根據顧客偏好，通過電子設計為他們配出各種框架、眼鏡片等，然后將其推廣到市場中喜歡同樣時尚眼鏡的顧客，一方面，企業有效節約了成本；另一方面，獲得了更高的顧客滿意度（Gilmore and Pine, 1997）。由此，供應商在新產品開發和執行中，如何獲取顧客知識并管理顧客參與成為實踐界較為關注的問題。

然而，在現實實踐中，雖然不少管理者都強調同顧客合作的重要性，但是如何同顧客合作以及如何管理顧客的參與仍然是非常大的挑戰。例如，下面一段引自CEO的陳述：

供應鏈上下游之間的企業有很多利益沖突，他們都努力爭取自己的一點利益。生產商會將供應商視為攫取有限利益的競爭者，因此，他們更多地將供應鏈上的成員看作競爭者而不是合作者。雖然現在都提倡合作關系，但是實踐中的企業難以實現對供應鏈中成員的有效管理（Chueng,2011）。

又如，另一位ORACLE的副總裁說：

我們需要更多、更深入地了解顧客參與共同創造的體驗、過程和結果。顧客為我們提供了需求信息，并提供特有和主動的幫助。有效利用顧客的價值需要和他們進行更深入的合作，但是如何對其管理還是較大的挑戰（Moeller,2013）。

再如，一位酒店業高層管理者的陳述:

一些豪華酒店可以考慮設計一些項目讓顧客參與進來，讓他們有參與感，但是參與的項目不能太復雜。如酒店發起沖浪項目，則需要聘請專業的人員教授顧客，若顧客投入成本較多而收效有限，或者聘請人員的專業技能一般，則可能造成顧客對酒店的負面印象。

由此在新產品開發和實施中，顧客的參與成為趨勢和必然，但是顧客參與可能帶來各種不確定性和復雜性（Gilmore and Pine,1997），供應商方如何對其管理顯得尤為重要。