三、整合泰達控股能源板塊的對策

（一）戰略定位

能源產業在區域開發中“前期是先導、現在是基礎，未來是王牌”。國家選擇濱海新區作為全國綜合配套改革試驗區，是要把濱海新區作為帶動區域發展的新的經濟增長極。而濱海新區的發展目標之一是現代化制造產業基地，區內能源產業的進一步升級和整合勢不可擋，且迫在眉睫。因此在大整合的背景下，能源產業的戰略整合必定先行一步；泰達控股作為開發區乃至濱海新區規模最大的能源供應及服務企業，自然責無旁貸。能源板塊的整合發展既是幫助地方政府擴大稅源、維系穩定、改善民生的必要舉措，也是泰達控股自身持續發展、做大做強、履行責任的戰略路徑。

總的來說，公用事業是泰達控股能源板塊布局的基礎核心業務。從2002年國家建設部大力推進公用事業市場化改革到今天，公用事業改革成功經驗主要體現在嘗試BOT等多種新型融資方式減輕政府資金支出壓力，通過引入市場機制提高行業整體運行效率上；教訓主要體現在改革過程中忽視了行業特點——公益性，引發了如“國資貴賣，職工賤賣”、“政府得利，外資漲價，百姓埋單”等不和諧的社會問題。因此，泰達控股的公用事業板塊的戰略整合首先要時刻考慮“公益性”，分擔和協同政府保障民生的社會責任；其次是公用事業的“市場化”經營需要適度謹慎，始終保持其控股權；再次，“引進市場機制”下的公用事業也要遵循行業的自然壟斷性質，走“廠網合一”的路線；最后，可以充分利用自身金融創新優勢來協助公用事業的大規模融資，體現產融結合的集團優勢。

（二）整合對策

首先，與地方政府達成必要規范特許經營的協議。與開發區管委會和濱海新區政府商討，根據建設部頒發的《市政公用事業特許經營管理辦法》和《天津市市政公用事業特許經營管理辦法》，制定特許經營管理辦法細則。并以此為指導促使管委會新區政府同各專業公司簽訂特許經營權協議，用此來明確和規范政府及企業的權責利、政府補貼核定模式、能源商品價格調整方式等重要事項。

其次，企業自身要長期致力于提升經營效率。這主要包括：①堅定執行主輔分離，即使是目前贏利的小公司也要堅決出售，突出主業，把有限的人力、財力用來提高公司核心業務能力。②適時引入戰略投資者，在堅持國有股絕對控股的前提下，使股權多元化，在引入資金的同時引入制衡機制以及先進的管理模式和經驗。③依托多年的專業技術及建設、管理經驗，在穩固提高收益率的前提下，業務市場放眼濱海新區和全國，充分利用濱海新區在金融創新上先行先試的優惠政策，搞好產融結合和金融產品創新，積極走出去，參與外地的公用事業項目，升級泰達公用事業板塊的品牌。

最后，內部整合應秉承“廠網合一、消除二元”的指導思想。針對控股公用事業企業目前面對的種種問題，分行業整體上市是解決這些問題的優選方案。分行業整合可以解決各專業公司的二元制問題，完成廠網統一、提高運營效率、降低企業運營的稅務成本；利用上市融資平臺可以更為方便地籌集建設資金；將公司至于公眾視野之中，可倒逼其運作規范化和經營效率提高，有利于國有資產保值增值；完成以股份制的轉變，解決所有權缺位問題，吸引公眾投資者參與，結成最廣泛的利益統一戰線，促使政府透明補貼核算方式，及時規范補貼劃撥，制定靈活客觀的產品價格調整機制，以簽訂特許經營權協議等具有法律效力的合同文件來劃清企業與政府之間的權利和責任。因此，分行業上市應為目前先期的整合模式。

一方面，是“廠網合一”的業務重組與產業整合。建議以成立專業公司、劃清業務條線為先導，先解決產業鏈上多頭管理，“泰達系”與“津聯系”歷史問題等。同時或進一步促成能源產業整體上市。將泰達控股旗下控股的能源行業企業按所提供的產品和勞務相關度整合成四家專業公司（水、電、氣、熱）。具體來說：①泰達自來水、津聯自來水公司、威立雅公司和新水源公司采用新設或吸收合并的方式形成新的水務公司，形成自來水供給、污水處理、中水回用等整體運作系統。②將泰達電力和津聯電力合并，形成新的電力公司。然后將新的水、電公司包裝進入上市公司。③泰達熱電、津聯熱電資產組成新熱電公司裝入濱海能源。④泰達燃氣、津聯燃氣組成新燃氣公司并裝入濱海投資。最終實現公用事業能源產業的整體上市。另外，具有公用產品性質的循環經濟產業資產，即威立雅公司和新水源公司，也可以考慮先不與自來水合并，等在條件更為成熟的時候再裝入天津發展，作為豐富產業布局、提升公司形象、賦予環保概念、提高股價或助推二級市場增發的手段。具體的整合措施可見圖4.1的示意。另一方面，則是解決“多元制”的歷史問題。控股公司應和管委會共同籌劃解決津聯與泰達二元制問題，爭取采取行政劃轉方式讓津聯資產回歸控股名下，以便再進一步實現廠網統一的整合。如此可以解決歷史上相互欠賬問題、廠網運行統一監管問題，從而提高安全保障系數，降低監管成本，提高運行效率。

圖4.1 泰達控股能源板塊的產業整合構想