(二)

“老戴，我從美國(guó)搶了一個(gè)項(xiàng)目，搶得鮮血淋漓的……不容易啊。這次你可要好好幫我一把！”兩人回到戴彤的辦公室，坐下后，李奇說道。

“哦，虎口奪食啊！你怎么搶過來的？我也學(xué)學(xué)。哈哈哈……”戴彤聽到“鮮血”兩字顯然被激發(fā)了興致。一方面可能戴彤生性好斗，另一方面環(huán)境使然。因?yàn)閺哪撤N意義上說，戴彤目前的處境和李奇相似，甚至有過之而無不及。兩人都是要從現(xiàn)有的體系中殺出一條血路，拿到自己團(tuán)隊(duì)的話語權(quán)，并通過產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度、財(cái)務(wù)指標(biāo)的說服力等，證明自己存在的價(jià)值。

李奇大概講述了一遍如何說服彼得，以北美“掛帥”、亞太“執(zhí)行”的方式，硬生生地從邁克爾手里拿到了J、K兩種零件在亞太區(qū)尋源的機(jī)會(huì)。

“真有你的。看似不居功，甘愿奉獻(xiàn)，實(shí)際上是找到了突破口，來一個(gè)既成事實(shí)。今后彼得就離不開你了。向你學(xué)習(xí)！”戴彤夸張地向李奇敬了一個(gè)舉手禮。

和戴彤的溝通很順利。雙方具體研究了J、K兩種零件的技術(shù)規(guī)格、目前市場(chǎng)的供應(yīng)情況、質(zhì)量方面的具體要求等。

兩個(gè)人都認(rèn)為，雖然時(shí)間比較緊張，但是如果雙方配合比較好的話，走完P(guān)PAP流程，并且簽訂商務(wù)合同還是來得及的。重要的是能否找到一些捷徑，縮短PPAP的流程時(shí)間。

“質(zhì)量驗(yàn)證肯定需要我簽字，所以PPAP馬虎不得。”戴彤認(rèn)真地說。他屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的管理人員，可能是因?yàn)榧夹g(shù)出身，輕易不做冒險(xiǎn)的嘗試。

“老戴，你也過于小心了，其實(shí)變通的方法也有很多啊。比如說潛在供應(yīng)商已經(jīng)在為某些質(zhì)量要求較高的客戶進(jìn)行同類甚至同種產(chǎn)品的供應(yīng)，而這種供應(yīng)關(guān)系也是在之前的PPAP流程之后形成的。這種情況，不就等于說有人已經(jīng)替我們做過詳細(xì)驗(yàn)證了？”李奇開導(dǎo)戴彤。他不希望在產(chǎn)品驗(yàn)證的流程上耗費(fèi)太多的寶貴時(shí)間。

“你的話也有道理，但是風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。你怎么知道原來別人做的PPAP流程就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模俊贝魍匀恍拇嬉蓱]。

“我們具體問題具體看，如何？如果你覺得有些客戶的PPAP流程可能存在漏洞，我們就重點(diǎn)過濾一下，消除隱患……放心好啦，在質(zhì)量方面，我和你立場(chǎng)一樣。難道說我希望第一個(gè)尋源項(xiàng)目就因?yàn)橘|(zhì)量而失敗？”李奇設(shè)身處地地為戴彤提供了自己的想法。他不是一個(gè)喜歡沒完沒了策劃的人，凡事總要邁出第一步，才能知道后面藏著什么。

戴彤很固執(zhí)，討論到體系和流程的具體問題，例如產(chǎn)品質(zhì)量的驗(yàn)證過程之類的話題時(shí)，他的固執(zhí)越發(fā)明顯地體現(xiàn)出來。他很認(rèn)真地注視著李奇的雙眼，說道：“兄弟，別忘了豐田召回事件的教訓(xùn)啊！豐田這些年多牛啊，50年的歷史竟后來者居上，超越美國(guó)底特律的巨頭們，更不要說歐洲那些保守企業(yè)了。但是一個(gè)如日中天的品牌，就是因?yàn)槭韬龃笠猓瑢?duì)產(chǎn)品質(zhì)量把握不夠，還不是一下子從全球銷售量第一的寶座上摔了下來？”

李奇自然明白戴彤說的豐田案例，當(dāng)時(shí)，這個(gè)案子在整個(gè)全球汽車產(chǎn)業(yè)甚至成了最重大的事件，真是好事不出門，壞事傳千里。豐田汽車2013年1月30日宣布將在美國(guó)召回75.2萬輛卡羅拉和卡羅拉Matrix，原因是上述車輛存在安全氣囊隱患。

“老戴，你倒是真的提醒我了。豐田因?yàn)閷?shí)施全面質(zhì)量管理和精益管理結(jié)合的模式幾十年了，自認(rèn)為在產(chǎn)品質(zhì)量上面已經(jīng)達(dá)到了爐火純青的境界，相當(dāng)驕傲，看不上歐美同行。對(duì)于歐美企業(yè)廣泛使用的一些質(zhì)量體系，如產(chǎn)品驗(yàn)證流程等不以為然，結(jié)果自大之后就是一連串的批量質(zhì)量問題。真是峰回路轉(zhuǎn)啊！”李奇也不由地感慨一番，“你放心，我們從采購角度，全力配合你們技術(shù)研發(fā)做好供應(yīng)商質(zhì)量控制工作。我們的目標(biāo)沒有什么根本分歧。”李奇表態(tài)。戴彤一看李奇在質(zhì)量問題上對(duì)自己表示了充分的理解和尊重，很開心地拍了拍李奇的肩膀說：“兄弟，放心，你我在一條船上，我也會(huì)全力挺你！”

同盟軍的聯(lián)絡(luò)工作還不錯(cuò)，帶著輕松愉悅的心情，李奇從戴彤那里回到了自己的辦公室。他決定趁熱打鐵，于是馬上找來周宏翼，深入了解三家重點(diǎn)的潛在供應(yīng)商目前的評(píng)估情況。

周宏翼把供應(yīng)商初步評(píng)估的結(jié)果拿給李奇看。從總分上看，排在第一位的是KHG公司，第二位的是立新，第三位是誠(chéng)豐。這三家潛在供應(yīng)商，都是周宏翼在以前公司接觸過的，其中，誠(chéng)豐是他上一家老公司的正式供應(yīng)商。利用過往的資源，在采購領(lǐng)域是最為便捷見效的方法。這也就是為什么在很短的時(shí)間里，他可以排查出三家可供選擇的對(duì)象。當(dāng)然，有經(jīng)驗(yàn)的管理者也深知老關(guān)系可能會(huì)潛藏的各種利益糾葛。

周宏翼對(duì)李奇解釋道：“在這個(gè)評(píng)估中，價(jià)格只是其中的一項(xiàng)，我們給的權(quán)重并不是很高，所以，價(jià)格最高的KHG反而評(píng)估總分最高。”

“KHG目前正在給歐洲的兩家整車廠供應(yīng)幾乎相同的零件，質(zhì)量上絕對(duì)沒有問題。不過，如果單看價(jià)格，就離我們?cè)诂F(xiàn)有價(jià)格基礎(chǔ)上下降30%的目標(biāo)差距較大了，可能下降空間是17%。”周宏翼更加詳細(xì)地用數(shù)字作了說明。

“三家綜合評(píng)估都及格了嗎？”李奇問。

“KHG和立新都及格了，但是誠(chéng)豐，因?yàn)槌闪r(shí)間比較短，國(guó)際客戶少，而且工程師數(shù)量、產(chǎn)品檢測(cè)設(shè)備等都不是很理想，所以總分沒有及格。”周宏翼答道。

“哦，如果是這樣，我們不妨把誠(chéng)豐放在一個(gè)備選的位置吧。雖然有些評(píng)估項(xiàng)得分不高，但是據(jù)我了解，誠(chéng)豐的老板正在進(jìn)行美國(guó)一家瀕臨破產(chǎn)的汽車零部件企業(yè)的收購談判。一旦收購成功，應(yīng)該有很多的管理、設(shè)備和技術(shù)能力被引進(jìn)。那個(gè)時(shí)候，我們說不定會(huì)把誠(chéng)豐發(fā)展成為重要的供應(yīng)商。”在周宏翼兩天前報(bào)給他三家潛在供應(yīng)商名字的時(shí)候，李奇也做了些功課。他不習(xí)慣在自己對(duì)情況沒有任何了解的情況下，作出任何決策。

周宏翼不由得對(duì)李奇肅然起敬。不過，基于對(duì)誠(chéng)豐的了解，周宏翼仍然堅(jiān)持將這家供應(yīng)商暫時(shí)排除在視線之外。“老板，我對(duì)誠(chéng)豐實(shí)在太熟悉了，所以才對(duì)這家公司有很多疑慮。這家公司的老板是國(guó)內(nèi)一家總部在杭州的整車企業(yè)G公司董事長(zhǎng)的中學(xué)老師，他是利用這層關(guān)系發(fā)展起來的。最早是做些非常低端的包裝材料，后來進(jìn)口了幾臺(tái)設(shè)備為G公司在全國(guó)各地的生產(chǎn)基地做儀表盤部件。由于生意來的太容易，且G公司內(nèi)部的采購、生產(chǎn)體系又不敢嚴(yán)格要求，所以進(jìn)入零部件行業(yè)已經(jīng)五年多了，產(chǎn)品質(zhì)量還是非常糟糕。儀表盤的零件很多屬于外觀顏色有嚴(yán)格要求的外觀件，但是他們的產(chǎn)品色差嚴(yán)重，不要說兩批不同的產(chǎn)品，就是一批產(chǎn)品和同一個(gè)零件上都會(huì)有色彩深淺不一的情況。而且該公司非常不注重物流管理，在運(yùn)輸過程中全部使用18.5米超高超寬的平板車，不使用托盤。由于外包裝紙箱又軟又薄，產(chǎn)品被擠壓損壞得很嚴(yán)重。G公司的物流人員每次收到誠(chéng)豐的貨物，都是一腦門兒官司，因?yàn)橐晒と伺赖剿拿鬃笥业能図斏弦幌湟幌渫滦敦洠兑卉嚲托枰膫€(gè)工人兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于裝載方式危險(xiǎn)，有工人在卸貨的過程中從車上摔下來的事故發(fā)生。至于送上生產(chǎn)線的零件，大概有一半左右由于規(guī)格偏差或其他質(zhì)量原因退回物流環(huán)節(jié)，對(duì)G公司總裝車間生產(chǎn)的順暢性影響巨大。”周宏翼一口氣例數(shù)誠(chéng)豐的很多問題。

李奇陷入了短暫的沉思，他深深地為國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的不思進(jìn)取而感到悲哀。最近，在微博、微信等平臺(tái)上，經(jīng)常有人發(fā)布抵制洋貨、支持國(guó)貨的帖子，他每次看到都有些無奈。如果國(guó)貨爭(zhēng)氣，何至于需要用民族情緒來反對(duì)洋貨？

反觀中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)民族品牌，從富有傳奇色彩的蘆葦蕩里手工敲制出第一臺(tái)汽車到今天的流水線生產(chǎn)模式，看上去中國(guó)的民族汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是懂行的人去看看汽車生產(chǎn)的最終一道環(huán)節(jié)即總裝環(huán)節(jié)，再對(duì)比一下歐美企業(yè)或日系企業(yè)的模式，馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的差距。在先進(jìn)企業(yè)中，總裝車間幾乎沒有幾道工序是需要工人手工操作的，自動(dòng)傳送、機(jī)器手操作等模式已經(jīng)非常普及，保證了高效率、高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)一致的產(chǎn)品能夠被很有節(jié)奏地制造出來。例如安裝風(fēng)擋的工序，先進(jìn)企業(yè)從取玻璃、上膠到安裝貼緊，全部都是機(jī)器手自動(dòng)完成，但很多國(guó)內(nèi)品牌的企業(yè)卻還在用人工搬動(dòng)玻璃，手工涂膠，手工安裝。這兩種模式的工作效率按照時(shí)間來看相差三倍，從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制的角度看更是不能相提并論。怪不得有些國(guó)內(nèi)品牌的車一到下雨天就從風(fēng)擋的粘膠處往車內(nèi)滲水。

“宏翼，你的情況分析很有參考價(jià)值。誠(chéng)豐這樣的企業(yè)在中國(guó)遍地都是，這也是我們經(jīng)常陷入左右為難的困境的主要原因。一方面我們面對(duì)公司總部的期望，需要在中國(guó)開發(fā)更多的低成本供應(yīng)商，另一方面中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量所帶來的間接成本并不低。所以，我們更要搜尋到雖然目前差強(qiáng)人意，但有上升潛力的企業(yè)。這樣的企業(yè)不容易找到。而誠(chéng)豐好歹是一家有經(jīng)驗(yàn)、有市場(chǎng)的公司，并且正在收購國(guó)外企業(yè)，也許能夠換回更多的技術(shù)和管理能力。所以，我們不妨用發(fā)展的眼光來期待誠(chéng)豐這樣的企業(yè)在未來能夠成為我們的合格供應(yīng)商。”李奇思索之后，把自己的看法和盤托出。周宏翼覺得李奇的話還是很有道理的，于是周宏翼表示按照李奇的意見去進(jìn)行后續(xù)的安排。

在一番討論之后，李奇要求周宏翼開始與KHG和立新分別進(jìn)行商務(wù)洽談。對(duì)于KHG，李奇最關(guān)注的就是價(jià)格問題，而對(duì)于立新，質(zhì)量是否過關(guān)則是首要的關(guān)注因素。

“可以發(fā)報(bào)價(jià)請(qǐng)求(RFQ)了。這兩家都初步對(duì)我們的業(yè)務(wù)表示出了興趣，對(duì)我們進(jìn)行的評(píng)估也配合得很好。尤其是立新，他們總經(jīng)理親自參與了與我們的前期評(píng)估訪談，不厭其煩的精神令人感動(dòng)。”周宏翼補(bǔ)充道。

李奇嘴角露出一絲難以覺察的微笑，他為周宏翼開始進(jìn)入狀態(tài)而感到高興。有了技術(shù)研發(fā)部門的流程配合，再加上下屬的執(zhí)行效率，項(xiàng)目應(yīng)該是可控的。