3.2 平臺的盈利模式

互聯網平臺的成長主要分為兩個階段。第一階段：吸引用戶階段。在這一階段，互聯網平臺以高投入吸引用戶加入平臺。第二階段：流量變現階段。這一階段平臺將前一階段積累的大量用戶產生的流量通過廣告投放、推出新服務等方式進行變現，最終實現盈利。

3.2.1 用戶數量（黏性）

用戶數量（黏性）是一個互聯網平臺的立身之本，上一節中已經提到互聯網平臺的一個重要特點在于它具有交叉網絡外部性。以滴滴打車平臺為例，當平臺上出租車司機數量增加時，由于平臺上乘客更容易打到車，因此能吸引更多的乘客加入該平臺。同樣地，當平臺上乘客數量增加時，將吸引來更多的出租車司機加入平臺。如此良性循環，在小平臺上的用戶會被逐漸吸引到大平臺上來。反之，如果平臺上任何一端用戶的流失，都會使平臺墜入用戶不斷流失的惡性循環，將導致平臺因客戶流失殆盡而以失敗告終。因而，對于互聯網平臺來說，平臺在建立初期吸引并留住客戶對于其發展至關重要。

用戶在何種情況下會加入一個平臺？首先是對平臺提供的服務的切實需求。但提供用戶所需的服務是遠遠不夠的。在這個“大眾創業，萬眾創新”的時代，在同一個領域，同一個行業，提供相似服務的平臺往往不止一家。當一類新的平臺出現之時，用戶往往是多宿主的。由于平臺之間提供的產品和服務的差異性小，平臺往往通過補貼的方式吸引用戶。在這一階段，平臺往往不計成本地“燒錢”。通常補貼有兩種方式，即單邊補貼和雙邊補貼。所謂單邊補貼通常是只對平臺一方的用戶收費，而對另一方是免費的甚至補貼的。以淘寶為例，淘寶對消費者是完全免費的。消費者在淘寶平臺上購買商品只需支付商品本身的價格和相應運費，而無須支付額外的費用。對商家來說，實際上是收費的。淘寶雖未向商家收取平臺使用費和交易費用。但若店主希望店鋪經營得更好，受到更多人的關注，就必須做一些推廣，這時需要購買淘寶平臺提供的一些服務，這相當于向商家間接收費。雙邊補貼則是對平臺兩邊的使用者均進行補貼。以滴滴打車為例，在與快的“燒錢”大戰時，不僅會給乘客提供車費的折扣，同時也向司機發放補貼。無論采用哪種補貼方式，都必然是一個燒錢的過程?！盁X”需要有雄厚的資金支持。而處于初創期的平臺，資金實力有限。因此，若要在“搶人”大戰中勝出，必須首先吸引到大量的風險投資，依靠風險投資來保障長期的對用戶的補貼。

3.2.2 平臺流量變現模式

用戶數量的擴大一定能帶來收益嗎？答案是否定的。僅憑用戶規模的擴大并不能保證平臺盈利。以滴滴打車為例，平臺上的出租車業務不向司機和乘客收取任何費用，反而對司機和乘客進行補貼。這意味著平臺并不能簡單地通過用戶規模的擴大而獲得利潤。用戶規模的擴大給平臺帶來了大量的流量。平臺必須通過各種方式將流量變現。平臺流量變現的主要方式有提供其他服務和廣告投放等。

提供與核心產品相關的能夠創造收益的產品和服務是平臺將流量變現的重要手段之一。上一階段通過高補貼吸引到平臺上的龐大客戶群是平臺的重要資源。那么，下面的問題是通過怎樣的方式讓這些用戶為平臺創造收益呢？此時，平臺可以推出與核心產品相關的其他產品和服務來達到這一目的。這便是平臺盈利的普遍模式，即交叉補貼的模式（有人稱為“羊毛出在狗身上”的盈利模式）。這種靠推出新服務的盈利模式對我們并不陌生。比如說，家樂福等超市為了吸引顧客經常推出一兩件十分便宜的商品，但在超市的大購物環境下，顧客不會僅僅買這一兩件便宜商品，他們一定會買更多的商品。而超市也一定從這些“更多的”商品中獲利。再比如，如電信運營商會免費送你手機，條件是使用它的手機網絡。網絡游戲愛好者可以免費玩網絡游戲，但其需要用人民幣購買裝備。

因為現有用戶將成為新產品和服務的潛在用戶，平臺可以給予一些激勵，逐漸將這些潛在用戶轉化為新服務的用戶。因此，為了順利實現潛在用戶向用戶的轉化，在新產品推出的初期，平臺依然需要通過一段時間的高補貼來培養用戶習慣。當用戶習慣逐漸形成，平臺可以逐漸下調補貼，最終補貼將維持在很低的水平。平臺推出新的產品和服務是以盈利為目的的。因此，推出的新的產品和服務將向平臺的一方或雙方使用者收取一定費用，這是平臺收益的重要來源。在這一階段，平臺已經相對成熟，用戶已經積累到一定規模，此時推出新的服務成本較低，幾乎是“零”成本的。此時，平臺進入低投入、高產出的階段，逐漸盈利。

廣告投放是流量變現的另一重要手段。平臺的流量越大，廣告投放價值越高。平臺也可以通過向其他平臺或商家開放入口的方式賺取收益，將自己的流量導向其他平臺，從而增加另一平臺的流量以此來獲取收益。

3.2.3 平臺增長的規律

綜合平臺的雙邊屬性、自我增強的特征及平臺的盈利模式，平臺的增長可以分成三個部分。如圖3.1所示，平臺的成長構成了一個S形的曲線。當平臺很小時（圖中的第一階段），平臺的增長速度往往很慢，由于此時平臺還不為人知，平臺的自我增強特征還沒有顯現出來，這時的平臺處在“初創期”。平臺必然采取補貼戰略，通過給消費者一定的好處，讓更多的消費者進入平臺，使得平臺可以跨越S點。跨越S點后，平臺就進入了“快速增長期”，自我增強的規律將發生作用。這時，即便不進行補貼，由于對大平臺的向往，消費者此時也有意愿加入平臺，平臺的客戶數量因而迅速增長。這時的平臺沒有必要通過補貼吸引客戶，但往往依然給予客戶少量補貼，主要原因是防止競爭企業帶走部分流量。同時，此時的平臺開始尋求推出新服務以求使流量變現，同時進一步提升用戶黏性。平臺繼續增長，當80%的潛在客戶已基本使用此平臺時，平臺進入了“穩定期”。此時的平臺跨越M點，增長速度放緩，基本在某個行業實現了部分的“壟斷”。此時的平臺往往放棄補貼，并推出大量的新服務，以求通過“交叉補貼”獲得更多收益。

平臺的發展是一個典型的“先賠錢、再賺錢”的模式。平臺需要大量的前期投入以進行平臺前期的網絡建設和前期的補貼，平臺進入“穩定期”后才開始真正實現流量變現，最終實現盈利。在整個平臺發展過程中，平臺會遇到大量的風險，這些風險主要是被其他競爭對手贏家通吃的風險、被跨界覆蓋的風險及經營團隊經營不善的風險。這些風險對于一般投資者來說往往難以承受，但卻是風險投資家們的偏愛，往往在其投資的多個項目中有一個成功，便可實現幾十倍甚至上百倍的收益，進而足以彌補因其他失敗項目帶來的損失。

如下的“滴滴打車”的案例應該能讓讀者更好地理解平臺的發展歷程。

【案例】 滴滴打車平臺的成長

2013年，打車軟件如雨后春筍般涌現。在不到一年的時間里，滴滴打車不僅在與快的打車的補貼大戰中生存下來，而且通過這一輪補貼大戰擊敗了搖搖招車、易打車等40多家打車軟件成為行業領頭羊。2015年2月，滴滴打車與快的打車實現戰略合并，雙方攜手在打車軟件行業內確立了無法撼動的地位。那么，滴滴打車是如何一步步發展壯大并擊敗同行業競爭對手的呢？

滴滴打車誕生于2012年6月，并于2012年12月和2013年4月完成A, B兩輪總計1800萬美元的融資，分別為來自金沙江創投的300萬美元投資和由騰訊領投的1500萬美元的投資。截至2013年10月，滴滴打車已擊敗了搖搖招車，成功占領了北京市場。2014年1月，滴滴打車完成了C輪1億美元的投資（中信產業基金6000萬美元，騰訊3000萬美元）。滴滴之后與微信合作。滴滴打車與快的打車的補貼大戰隨即打響。巨額資金的注入大幅提升了滴滴打車的資金實力，為其在隨后的補貼大戰中脫穎而出奠定了堅實的基礎。

持續近8個月的補貼大戰狂“燒”近24億元，看似是一場極為瘋狂非理性的“戰爭”，但這場“戰爭”卻為滴滴與快的迅速搶占市場，成為行業寡頭立下了汗馬功勞。首先，這場大戰改變了乘客打車的習慣。高額的補貼吸引了大量乘客通過打車軟件叫出租車，乘客的打車習慣悄然發生著改變，逐漸從以前的招手攔車轉變為在線叫車。另外，手機打車軟件實際上是一個平臺，平臺兩端分別為乘客和出租車司機。由于交叉網絡外部性的存在，乘客加入平臺的收益與在平臺上的出租車司機數量有關。當打車平臺上乘客數量增加時，會增加平臺上出租車司機的收益。而當平臺上出租車司機數量增加時，會增加平臺上乘客的收益。

補貼大戰開始后僅兩個多月的時間，滴滴打車就積累了大量用戶，單日訂單量也驟然上升。滴滴打車公布的數據顯示，從2014年1月10日開始77天，滴滴打車用戶從2200萬增加至1億，日均訂單量從35萬增長至521.83萬。搖搖招車、易打車等40多家小型在線打車平臺由于資金實力有限，無法持續給予乘客和司機高補貼而導致客戶流失殆盡，在這場大戰中倒閉。2014年年底，滴滴打車與快的打車已經成為手機打車軟件市場上的兩大寡頭。Analysys易觀智庫產業數據庫最新發布的《中國打車APP市場季度監測報告2014年第4季度》數據顯示，截至2014年12月，中國打車APP累計賬戶規模達1.72億，其中快的打車占56.5%，滴滴打車占43.3%，其他打車軟件僅占0.2%。

圖3.2為2014年第4季度中國打車APP累計賬戶市場份額。

滴滴打車與快的打車的補貼大戰最終以雙方握手言和，在行業內確立霸主地位而告終。但不可回避的是，滴滴在給予乘客和司機高補貼的同時，并未向雙方收取費用。這也就意味著僅憑在線叫出租車這一項業務，滴滴并不能盈利。那么，“燒錢”的意義何在？

事實上，“燒錢”搶用戶是為后續推出可以產生盈利產品和服務做鋪墊。2014年8月19日，滴滴推出滴滴專車服務，主要面向中高端商務專車的用戶群體，該服務接入滴滴打車手機客戶端。因而，補貼大戰中滴滴積累的龐大用戶群體成為滴滴專車的潛在用戶，這部分潛在用戶比較容易轉化為專車用戶。在專車推出初期，滴滴專車為了吸引用戶選擇專車服務，并吸引專車司機加入平臺，對乘客和司機發放高額補貼。補貼額度較高時，對司機每單給予1～1.9倍左右的獎勵，并配以其他獎勵措施。乘客則免起車費，每天限兩單。如表3.1所示。補貼大戰積累的強大用戶基礎加之高額專車補貼為滴滴打車在行業內確立了明顯的優勢。

易觀國際發布的相關數據顯示，2015年第1季度，滴滴專車與一號專車的訂單量占我國專車服務總訂單量的78.3%，遠超同行業的其他競爭對手。而后隨著專車司機數量的增加，滴滴打車下調對司機的補貼力度。2015年8月，滴滴打車開始調整對司機的補貼措施，根據不同城市、不同時段需求量進行調整，從“大鍋飯”轉向定向補貼。雖然補貼力度明顯下降，但滴滴專車司機的數量仍在增加。截至2014年8月初，滴滴專車全國的日訂單量維持在300萬～400萬單。專車平臺上司機達100萬人。如圖3.3所示。

與滴滴出租車不向司機和乘客收任何費用不同，滴滴專車向專車司機每單收取20%的費用。經過之前的“燒錢”大戰，滴滴打車的平臺無論從用戶規模還是技術方面都已經比較成熟。此時，推出滴滴專車所花費的成本較低，接近“零”成本。那么，滴滴平臺向專車司機收取的費用相當于凈收入。這部分收入是滴滴平臺收入的重要來源。這部分收入能夠一定程度上彌補滴滴對于出租車和專車的補貼。目前，這部分收入仍然不足以彌補發放補貼的開銷，滴滴專車并未實現盈利，滴滴打車CEO表示未來三五年內也沒有盈利的打算。現階段補貼的資金來源主要依靠風險投資。2015年7月8日，滴滴快的完成了新一輪20億美元的融資，新的投資方包括資本國際私募基金、平安創新投資基金等多家全球知名投資者，阿里巴巴、騰訊、淡馬錫、高都資本等現有股東也都追加了投資。但隨著滴滴專車補貼力度的逐步下調，在補貼上的投入逐步減少，滴滴打車將逐步走向盈利。同時，滴滴打車還在不斷推出新的服務。2015年7月28日，滴滴代駕正式上線。滴滴代駕采用“起步價+公里費”的收費標準（見表3.2）。不同地區的收費標準有所差異。在北京地區，滴滴收取司機100元押金，起步價每單收取代駕司機7元保險費，同時超過起步價部分扣除保險費后收取20%信息費。這又是滴滴平臺收入的一個重要來源。與推出滴滴專車時的策略相同，滴滴代駕仍以高補貼來吸引用戶、培養用戶的使用習慣。對于車主首單免代駕費100元。滴滴打車平臺的發展模式可以基本概括為：高額補貼吸引用戶、培養用戶習慣；用戶量積累到一定程度，下調補貼力度；推出新的服務，對新服務的用戶提供高補貼；當新服務的用戶量積累到一定規模，下調補貼力度；再推出新的服務。滴滴平臺通過對用戶的一方收取費用創造收益，用已有服務創造的收入和風險投資來為新推出服務的用戶提供補貼。

此外，滴滴打車高補貼的匯聚用戶的收益不僅局限于滴滴打車本身，它也為騰訊創造了收益。滴滴打車的推廣培養了大眾使用微信支付的習慣。使用滴滴打車之前，必須在微信中關聯銀行卡，而且微信支付本身具有便捷性，避免了找零的麻煩，這也就使乘客逐漸養成了使用微信支付的習慣。微信支付的推廣帶來的收益主要來自兩個方面。一方面，微信支付的普及增大了交易費用收益。微信支付不僅局限于打車這一特定場景，它可以遷移至其他場景，如線上的微商、線下的商鋪等。目前微信支付對所有類目的商戶的費率均為0.6%。隨著微信支付的廣泛使用，微信支付的交易費用收益也將大幅增加。另一方面，騰訊與京東的合作也有賴于微信支付的廣泛使用。騰訊和京東合作后，可以更有效地將微信平臺的流量變現，也進一步完善了騰訊打造O2O生態圈。這一系列良性互動將“互聯網+”時代協作共贏的經濟規則體現得淋漓盡致。