3.1 互聯網平臺商業模式

3.1.1 平臺的定義

回顧第1章中講“移動互聯”時所描述的“互聯網+”時代你我的生活，不難看出，不論是尋覓美食、呼叫專車、休閑娛樂還是社交，都是通過各類互聯網平臺實現的。互聯網平臺已經滲透到日常生活的各個角落，涉及電子商務、社交、媒體、網絡游戲、搜索、地產、信用卡、互聯網金融、快遞運輸等一系列領域。目前在全球最大的一百家企業中，大約有60家都是通過平臺模式進行盈利的，這包括了蘋果、花旗銀行、谷歌、微軟、UPS。中國本土的百度、阿里、騰訊、“360”、盛大網游等也是通過其平臺商業模式開疆拓土完成擴張的。

“平臺”是什么？簡單地說，平臺模式就是能連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動，滿足多方需求并能從連接中實現盈利的商業模式。比如淘寶連接了賣家和買家，亞馬遜Kindle連接了書商和讀者，Itunes連接了音樂出版商和使用者……一個平臺企業的精髓并非中介，而是力求打造一個自我成長、自我維護的生態圈。通過連接多個群體，彎曲、打破原有的產業鏈并創造新的盈利渠道。其最典型案例便是蘋果，喬布斯通過iPod、iTunes、iPhone、Mac電腦、iPad、APP store 一系列的產品和平臺，對音樂、出版、電信等多個環節進行了重組，旨在為用戶創造獨特的閉環體驗。

平臺這一概念最好的代言人其實是城市。世上本沒有城，人聚得多了就有了城。城市的生命力是人的肉身集聚，在大城市中人和人之間可以更便捷地創造連接，在實現自己價值的同時也滿足他人的需求。以畢業生找工作為例，中國的現實特征告訴我們，通常意義上大城市的工作機會更多，同時相比于小城市更有可能讓個人能力戰勝裙帶關系。因此即使北上廣的房價一直居高不下，還是有前赴后繼的年輕人奔赴一線大城市，希望能通過這些平臺找到更光明的未來。

互聯網本身也是將城市、集市這些實體的平臺虛擬化的平臺，并且因為網絡的及時性、高滲透性、關系網增值、邊際效益遞增等獨特屬性使得其作為平臺的價值被更有威力地放大，傳統的平臺通過互聯網進行呈現經常會出現意想不到的爆炸性效果。僅以新浪微博為例，140字符的限制在Twitter中用英文可能只是幾十個單詞，但中文的140個漢字卻已經能包含巨大的信息量，這個原本用于社交、即時通信的工具在中國成為了輕便的個人自媒體，并使得信息進行大量傳播。2009年11月新浪微博在公測66天后便達到了100萬注冊用戶的規模。相比于Twitter用4年實現2億注冊用戶的成績，新浪微博只用了8個月。

平臺模式變革了“只專心服務好單邊使用者”的傳統框架，通過連接多邊群體的跨邊網絡效應生成盈利渠道。平臺模式讓小公司也可以向巨頭發起挑戰，例如初出茅廬的“360”就曾通過“QQ保鏢”這一可以卸載QQ插件和廣告的應用威脅到了騰訊的核心利潤渠道，進而引發“3Q大戰”。同時平臺模式也給大公司鞏固疆域，甚至實現贏家通吃。復合式、擁有龐大生態圈的用戶集團性企業（BAT）通過延伸觸角、涉足更多領域、不斷推出新產品已經幾乎可以讓其生態圈中足不出戶便滿足幾乎所有生活需求。與此同時像“愛大廚”“春雨醫生”諸多“O2O”小平臺也如雨后春筍產生，我們甚至可以大膽預言：有供需商機的地方就會有平臺企業的存在。

3.1.2 平臺取代中介

個人可以便捷地使用平臺進行信息交換和共享，分享經驗或者籌集資金。因而，傳統的線下的中介公司，將被共享經濟中的平臺所取代。在傳統的中介行業中，信息往往只掌握在中介機構手中。中介機構要想對外進行發布信息通常是通過發送傳單彩頁的方式。這種方式不僅成本高，而且信息接受者的范圍往往局限于中介機構所在地附近。互聯網平臺拓展了中介行業的信息發布渠道，擴大了信息的發布范圍。平臺可以將信息發布到網站上，這種方式不僅節約了成本，而且大幅擴展了信息接收者的范圍。受眾不再局限于中介機構所在地，而是來自全國各地的人群。

以往中介機構根據客戶的需求尋找符合條件的對象時，通常是通過人工進行。人工匹配不僅速度慢，而且很大程度上憑借經驗，匹配精確度低。而平臺能夠收集到海量數據，并利用大數據等技術，優化匹配的算法，讓匹配更加精確。例如，打車軟件利用一定的匹配方法，將乘客的乘車需求推送給一定特定范圍內的司機，這大大提高了匹配效率。

3.1.3 互聯網平臺的雙邊屬性

如前所述，互聯網平臺是連接資源（服務）的需求者和供給者的機構，因而，其具有雙邊屬性。平臺的價值是由平臺上創造的連接數量決定的。對于有N個服務的提供者和M個需求者的平臺來說，平臺潛在連接的個數是M× N，這也可被理解為平臺的價值。

顯然，平臺和雙邊——提供者和需求者——都是合作關系，因為不管是哪一方的個數減少都會帶來平臺價值的下降。因而，對互聯網平臺來說，吸引用戶成為首要任務，提升用戶黏性是平臺的生命。2014年滴滴打車花了15億人民幣補貼打車用戶和司機，為的就是讓他們使用滴滴打車平臺，而形成使用黏性。事后看，補貼的效果驚人，滴滴的成交量激增，用戶量也大漲。2014年年底滴滴打車已經有1.5億用戶和135萬司機綁定，市值已經由創業時的80萬人民幣增長到目前的100億美元，而這個增長是在不到3年的時間完成的。滴滴打車平臺的案例將在本章第2節中進行詳細闡述。

平臺的雙邊有相互促進的正反饋效應。以Airbnb為例，當平臺簽約的房源多了，更多的租客會進入Airbnb這個平臺，因為他們會找到更多的潛在住處；進而，當租客越來越多時，更多的房東也會進入這個平臺，因為他們發布房源消息后會有更多的潛在客戶來租房子。也就是說雙邊市場的一邊對另一邊提供的是正反饋作用。我們把平臺的這種正反饋效應叫作互聯網平臺的“交叉網絡外部性”。即一組用戶加入平臺的收益取決于另一組用戶在平臺上的規模。一方用戶數量的增加會帶來另一方用戶數量的增加。同樣，由于平臺的針對某一邊的服務沒有跟上，而使得一邊的使用者減少，同時會帶來另一方用戶數量的減少，從而墜入惡性循環。因而，留住用戶對于互聯網平臺至關重要。在后文對平臺盈利模式的分析中還將看到交叉網絡外部性在現實中的應用。

3.1.4 平臺的“風投+補貼”的運營模式

正如上一章中提到的，“互聯網+”時代的一條重要的經濟規則是“贏家通吃”。那么，如何實現“贏家通吃”呢？當你有了一個好的關于平臺的想法時，你應邁出的第一步也是最重要的一步是獲得風險投資。作為平臺類企業，在巨頭尚未涉足該行業時，搶占先機，獲得投資至關重要。一旦巨頭開始介入，投資風險急劇上升，而且勝率極低，因而投資人的投資熱情下降，此時獲得融資的難度極大。而獲得投資相當于取得參與行業競爭的入場券，融不到資則意味著沒有參與行業競爭的資格。以拼車軟件為例，目前行業前三強，嘀嗒拼車、51用車和天天用車均已獲得巨額融資。天天用車和51用車已于2015年4月獲得了由百度領投，紅杉資本跟投的C輪投資。而嘀嗒拼車也于5月獲得了高達1億美金的C輪投資。獲得巨額投資僅完成了實現“贏家通吃”的第一步。實現“贏家通吃”的第二步，贏得以“搶用戶”為目的的補貼大戰是重中之重。在行業格局尚未形成之時，行業內往往百花齊放，存在眾多同類平臺，平臺之間同質化程度高。此時，用戶往往注冊多個平臺，同時是多個平臺的用戶。這時用戶的黏性低、流動性大。他們對平臺的青睞程度往往取決于平臺的補貼力度。用戶在頻繁使用補貼力度高的平臺的同時，往往會放棄使用其他同類平臺。因而，平臺之間的用戶數量會呈現此消彼長的態勢。因此，一方面，通過高額的補貼可以增加已有客戶的黏性，將他們留在平臺上。另一方面，可以吸引來更多的新的用戶，擴大平臺上的用戶規模。率先“搶”到用戶的平臺能夠盡早進入用戶規模擴張的良性循環。流失用戶的平臺則會陷入流失客戶的惡性循環。那么，誰先“搶”到并留住一定規模的用戶就成為了平臺生存和發展的關鍵。無論是現在Uber對車主及乘客的高補貼還是當年的滴滴與快的的補貼大戰，都是以“搶人”為目的。而滴滴與快的的補貼大戰結果也表明，補貼大戰的確為他們吸引了大量的用戶，并成功擊敗了其他競爭對手。

“搶人”的過程很好地闡釋了平臺類企業能夠實現“贏家通吃”的原因：規模小的平臺資金實力有限，而補貼大戰本就是“燒錢”的過程，小平臺無法在補貼力度上與大平臺長時間抗衡。平臺之間用戶的流向是由補貼力度低的平臺流向補貼力度高的平臺，因此，小平臺最終必然面臨用戶大量流失致死的局面。而大平臺的用戶規模不斷擴大，最終實現“贏家通吃”。這一過程也體現出第一步獲得巨額投資的重要性。因而，實現“贏家通吃”的戰略的過程也是先尋找風險投資，之后“先補貼，再賺錢”的過程，這也是平臺經濟的特點。這種戰略在互聯網企業的戰略運營中經常看到。也就是說通過免費乃至虧本的方式銷售一種產品或服務，吸引大家加入某個網絡平臺，之后向其推銷其他盈利產品。下一節具體討論這方面。