第三節(jié) 我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問題及相應(yīng)的對策

同發(fā)達國家相比，客戶關(guān)系管理的經(jīng)營模式在我國銀行業(yè)起步較晚，國內(nèi)商業(yè)銀行近幾年也都是在摸索中前行。由于發(fā)展時間較短，經(jīng)驗缺乏，因此在發(fā)展過程中難免出現(xiàn)或大或小的問題，不過對于商業(yè)銀行來說，只要找準癥結(jié)所在，對癥下藥，避免盲目跟風(fēng)效仿，便能發(fā)揮客戶關(guān)系管理的最大潛能與效益。

一、我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問題

經(jīng)筆者查閱多方資料，可以發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行在客戶關(guān)系管理實施過程中存在著諸多方面的漏洞與缺陷，通過分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)主要問題涉及以下幾個方面。

（一）觀念更新步伐緩慢

計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和服務(wù)方式還在影響著我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行，等客上門的作風(fēng)還不同程度地存在。他們還沒有真正認識到以客戶為中心開展經(jīng)營活動是商業(yè)銀行生存發(fā)展的需要，還沒有真正認識到客戶是銀行生存的根基，銀行和客戶的角色還沒有發(fā)生實質(zhì)性的轉(zhuǎn)化。另外，中國銀行業(yè)長期以來對客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”服務(wù)模式，無論對老客戶，還是新客戶；大客戶，還是小客戶；能為銀行贏利的客戶，還是根本不會贏利的客戶均平等對待，不能根據(jù)客戶的不同需求提供相應(yīng)的個性化服務(wù)，使得商業(yè)銀行的資源配置效率低下，服務(wù)成本高昂，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶和普通客戶對銀行的滿意度同時下降，這與客戶關(guān)系管理的經(jīng)營理念是相悖的。

（二）機構(gòu)設(shè)置不合理

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了政策實施、業(yè)務(wù)開展、信息共享的高效與否，對銀行客戶關(guān)系管理的實施至關(guān)重要。但目前我國商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)還沒有完全擺脫以計劃管理和控制為主的模式，上下層級較多，等級森嚴，按照職能劃分的部門設(shè)置也比較繁雜。從服務(wù)角度看，縱向上的多層級設(shè)置使得銀行對市場的反應(yīng)滯后，很多的時間和精力被消耗在內(nèi)部協(xié)調(diào)和信息的上下傳遞上，效率低下，無法第一時間把握客戶的真實與潛在需求，行政職能大于市場職能；橫向上的多部門設(shè)置使得部門之間缺乏足夠的橫向聯(lián)系，信息共享程度較低，各自為政的局面依然存在，大大降低了銀行的客戶服務(wù)效率。例如，儲蓄業(yè)務(wù)、個人住房按揭、銀行卡、電子銀行、個人外匯等各種銀行業(yè)務(wù)被人為分割、分散、封閉在不同的部門，這就使得客戶在辦理不同業(yè)務(wù)時需要跟不同的銀行部門重復(fù)交易，這種服務(wù)架構(gòu)降低了客戶的感知價值，影響了客戶的滿意度和忠誠度，最終也對商業(yè)銀行自身價值的提升形成了嚴重的制約?？梢姡虡I(yè)銀行目前的組織機構(gòu)體系已無法適應(yīng)客戶關(guān)系管理的基本要求。

（三）客戶定位模糊

目前國內(nèi)商業(yè)銀行大多沒有對客戶進行有效細致的定位，對不同的客戶多數(shù)采取的是無差異化服務(wù)策略，僅重視客戶需求的共同點，而不重視客戶需求的多樣性和差異性。模糊的客戶定位和無差別的客戶服務(wù)，不但使優(yōu)質(zhì)客戶享受不到個性化和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且由于經(jīng)營資源有限，大量低端客戶的流入極易導(dǎo)致網(wǎng)點有限服務(wù)資源的低效，造成低端客戶因自身“相互擁擠”而對銀行服務(wù)的滿意度下降，同時也必然對優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生強烈的“擠出效應(yīng)”，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶忠誠度下降和流失。可見，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式已無法適應(yīng)客戶需求多樣化、個性化的發(fā)展現(xiàn)狀，制度創(chuàng)新、模式變革已經(jīng)迫在眉睫。

（四）信息技術(shù)系統(tǒng)落后

客戶關(guān)系管理是信息技術(shù)與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，因此商業(yè)銀行有效的客戶關(guān)系管理需要強大的信息技術(shù)系統(tǒng)的支持?？蛻絷P(guān)系管理的核心是客戶，而客戶信息又是客戶關(guān)系管理最基礎(chǔ)的東西。目前國內(nèi)商業(yè)銀行由于客戶群的廣泛性，因此掌握著大量的客戶信息，但由于大部分銀行還沒有完成以客戶為標識的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的建設(shè)，導(dǎo)致客戶信息散亂而不連續(xù)，從而使得商業(yè)銀行即使有龐大的信息基礎(chǔ)也不能為自身的決策分析提供有效的指引，無法對客戶的需求特點進行清晰、準確的定位，最終限制了銀行對客戶潛力的進一步挖掘。另外，我國的客戶關(guān)系管理軟件廠商也難以為商業(yè)銀行提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，分析性CRM軟件的開發(fā)能力不強，如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，客戶關(guān)系管理的許多功能便難以實現(xiàn)。因此，信息技術(shù)系統(tǒng)的落后同樣是制約我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理進步的一大瓶頸。

（五）缺乏高素質(zhì)的客戶經(jīng)理人才

商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的宗旨是為客戶提供細致、周到、個性的服務(wù)，因此，與客戶發(fā)生直接關(guān)系的客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著商業(yè)銀行間競爭的日益白熱化，客戶需求的日益多樣化，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求客戶經(jīng)理既要有強烈的敬業(yè)精神和角色意識，更要有較高的綜合業(yè)務(wù)水平。但是在國內(nèi)許多銀行中，銀行與員工之間只是簡單的雇傭利益關(guān)系，員工僅僅被看做是管理使用的對象，銀行也不考慮對員工進行工作引導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃，雙方缺乏情感的紐帶聯(lián)系。在這種落后的管理狀況下，客戶經(jīng)理很難有飽滿的工作熱情和士氣，而且還常常會出現(xiàn)高素質(zhì)人才頻繁流失的現(xiàn)象。另外，由于國內(nèi)商業(yè)銀行還沒有形成系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，導(dǎo)致客戶經(jīng)理既無法及時提高自己的IT技能來提高業(yè)務(wù)辦理效率，又無法適時拓寬自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來為客戶提供全方位的服務(wù)，更無法及時獲得有關(guān)客戶關(guān)系管理的最新理念和知識，種種因素導(dǎo)致國內(nèi)商業(yè)銀行并沒有建立起與其發(fā)展相適應(yīng)的高素質(zhì)客戶經(jīng)理人才隊伍，從而阻礙了商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的有效實施。

二、改善我國商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的措施

良好的客戶關(guān)系管理的實施涉及商業(yè)銀行的各個層次與領(lǐng)域，在發(fā)現(xiàn)自身問題的同時，商業(yè)銀行只有上下同心、全面改革，才能真正收到成效，獲得客戶關(guān)系管理為銀行帶來的效益。具體來說，我國商業(yè)銀行需從以下幾個方面著手改善。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

隨著金融自由化的不斷發(fā)展，銀行業(yè)的壟斷格局已不復(fù)存在，商業(yè)銀行間的競爭日益加劇，對它們來說客戶尤其是優(yōu)質(zhì)客戶是其最重要的戰(zhàn)略資源，因此，誰能獲得長期穩(wěn)定的客戶誰便能在競爭中處于絕對優(yōu)勢?？蛻絷P(guān)系管理理念的普及與發(fā)展，更要求商業(yè)銀行以客戶為中心，集中銀行所有資源為客戶服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，滿足客戶需求，挖掘客戶潛力。古人云，凡成大事者無不作于細，因此實施客戶關(guān)系管理同樣要求商業(yè)銀行從細節(jié)抓起，在為客戶服務(wù)的點滴中發(fā)現(xiàn)問題、提出問題并解決問題，鼓勵服務(wù)創(chuàng)新?？傊?，商業(yè)銀行要加強系統(tǒng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的金融服務(wù)觀念，真正樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，提高對客戶關(guān)系管理的認識水平，把握好客戶關(guān)系管理的本質(zhì)和功能，從而更好地指導(dǎo)銀行的經(jīng)營管理工作，客戶滿意度、忠誠度的提高以及銀行效益的改善也將指日可待。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)

客戶關(guān)系管理要求商業(yè)銀行以客戶為中心，而完善的組織結(jié)構(gòu)是決定商業(yè)銀行能夠高效率地圍繞客戶開展業(yè)務(wù)，順利實施客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵因素?？蛻絷P(guān)系管理作為市場化、信息化的產(chǎn)物，對商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求，即首先要摒棄傳統(tǒng)的以產(chǎn)品和職能為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門劃分，全面推行扁平化管理，減少上下層級數(shù)量，從而加快信息的傳遞速率，提高政策措施的執(zhí)行效率。其次，在部門之間設(shè)置交叉小組，加強部門間的橫向聯(lián)系，對客戶信息實行最大程度的共享，充分挖掘客戶的潛在需求，并在部門合作的基礎(chǔ)上設(shè)計開發(fā)個性化的金融產(chǎn)品，從而加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。最后，可以將前臺部門按照不同的客戶群劃分為不同的客戶部門，將同一客戶的相關(guān)業(yè)務(wù)納入同一部門并由同一客戶經(jīng)理或服務(wù)小組負責(zé)，最大限度地提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率。

（三）明確客戶定位

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式耗費了銀行的大量資源，卻不能為銀行帶來可觀的效益，更重要的是造成了眾多客戶滿意度的下降及流失，其主要原因便是沒有準確地對客戶進行細分與定位。根據(jù)巴雷托的“關(guān)鍵的少數(shù)理論”，銀行80%的利潤來自20%的成功客戶，因此，對商業(yè)銀行來說，應(yīng)著重挖掘這20%的成功客戶即優(yōu)質(zhì)客戶，對這部分客戶群給予更多的關(guān)注。隨著社會財富的增加，這部分客戶的需求發(fā)生了根本性的變化，財富的保值增值、私密性服務(wù)，以及交易的便利和快捷成為客戶基本的需求。因此對商業(yè)銀行來說，工作的重心是集中了解這部分客戶群的需求變化、心理動態(tài)、競爭環(huán)境以及其他相關(guān)因素，并為其貼身定制個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。雖然有時這部分客戶的需求很苛刻，但一旦滿足其需求，這些客戶會給銀行帶來超值的利潤回報。而對于剩余的20%客戶，銀行則可以根據(jù)其業(yè)務(wù)種類、對銀行貢獻率以及需求變化趨勢來有意識地增加或減少其占用資源的比例，從而最大程度地提高銀行資源的資本回報率。

（四）加強信息技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)

信息技術(shù)系統(tǒng)的支持是商業(yè)銀行順利實施客戶關(guān)系管理的重要基礎(chǔ)，對商業(yè)銀行來說首先要建立“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫。商業(yè)銀行雖然掌握著大量的客戶信息，但通常都是割裂和分散的，商業(yè)銀行只有通過數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)對內(nèi)部資源進行整合，對有關(guān)客戶領(lǐng)域進行全面管理，將各種各樣的客戶信息集中和整理起來，才能降低銀行成本，并提高其運營效率。另外通過數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析，商業(yè)銀行還可以為優(yōu)質(zhì)客戶建立一套個性化檔案，從而能根據(jù)客戶的各種需求提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終提高客戶滿意度和忠誠度。其次，銀行要加強信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，它不僅可以將銀行各級機構(gòu)、各職能部門的信息有機地聯(lián)系起來，而且還可以讓各級機構(gòu)、各職能部門根據(jù)授權(quán)情況充分利用信息，不同層次地滿足服務(wù)客戶、輔助決策的需要，從而提高銀行的運作效率。最后，銀行要迅速培養(yǎng)一支熟悉銀行業(yè)務(wù)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才，確保在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上具有對銀行實施客戶關(guān)系管理的強大支撐。

（五）培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍

人的因素在很大程度上決定了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，商業(yè)銀行要想順利實施客戶關(guān)系管理應(yīng)首先培養(yǎng)高素質(zhì)的人才。加強人才隊伍建設(shè)應(yīng)首先具備良好的工作環(huán)境與制度保障，因此商業(yè)銀行應(yīng)當進一步深化人事制度、工資制度和福利制度改革，逐步建立起適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理需求的激勵約束機制，同時做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)員工歸屬感，以企業(yè)文化為紐帶充分調(diào)動一線客戶經(jīng)理的工作積極性。其次，商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理管理部門作為客戶經(jīng)理培訓(xùn)的管理機構(gòu)，應(yīng)根據(jù)實際情況制訂培訓(xùn)計劃，并在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制訂一定時期內(nèi)的具體方案，進行課程設(shè)計，然后組織培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后要對效果進行評估，并且要根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品的創(chuàng)新，不斷對客戶經(jīng)理進行有針對性的培訓(xùn)和再培訓(xùn)，使客戶經(jīng)理的水平能適應(yīng)市場競爭的需要。只有具備了高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，商業(yè)銀行才能真正做到客戶關(guān)系管理。