第三節 我國商業銀行客戶關系管理存在的問題及相應的對策

同發達國家相比，客戶關系管理的經營模式在我國銀行業起步較晚，國內商業銀行近幾年也都是在摸索中前行。由于發展時間較短，經驗缺乏，因此在發展過程中難免出現或大或小的問題，不過對于商業銀行來說，只要找準癥結所在，對癥下藥，避免盲目跟風效仿，便能發揮客戶關系管理的最大潛能與效益。

一、我國商業銀行客戶關系管理存在的問題

經筆者查閱多方資料，可以發現我國商業銀行在客戶關系管理實施過程中存在著諸多方面的漏洞與缺陷，通過分析總結，發現主要問題涉及以下幾個方面。

（一）觀念更新步伐緩慢

計劃經濟體制下傳統的經營模式和服務方式還在影響著我國商業銀行尤其是國有商業銀行，等客上門的作風還不同程度地存在。他們還沒有真正認識到以客戶為中心開展經營活動是商業銀行生存發展的需要，還沒有真正認識到客戶是銀行生存的根基，銀行和客戶的角色還沒有發生實質性的轉化。另外，中國銀行業長期以來對客戶采取的是傳統的“一視同仁”服務模式，無論對老客戶，還是新客戶；大客戶，還是小客戶；能為銀行贏利的客戶，還是根本不會贏利的客戶均平等對待，不能根據客戶的不同需求提供相應的個性化服務，使得商業銀行的資源配置效率低下，服務成本高昂，導致優質客戶和普通客戶對銀行的滿意度同時下降，這與客戶關系管理的經營理念是相悖的。

（二）機構設置不合理

商業銀行組織結構在很大程度上決定了政策實施、業務開展、信息共享的高效與否，對銀行客戶關系管理的實施至關重要。但目前我國商業銀行內部組織結構還沒有完全擺脫以計劃管理和控制為主的模式，上下層級較多，等級森嚴，按照職能劃分的部門設置也比較繁雜。從服務角度看，縱向上的多層級設置使得銀行對市場的反應滯后，很多的時間和精力被消耗在內部協調和信息的上下傳遞上，效率低下，無法第一時間把握客戶的真實與潛在需求，行政職能大于市場職能；橫向上的多部門設置使得部門之間缺乏足夠的橫向聯系，信息共享程度較低，各自為政的局面依然存在，大大降低了銀行的客戶服務效率。例如，儲蓄業務、個人住房按揭、銀行卡、電子銀行、個人外匯等各種銀行業務被人為分割、分散、封閉在不同的部門，這就使得客戶在辦理不同業務時需要跟不同的銀行部門重復交易，這種服務架構降低了客戶的感知價值，影響了客戶的滿意度和忠誠度，最終也對商業銀行自身價值的提升形成了嚴重的制約。可見，商業銀行目前的組織機構體系已無法適應客戶關系管理的基本要求。

（三）客戶定位模糊

目前國內商業銀行大多沒有對客戶進行有效細致的定位，對不同的客戶多數采取的是無差異化服務策略，僅重視客戶需求的共同點，而不重視客戶需求的多樣性和差異性。模糊的客戶定位和無差別的客戶服務，不但使優質客戶享受不到個性化和優質的服務，而且由于經營資源有限，大量低端客戶的流入極易導致網點有限服務資源的低效，造成低端客戶因自身“相互擁擠”而對銀行服務的滿意度下降，同時也必然對優質客戶產生強烈的“擠出效應”，導致優質客戶忠誠度下降和流失。可見，商業銀行傳統的粗放經營模式已無法適應客戶需求多樣化、個性化的發展現狀，制度創新、模式變革已經迫在眉睫。

（四）信息技術系統落后

客戶關系管理是信息技術與業務管理相結合的產物，因此商業銀行有效的客戶關系管理需要強大的信息技術系統的支持。客戶關系管理的核心是客戶，而客戶信息又是客戶關系管理最基礎的東西。目前國內商業銀行由于客戶群的廣泛性，因此掌握著大量的客戶信息，但由于大部分銀行還沒有完成以客戶為標識的數據庫系統的建設，導致客戶信息散亂而不連續，從而使得商業銀行即使有龐大的信息基礎也不能為自身的決策分析提供有效的指引，無法對客戶的需求特點進行清晰、準確的定位，最終限制了銀行對客戶潛力的進一步挖掘。另外，我國的客戶關系管理軟件廠商也難以為商業銀行提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，分析性CRM軟件的開發能力不強，如果軟件缺乏數據分析能力，客戶關系管理的許多功能便難以實現。因此，信息技術系統的落后同樣是制約我國商業銀行客戶關系管理進步的一大瓶頸。

（五）缺乏高素質的客戶經理人才

商業銀行客戶關系管理的宗旨是為客戶提供細致、周到、個性的服務，因此，與客戶發生直接關系的客戶經理在客戶關系管理中發揮著舉足輕重的作用。隨著商業銀行間競爭的日益白熱化，客戶需求的日益多樣化，現代商業銀行要求客戶經理既要有強烈的敬業精神和角色意識，更要有較高的綜合業務水平。但是在國內許多銀行中，銀行與員工之間只是簡單的雇傭利益關系，員工僅僅被看做是管理使用的對象，銀行也不考慮對員工進行工作引導和職業規劃，雙方缺乏情感的紐帶聯系。在這種落后的管理狀況下，客戶經理很難有飽滿的工作熱情和士氣，而且還常常會出現高素質人才頻繁流失的現象。另外，由于國內商業銀行還沒有形成系統的員工培訓體系，導致客戶經理既無法及時提高自己的IT技能來提高業務辦理效率，又無法適時拓寬自己的業務領域來為客戶提供全方位的服務，更無法及時獲得有關客戶關系管理的最新理念和知識，種種因素導致國內商業銀行并沒有建立起與其發展相適應的高素質客戶經理人才隊伍，從而阻礙了商業銀行客戶關系管理的有效實施。

二、改善我國商業銀行客戶關系管理的措施

良好的客戶關系管理的實施涉及商業銀行的各個層次與領域，在發現自身問題的同時，商業銀行只有上下同心、全面改革，才能真正收到成效，獲得客戶關系管理為銀行帶來的效益。具體來說，我國商業銀行需從以下幾個方面著手改善。

（一）轉變經營理念

隨著金融自由化的不斷發展，銀行業的壟斷格局已不復存在，商業銀行間的競爭日益加劇，對它們來說客戶尤其是優質客戶是其最重要的戰略資源，因此，誰能獲得長期穩定的客戶誰便能在競爭中處于絕對優勢。客戶關系管理理念的普及與發展，更要求商業銀行以客戶為中心，集中銀行所有資源為客戶服務，拓寬業務領域，滿足客戶需求，挖掘客戶潛力。古人云，凡成大事者無不作于細，因此實施客戶關系管理同樣要求商業銀行從細節抓起，在為客戶服務的點滴中發現問題、提出問題并解決問題，鼓勵服務創新。總之，商業銀行要加強系統培訓，轉變傳統的金融服務觀念，真正樹立以客戶為中心的經營理念，提高對客戶關系管理的認識水平，把握好客戶關系管理的本質和功能，從而更好地指導銀行的經營管理工作，客戶滿意度、忠誠度的提高以及銀行效益的改善也將指日可待。

（二）完善組織結構

客戶關系管理要求商業銀行以客戶為中心，而完善的組織結構是決定商業銀行能夠高效率地圍繞客戶開展業務，順利實施客戶關系管理的關鍵因素。客戶關系管理作為市場化、信息化的產物，對商業銀行的組織結構提出了新的要求，即首先要摒棄傳統的以產品和職能為中心的組織結構設計和部門劃分，全面推行扁平化管理，減少上下層級數量，從而加快信息的傳遞速率，提高政策措施的執行效率。其次，在部門之間設置交叉小組，加強部門間的橫向聯系，對客戶信息實行最大程度的共享，充分挖掘客戶的潛在需求，并在部門合作的基礎上設計開發個性化的金融產品，從而加大產品創新力度。最后，可以將前臺部門按照不同的客戶群劃分為不同的客戶部門，將同一客戶的相關業務納入同一部門并由同一客戶經理或服務小組負責，最大限度地提高為客戶服務的質量與效率。

（三）明確客戶定位

商業銀行傳統的粗放式經營模式耗費了銀行的大量資源，卻不能為銀行帶來可觀的效益，更重要的是造成了眾多客戶滿意度的下降及流失，其主要原因便是沒有準確地對客戶進行細分與定位。根據巴雷托的“關鍵的少數理論”，銀行80%的利潤來自20%的成功客戶，因此，對商業銀行來說，應著重挖掘這20%的成功客戶即優質客戶，對這部分客戶群給予更多的關注。隨著社會財富的增加，這部分客戶的需求發生了根本性的變化，財富的保值增值、私密性服務，以及交易的便利和快捷成為客戶基本的需求。因此對商業銀行來說，工作的重心是集中了解這部分客戶群的需求變化、心理動態、競爭環境以及其他相關因素，并為其貼身定制個性化的產品和服務。雖然有時這部分客戶的需求很苛刻，但一旦滿足其需求，這些客戶會給銀行帶來超值的利潤回報。而對于剩余的20%客戶，銀行則可以根據其業務種類、對銀行貢獻率以及需求變化趨勢來有意識地增加或減少其占用資源的比例，從而最大程度地提高銀行資源的資本回報率。

（四）加強信息技術系統建設

信息技術系統的支持是商業銀行順利實施客戶關系管理的重要基礎，對商業銀行來說首先要建立“以客戶為中心”的客戶關系管理數據庫。商業銀行雖然掌握著大量的客戶信息，但通常都是割裂和分散的，商業銀行只有通過數據庫系統對內部資源進行整合，對有關客戶領域進行全面管理，將各種各樣的客戶信息集中和整理起來，才能降低銀行成本，并提高其運營效率。另外通過數據挖掘和數據分析，商業銀行還可以為優質客戶建立一套個性化檔案，從而能根據客戶的各種需求提供個性化的優質服務，并最終提高客戶滿意度和忠誠度。其次，銀行要加強信息網絡的建設，它不僅可以將銀行各級機構、各職能部門的信息有機地聯系起來，而且還可以讓各級機構、各職能部門根據授權情況充分利用信息，不同層次地滿足服務客戶、輔助決策的需要，從而提高銀行的運作效率。最后，銀行要迅速培養一支熟悉銀行業務的信息網絡技術人才，確保在信息網絡技術上具有對銀行實施客戶關系管理的強大支撐。

（五）培養高素質的人才隊伍

人的因素在很大程度上決定了產品與服務的質量，商業銀行要想順利實施客戶關系管理應首先培養高素質的人才。加強人才隊伍建設應首先具備良好的工作環境與制度保障，因此商業銀行應當進一步深化人事制度、工資制度和福利制度改革，逐步建立起適應現代商業銀行經營管理需求的激勵約束機制，同時做好員工職業生涯規劃，培養員工歸屬感，以企業文化為紐帶充分調動一線客戶經理的工作積極性。其次，商業銀行的客戶經理管理部門作為客戶經理培訓的管理機構，應根據實際情況制訂培訓計劃，并在培訓需求分析的基礎上，制訂一定時期內的具體方案，進行課程設計，然后組織培訓，培訓結束后要對效果進行評估，并且要根據市場的變化和產品的創新，不斷對客戶經理進行有針對性的培訓和再培訓，使客戶經理的水平能適應市場競爭的需要。只有具備了高素質的客戶經理隊伍，商業銀行才能真正做到客戶關系管理。