第二節(jié) 員工隊伍管理

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要員工投入勞動能力。如何建立員工隊伍并加以合理使用，是企業(yè)管理活動的一個基本方面，需要專門處理，員工隊伍管理由此產(chǎn)生。這一工作的任務(wù)是，以合適的價格從勞動市場上獲取勞動力資源，并以合理的方式納入有計劃的分工協(xié)作體系之中，促使勞動者為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益而努力工作。與此相應(yīng)，建立勞動關(guān)系、優(yōu)化人事匹配、進(jìn)行工作激勵都是員工隊伍管理的基本內(nèi)容。

一、勞動關(guān)系

勞動關(guān)系是圍繞勞動能力有償轉(zhuǎn)讓所形成的交易關(guān)系。其基本含義是，勞動者以獲取一定的勞動報酬為條件，把自身的勞動能力的使用權(quán)交給企業(yè)，服從企業(yè)的管理，承擔(dān)企業(yè)交付的工作任務(wù)。勞動關(guān)系是員工管理的基礎(chǔ)。不同的勞動關(guān)系狀況從根本上決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。

（一）勞動交易

勞動交易是勞動力的產(chǎn)權(quán)交易，以勞動能力有償轉(zhuǎn)讓為中心，在平等互利的基礎(chǔ)上通過雙向選擇進(jìn)行。在勞動交易中，勞動力供給者和需求者圍繞勞動力轉(zhuǎn)讓方式進(jìn)行談判，根據(jù)勞動力市場供求關(guān)系和彼此之間的利益預(yù)期，確定雙方認(rèn)可的勞動力使用方式和交易價格，通過簽訂勞動合同建立起企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系。進(jìn)行勞動交易時要處理以下三個環(huán)節(jié)的問題。

1．確定勞動價格

勞動價格是勞動交易的核心內(nèi)容和最終結(jié)果。通過勞動力轉(zhuǎn)讓，勞動力需求者以支付勞動力價值的方式取得勞動力所有者的部分勞動力產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而把所獲得的勞動能力作為經(jīng)濟(jì)資源投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，創(chuàng)造比投入更大的經(jīng)濟(jì)收益。

2．簽訂勞動合同

勞動合同是勞動者有償轉(zhuǎn)讓自身勞動力資源的經(jīng)濟(jì)與法律契約。勞動交易的結(jié)果以勞動合同的形式加以確認(rèn)和保障。勞動合同的簽訂，使企業(yè)與勞動者之間形成了正式的法律關(guān)系，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的計劃管理和統(tǒng)一指揮提供了重要依托。

3．維持勞動關(guān)系

勞動關(guān)系以勞動合同為基礎(chǔ)，體現(xiàn)為員工承擔(dān)企業(yè)交付的任務(wù)并取得相應(yīng)回報。在此過程中，企業(yè)與員工之間不僅形成一定的經(jīng)濟(jì)社會關(guān)系，而且還產(chǎn)生特殊的心理契約，并由此構(gòu)成勞動關(guān)系。勞動關(guān)系的狀況對企業(yè)成員之間的分工協(xié)作產(chǎn)生重要影響。

（二）工作組織

通過勞動合同所建立的勞動關(guān)系，使勞動者成為企業(yè)有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營活動的參與者，獲得了作為組織成員的員工身份。如何根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，構(gòu)建合理的分工協(xié)作體系，對于員工能力的開發(fā)利用具有基礎(chǔ)作用。為此必須處理好以下三個方面的問題。

1．確定分工協(xié)作方式

亞當(dāng)·斯密曾指出，分工協(xié)作是提高勞動效率的基本途徑。分工協(xié)作具有不同方式，包括自發(fā)分工協(xié)作和自覺分工協(xié)作。企業(yè)作為有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，有責(zé)任對企業(yè)成員之間的分工協(xié)作進(jìn)行自覺的計劃與安排，其中組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計占有重要地位。

2．建立工作職位體系

在不同的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過不同的職位設(shè)計，會形成不同的工作體系。工作體系的特點是共同目標(biāo)和統(tǒng)一指揮，這通過組織成員之間的命令服從關(guān)系和信息溝通渠道實現(xiàn)。不同員工作為工作體系的不同成員具有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)利。

3．明確員工組織角色

員工的責(zé)任和權(quán)利是通過企業(yè)管理制度界定的。勞動者一旦與企業(yè)簽訂勞動合同，就已經(jīng)成為企業(yè)組織中的一個成員，必須接受企業(yè)的管理和執(zhí)行企業(yè)的工作指令。一個合格的員工需要理解并且認(rèn)同這種管理關(guān)系，以形成員工在企業(yè)中的角色地位。

（三）心理契約

員工與企業(yè)之間的關(guān)系具有復(fù)雜性和動態(tài)性。二者作為勞動力有償轉(zhuǎn)讓的雙方，既有一致要求又有利益矛盾。如何解決二者之間的矛盾，加強企業(yè)與員工之間的相互信任，構(gòu)建恰當(dāng)?shù)男睦砥跫s，對企業(yè)與員工的發(fā)展都有重要意義。為此需要展開以下三個方面的工作。

1．員工隊伍建設(shè)

勞動者進(jìn)入企業(yè)之后，面臨從一般勞動者轉(zhuǎn)化為合格員工的過程，在此過程中會出現(xiàn)個體與組織磨合的一系列問題。企業(yè)要調(diào)查員工情況，發(fā)現(xiàn)員工期望，尤其要把握員工作為利益群體的普遍要求，加以合理的引導(dǎo)和處理，防范勞動糾紛。

2．組織氛圍建設(shè)

組織氛圍通過企業(yè)成員實際遵循的行為規(guī)范體現(xiàn)出來，這種規(guī)范與規(guī)章制度不同，不僅受企業(yè)對員工要求的影響，而且還體現(xiàn)員工對企業(yè)組織的理解和期望。因此，企業(yè)的組織氛圍建設(shè)要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營過程中與員工之間的交往，尋找個人、團(tuán)隊、組織之間的結(jié)合點，關(guān)注企業(yè)成員的行為方式和工作習(xí)慣。

3．企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)作為微觀效益組織，不能僅僅以營利為目的，還要實現(xiàn)把企業(yè)成員凝聚在一起的目標(biāo)，否則將缺乏長期發(fā)展的動力。為此需要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，其核心內(nèi)容在于塑造企業(yè)價值觀。在此過程中，企業(yè)管理者的行為方式具有關(guān)鍵作用，將直接影響企業(yè)文化的形成以及企業(yè)與員工之間的心理契約。

二、人事匹配

人事匹配是員工管理的基本要求，目的在于把生產(chǎn)經(jīng)營活動和員工勞動能力合理地結(jié)合起來，使不同的工作任務(wù)由合適的員工來完成。人事匹配的實質(zhì)是通過對勞動力資源的類型劃分、特點分析和計劃配置，發(fā)揮不同勞動者的比較優(yōu)勢，從而提高企業(yè)分工協(xié)作的整體效益。與此相應(yīng)，職務(wù)分析、人員甄選、培訓(xùn)開發(fā)是人事匹配的三個基本環(huán)節(jié)。

（一）人事匹配的要求

實際生活中的勞動者是千差萬別的，不同的勞動者具有不同的勞動技能和需求期望，適宜于承擔(dān)不同的工作任務(wù)。與此同時，生產(chǎn)經(jīng)營活動也是復(fù)雜多樣的。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的職業(yè)，需要不同的能力和素質(zhì)。因此，需要對勞動者特點和工作要求進(jìn)行具體分析，尋找合適的結(jié)合方式，使不同勞動者找到適合自身特點的工作，不同工作獲得具有合適能力與素質(zhì)的員工。只有這樣，才能把不同勞動者的特點轉(zhuǎn)化為比較優(yōu)勢，提高分工協(xié)作的整體效率。

在實際工作中，勞動者與工作職位的優(yōu)化配置是通過一系列環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。首先，勞動力有償轉(zhuǎn)讓的勞動交易過程就是一個優(yōu)化配置的過程。不同勞動者根據(jù)自身特點選擇不同的企業(yè)不同企業(yè)根據(jù)自身要求錄用不同的勞動者。這是一個雙向選擇的過程，也是一個人事匹配的優(yōu)化過程，起著勞動者與工作職位優(yōu)化配置的作用。進(jìn)入企業(yè)之后的勞動者，作為員工受到企業(yè)規(guī)章制度的指導(dǎo)和約束，接受企業(yè)有計劃的人事匹配安排，通過職位與員工之間的結(jié)合體現(xiàn)出來。狹義的人事匹配工作，主要是指對于人事之間結(jié)合方式的計劃管理，這是企業(yè)人力資源管理的一個基本任務(wù)。

（二）人事匹配的過程

人事匹配工作的內(nèi)容體現(xiàn)在企業(yè)與員工的結(jié)合以及員工與職位的結(jié)合的過程中。這是一個由多環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)過程，通過職位與人員的不斷調(diào)整來處理。具體地說，進(jìn)行人事匹配需要涉及以下三個層面的內(nèi)容。

1．企業(yè)與員工的結(jié)合

人事匹配工作首先表現(xiàn)在企業(yè)與員工的結(jié)合過程中。企業(yè)通過招聘活動將員工納入企業(yè)；員工根據(jù)自身狀況和對企業(yè)情況的了解，選擇適合自己的企業(yè)。在這個雙向選擇的過程中，企業(yè)獲得了需要的員工，員工也獲得了實現(xiàn)自身價值的組織平臺。

2．員工與職位的結(jié)合

人事匹配過程也是員工與職位的結(jié)合過程。員工作為勞動能力的載體，具有完成某些工作任務(wù)的素質(zhì)和資格。職位作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分工協(xié)作體系的具體環(huán)節(jié)，體現(xiàn)著企業(yè)需要完成的生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容。企業(yè)作為有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營體系，需要對員工隊伍和工作職位之間的關(guān)系進(jìn)行分析和處理以及有計劃地組織安排。

3．人事關(guān)系的動態(tài)調(diào)整

人事匹配不是一次性行為，必須隨著生產(chǎn)經(jīng)營狀況和員工素質(zhì)能力的變化，進(jìn)行不斷調(diào)整與改進(jìn)。人事匹配的動態(tài)過程，不僅涉及員工職位的變化，體現(xiàn)不同企業(yè)、不同職位上的員工流動，還表現(xiàn)為企業(yè)錄用標(biāo)準(zhǔn)和任職資格的變化。

（三）人事匹配的方式

在實際工作中，進(jìn)行人事匹配的具體方式通過職位分析、人員甄選和培訓(xùn)開發(fā)三個方面加以落實。

1．職位分析

職位分析的目的是使企業(yè)的工作目標(biāo)具體分解落實為不同的工作環(huán)節(jié)，建立結(jié)構(gòu)化的分工協(xié)作體系，塑造規(guī)范化的工作行為模式，明確不同職位的任職資格。通過職位分析，確定每個職位的任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)和工作待遇，能夠為員工甄選、培訓(xùn)、評估、獎酬、調(diào)配提供依據(jù)，使人事匹配具有可操作的具體標(biāo)準(zhǔn)。

2．人員甄選

如何在職位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)任職資格選拔合格員工是人力資源管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。為此要從人員甄選的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方式等方面開展工作，全面考慮人員的合標(biāo)準(zhǔn)性、可獲得性、能發(fā)展性等方面的要求，以及甄選工作本身的投入產(chǎn)出等問題。甄選標(biāo)準(zhǔn)的制定是人員甄選工作的基礎(chǔ)，甄選程序與方法的選擇是提高甄選效率的途徑。

3．培訓(xùn)開發(fā)

通過人員甄選和錄用活動，企業(yè)把勞動者吸收到自身有計劃的分工協(xié)作體系之中。如果說，勞動者進(jìn)入企業(yè)組織之前是單個、分散、自由的個體，那么一旦進(jìn)入企業(yè)，獲得相應(yīng)的工作職位后，則要轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作集體中的特定角色。角色轉(zhuǎn)化的狀況不僅取決于工作技能，而且還取決于對企業(yè)行為規(guī)范的理解和認(rèn)同。為此必須對員工的技能、素質(zhì)、觀念進(jìn)行有意識的引導(dǎo)和培訓(xùn)，以保證人事匹配水平的不斷提高。

三、工作激勵

工作激勵是企業(yè)人力資源管理的又一基本環(huán)節(jié)，其目的在于促使員工努力工作，使企業(yè)形成具有活力的工作體系。工作激勵的實質(zhì)是通過對員工行為目標(biāo)的引導(dǎo)、塑造和強化，使勞動者積極主動的發(fā)揮自身工作能力，不斷提高實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的自覺性與主動性。與此相應(yīng)，業(yè)績考核、獎酬激勵、職業(yè)發(fā)展，則是工作激勵的三個基本環(huán)節(jié)。

（一）工作激勵的任務(wù)

所謂激勵，是指通過影響人們的行為動機(jī)來改變?nèi)藗兊男袨榉绞胶托袨樾ЧＰ袨閯訖C(jī)是人類行為的驅(qū)動力，發(fā)生于個體的內(nèi)部，受行為環(huán)境的影響。所謂工作激勵，就是設(shè)置適當(dāng)?shù)耐獠織l件和工作環(huán)境，對員工的行為動機(jī)進(jìn)行引導(dǎo)和強化，通過調(diào)整和塑造員工行的為目標(biāo)，促使員工把企業(yè)工作指令轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼淖杂X努力。

工作激勵之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，是因為員工作為企業(yè)組織成員，其行為目標(biāo)具有個人和組織兩個層次的內(nèi)容，且兩層內(nèi)容之間有可能統(tǒng)一。

個人層次的員工目標(biāo)，是員工自身發(fā)展的目標(biāo)。員工以勞動力轉(zhuǎn)讓為實現(xiàn)自身利益的方式，由此形成自己的需要和期望，如對勞動報酬和事業(yè)成就的預(yù)期。這是員工行為的原動力。員工之所以進(jìn)入企業(yè)，愿意在企業(yè)中投入自己的勞動，是因為他們預(yù)期作為企業(yè)組織成員，能夠較好地實現(xiàn)自身利益目標(biāo)。

組織層次的目標(biāo)是企業(yè)整體發(fā)展的要求。企業(yè)在市場競爭中生存與發(fā)展，必須占有一定的市場份額，有效地滿足消費者需要等。希望在企業(yè)中發(fā)展的員工，只有在企業(yè)組織目標(biāo)的指導(dǎo)下才能找到發(fā)揮自身作用的途徑，從而得到組織力量的支持，使自身發(fā)展的目標(biāo)具體化和現(xiàn)實化。

因此，在員工的行為動機(jī)中，如果自身目標(biāo)和組織目標(biāo)得到統(tǒng)一，就可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。而工作激勵的任務(wù)就是建立一定的行為規(guī)則，施加相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，使員工形成合理的工作預(yù)期，通過對自身利益的合理追求，提高分工協(xié)作的運行效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（二）工作激勵的關(guān)鍵

工作激勵的目的是提高員工的工作積極性和主動性，但員工只有在自身勞動得到合理評價，更多勞動付出能夠獲得更多勞動回報的情況下，才會主動加大勞動投入，提高工作積極性與主動性。與此相應(yīng)，工作激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是對員工的投入產(chǎn)出制定合理的測評辦法，并以相應(yīng)的獎懲措施加以支持，使員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的回報。

在實際工作中，不同企業(yè)對員工有不同的要求，同一企業(yè)在不同情況下對員工的要求也會發(fā)生變化，因此工作激勵標(biāo)準(zhǔn)具有復(fù)雜性。若進(jìn)一步分析，不同員工在不同情況下對工作要求的履行情況也存在著各種各樣的差異，因此需要全面考察與比較，并以此作為員工業(yè)績評價和工作回報的依據(jù)。再進(jìn)一步分析，不同員工的需求又有其自身的特點，并由此帶來對工作報酬的不同期望，需要加以合理的滿足。因此，在員工管理工作中，工作激勵的內(nèi)容和形式極為復(fù)雜。

在實際工作中，工作激勵的主要辦法是根據(jù)員工履行工作職能的情況，分出不同的員工類型和業(yè)績水平，以給予相應(yīng)的物質(zhì)報酬與精神獎勵。激勵工作的有效性取決于企業(yè)對員工的要求是否合理，這種要求是否具有相應(yīng)的支持手段，以及是否考慮了不同員工的需求特點。在這些問題的處理過程中，會逐漸形成企業(yè)的工作激勵機(jī)制。

（三）工作激勵的環(huán)節(jié)

工作激勵機(jī)制主要由業(yè)績考核、薪酬分配、職業(yè)發(fā)展三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。這是衡量員工勞動貢獻(xiàn)、支付員工勞動報酬、實現(xiàn)員工價值的關(guān)鍵，對于引導(dǎo)員工行為選擇、促使員工努力工作都具有直接意義。

業(yè)績考核作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過業(yè)績指標(biāo)的制定和業(yè)績狀況的測評引導(dǎo)員工的行為選擇。由于業(yè)績指標(biāo)不僅體現(xiàn)企業(yè)對員工的要求，而且與員工從企業(yè)得到什么回報直接相關(guān)，因此也是工作激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

薪酬分配是企業(yè)對員工勞動貢獻(xiàn)給予的回報。企業(yè)的薪酬分配與勞動力的市場價格相關(guān)，但不是勞動市場價格的簡單重復(fù)，而是根據(jù)企業(yè)自身的管理要求進(jìn)行了改造。它包括勞動報酬的支付內(nèi)容、支付依據(jù)、支付水平、支付方式等，能夠更好地把企業(yè)要求與員工需要結(jié)合起來，使員工充分實現(xiàn)自己的價值。

職業(yè)發(fā)展是員工勞動價值增長的過程和路徑。員工進(jìn)入企業(yè)之后，往往希望不斷地增長自身的價值，希望企業(yè)能為自己的價值增長提供實現(xiàn)路徑和支持條件。不斷滿足員工的這種期望，能夠給員工提供可持續(xù)的長期激勵。這是現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的重要來源。

實戰(zhàn)情景：希望集團(tuán)的員工管理

人才是企業(yè)的第一資本。在市場競爭日益殘酷的今天，誰擁有高素質(zhì)的人才資源，誰就將在競爭中獲得成功與發(fā)展。縱觀希望集團(tuán)由小到大，由弱到強近20年的輝煌歷史，總結(jié)的寶貴經(jīng)驗，其中最重要的一條就是建立了一套以市場經(jīng)濟(jì)為中心的人才機(jī)制，從而能夠依靠一大批優(yōu)秀人才，使企業(yè)獲得超常規(guī)的發(fā)展。

獨特的人才機(jī)制

為了保證人與人、人與事的最佳結(jié)合，努力發(fā)揮人才的最大效益，希望集團(tuán)多年以來建立了一種獨具特色的，被稱為“五化”的選才進(jìn)入方式——招聘的公開化、考核的嚴(yán)格化、選拔的程序化、錄用的法律化和任用的合理化，其中“公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)錄取、適才適所”是核心原則。為此，人事部專門還制定了一整套科學(xué)的選才方法，從思想素質(zhì)、知識水平、專業(yè)技能、綜合能力、身體素質(zhì)等五個方面，對各類人才進(jìn)行嚴(yán)格的選拔與考核，并按人職對位原則進(jìn)行合理安排，做到人盡其才，才盡其用，從而使集團(tuán)的人力資本得到了有效的積累。

靈活的用人機(jī)制

希望集團(tuán)在用人方面堅持“三看三不看”標(biāo)準(zhǔn)——看學(xué)歷、看能力、看品質(zhì)，不看出身、不看背景、不看年齡，并非常重視人才豐富的實踐經(jīng)驗和精湛的操作技能。出于對企業(yè)忠誠度的考慮，希望集團(tuán)對三次以上跳槽者原則上不予錄用。集團(tuán)在實踐中始終奉行一種“大人才觀”：凡對企業(yè)有用的人才皆可為我所用，并創(chuàng)造性地跨行業(yè)、超區(qū)域使用各類人才。“能者上，庸者讓，無能者下”的靈活的用人機(jī)制已經(jīng)形成。

合理的競爭機(jī)制

希望集團(tuán)獨創(chuàng)了“百分量化考核辦法”，全部考核分月度考核、季度考核和年度考核。考核結(jié)果與職稱、職務(wù)、工資、工作任務(wù)掛鉤，獎懲嚴(yán)格兌現(xiàn)。在干部聘用上，集團(tuán)實行合同聘制，并區(qū)分不同情況分別簽訂長期合同(5年以上)、中期合同(1～5年)、短期合同(1年以下)，從而給人一種信任感和穩(wěn)定感，使每個員工在相應(yīng)的崗位上專心盡職，發(fā)揮自己的能力與作用。如此，每個員工的個人利益和集團(tuán)的整體利益就密切的聯(lián)系起來，并共同推動了希望集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展。

有效的激勵機(jī)制

以一流的待遇回報一流的人才。希望集團(tuán)創(chuàng)造性地將體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的“仁義”、“博愛”、“大同”、“共同富裕”思想與“高薪養(yǎng)廉”的國外管理模式相結(jié)合，在分配制度上建立了有效的利益驅(qū)動機(jī)制，鼓勵、提倡員工多創(chuàng)效益、多作貢獻(xiàn)、多拿薪金、多得獎勵。

（資料來源：中國人力資源網(wǎng)，2004-12-02）