第三節 人力資源管理

人力資源是企業生產經營的必要資源，其狀況對企業效益具有重大影響，為此必須采取管理措施進行人力資源狀況優化。在此過程中，首先要明確企業人力資源優化的標準，然后選擇進行人力資源狀況改進的途徑，并把工作任務落實到具體責任者頭上，建立合理有效的人力資源管理體系，實現人力資源管理目標。

一、人力資源管理目標

人力資源狀況對企業生產經營和生存發展具有重大意義，因此，必須進行優化，包括直觀形態、整合方式、產權歸屬的調整，人力資源管理也由此產生。企業人力資源管理的任務是從生產經營的需要出發，以促進員工價值提升的方式，推動企業的可持續發展。為此需要建立相應的管理工作指標。

（一）人力資源管理的目的

人力資源管理的目標是從人的角度促進企業發展。為此需要從以下三個方面開展工作。

1．提高企業效益

企業是以追求微觀效益為中心的經濟組織，企業管理的所有工作都圍繞這一中心展開。人力資源管理作為企業管理的子系統，其作用在于從人的角度提高企業經營效益。

關于企業的性質與任務有著不同的意見和看法。傳統的看法是：企業存在的意義就在于盈利，不能盈利的企業不需要存在也不應該存在。對于這種觀點的不同意見是：強調企業作為一個社會組織的綜合職能，強調企業的非盈利責任。這兩種思路會實行不同的員工管理政策，使員工管理措施圍繞不同目標展開。例如，提高員工滿意度的努力，是以員工滿意為最終目的，還是把員工滿意作為提高企業經營效益的手段？對于這一問題的不同回答，會帶來不同實踐方式和工作結果。

從企業的性質出發，對于企業人力資源管理的基本定位是從人的角度為提高經營效益服務。離開了這一軌道的管理措施，也就失去了企業人力資源管理的特點。也就是說，所有員工管理措施，只有納入提高企業經營效益這一軌道，才能成為企業經營管理活動的組成部分，發揮其應有的作用。

2．實現員工價值

作為一種特殊的管理活動，企業人力資源管理又必須從管理對象的特點出發，確定自身的特殊工作角度。由于人力資源的特點在于員工的主觀能動性，這種主觀能動性與員工利益追求相關，因此進行人力資源管理的特點，在于關注員工的利益要求，從員工價值實現和價值提升的角度開展工作。

從人力資源管理的角度看，員工價值是企業對于員工重要性的經濟評價，通過員工待遇集中體現出來。因此，實現員工價值的基本途徑是保證員工勞動能夠獲得合理的回報。只有使員工勞動收益與勞動貢獻聯系起來，多勞多得，才能通過員工價值增值促進企業效益增長，反過來又通過企業效益增長保證員工價值增值的持續實現。如果二者分離，員工待遇不與其貢獻掛鉤，不僅會妨礙企業效益增長，而且還會妨礙員工的勞動積極性，妨礙勞動能力的開發。其結果對企業和員工都會造成損害。

為了使員工待遇與員工貢獻掛鉤，需要做一系列工作。這是因為，不同員工的貢獻不僅與其能力和素質相關，而且與企業對于員工的要求和使用方式相關。因此，對員工能力的利用與開發，對員工價值的測評，要從職位、技能、業績、薪酬等多方面入手，人力資源管理任務也由此展開。

3．改進工作行為

人力資源管理最終要落實到員工行為的調整上。只有通過員工行為的改進，才能使員工成為分工協作體系的有效環節，實現員工價值和提高企業效益。

員工的工作行為是指員工按照企業要求所展開的行為活動。為了把員工納入有計劃的分工協作體系之中，企業制訂了一系列的規章制度和業務計劃，并對生產經營過程中出現的情況，以行政指令的方式進行動態特征。因此，企業對員工的要求是多方面的。即使如此，對員工行為的成文要求和直接調整還是不夠，還有大量要求不是通過正式規章制度、工作計劃、行政指令體現出來，而是表現在不成文的工作期望和默認規則之中。因此，對員工行為的調整與引導是一個極為復雜的過程。

所有這些行為改進工作的作用中心點都在于引導員工的工作期望。這是因為，員工作為企業人力資源的主體，其根本特點就是具有主觀能動性。因此，員工的目標狀況直接影響員工的行為方式，從而影響員工對企業的價值。以員工期望的引導為主線，可以對人力資源管理各項工作進行整合，使之形成統一的工作體系。

從具體內容上看，對于員工期望的引導，可以從員工擔任什么工作職位、需要什么能力培訓、接受什么業績評價、獲得什么工作報酬等方面展開。正是這些方面的內容，構成了企業人力資源管理工作的基本環節。

（二）人力資源管理的指標

進行人力資源管理需要建立人力資源狀況的評價標準，為制定人力資源管理措施提供依據。在實際工作中，常用的企業人力資源評價指標如下。

1．勞動生產率

勞動生產率是最常見的人力資源狀況分析指標，它描述員工在企業價值創造中的作用大小，以每個員工對企業產值或者利潤的貢獻水平計量。在實際工作中，勞動生產率可以從人均產值、人均效益等方面加以刻畫。

由于勞動生產率是一個描述指標，本身不能說明員工作用發揮得如何，因此這一指標的運用通常采取比較形式，適用于同一行業內各企業之間的橫向比較，或者同一企業內不同時期的縱向比較。不僅如此，由于影響勞動生產率的因素很多，幾乎涉及企業經營管理的各個方面，因此只有在其他方面比較接近的情況下，勞動生產率的差別才能反映人力資源狀況的差異。可見，勞動生產率既是一個方便的指標，也是一個比較粗略的指標。

2．人工費用率

人工費用率也是從價值角度對于人力資源狀況的分析指標。與勞動生產率不同的是，它不是刻畫員工對于企業效益的貢獻，而是刻畫企業為使用員工勞動能力支付的代價。由于在人力資源管理中，人工費用控制所涉及的因素較少，與人力資源管理的關系比較直接，因此人工費用率常常作為衡量人力資源管理水平的一個主要指標。測量人工費用率的具體方法是將人力資源活動所消耗的成本費用與這些活動所產生的經營收益相比較，并求出二者的比率。

與勞動生產率一樣，人工費用率也是一個相對指標，只有與一定的參照系相比較才有意義，包括不同企業和不同時期。在使用這一指標時還要注意一個問題，即對人工費用的含義和范圍做出科學界定，并說明員工費用的具體結構。是否能夠對人力資源費用的項目做出合理安排是正確計算人工費用率的前提條件。

3．考評合格率

與前兩個指標不同，考評合格率不是從價值角度測量和評價員工的狀況，而是從行為規范和工作成效的角度反映員工狀況。不同的考評合格率說明員工行為與企業要求具有不同的吻合程度，在不同程度上理解和接受了企業的工作要求。由于員工勞動能力轉讓的實質是把自身能力納入企業支配之下，執行企業的指令，完成企業交付的任務，因此考評合格率的高低是員工勞動能力向企業轉讓的直接體現。

值得注意的是，考評合格率的狀況與企業制定什么樣的考評指標相關。只有科學合理的考評指標，才能得到員工的理解和認同，把員工行為引入提高企業效益的軌道。否則，不僅考評合格率會下降，而且還會對企業的生產經營帶來副作用。

4．人才開發率

人才開發率是考評合格率的深化，是關注員工行為、員工素質、員工地位的統一。在實際工作中，通過員工在企業中的職位提升和價值增長加以刻畫。

在現代企業的人力資源狀況分析中，人才開發率具有特殊地位。這是因為，一方面，員工向企業轉讓勞動力的目的，不僅希望承擔合理的工作責任，獲得公平的勞動報酬，而且還希望在企業中不斷發展，提高自己的能力和價值。另一方面，企業為了實現可持續發展，也需要培養一批長期可靠的骨干員工，使之成為企業的中堅力量。

由于人才開發活動不僅涉及員工能力和動力的塑造，而且還涉及企業如何建立員工發展的工作階梯，與企業的職位設計、人員測評、業績考核、薪資分配等方面具有密切關系，因此人才開發率是現代企業人力資源狀況一個比較重要的測評指標。

5．員工流動率

與人才開發率一樣，員工流動率也是一個人力資源狀況的綜合測評指標，體現員工與企業之間關系的緊密程度，通過員工離職率和辭退率進行刻畫。

員工流動狀況是員工士氣的晴雨表。應用員工流動率來刻畫企業人力資源狀況，隱含假設是如果員工對企業滿意度高，就不會離開企業。造成員工離職的因素很多，如對薪酬不滿意，不具有工作成就感，人際關系緊張，工作環境壓抑，缺乏工作發展空間等。過高的員工流動率不僅影響員工士氣，而且還直接影響生產經營活動的順利進行，尤其是關鍵員工的流失會給企業帶來重大損失，因此必須進行合理控制。

值得注意的是，由于不同企業采用不同的用工模式，因此對員工流動率有不同要求，并不是流動率越低越好。如何根據企業生產經營的特點，確定合理的員工流動率，是人力資源管理的一個重要任務。

相關知識

1984年年中，由美國人事管理協會(現在的美國人力資源管理協會)發起，薩拉拖加研究所牽頭開發人力資源管理指標，其目的是建立衡量人力資源管理工作的績效衡量標準。這些指標具體如下。

● 每位員工的收入

● 每位員工的支出

● 勞動報酬占收入的百分比

● 勞動報酬占支出的百分比

● 福利費用占收入的百分比

● 福利費用占支出的百分比

● 福利費用占勞動報酬的百分比

● 每位退休者的退休費用比例

● 退休福利費用占支出的百分比

● 新雇員工占全體員工的百分比

● 雇用費用

● 到崗時間

● 開始工作時間

● 人力資源管理部門支出占公司總支出的比例

● HR工作者人數：人力資源管理部門員工數/公司總員工數

● 每個公司雇員的人力資源部門支出

● 管理人員報酬占全員報酬的百分比

● 生產人員報酬占全員報酬的百分比

● 生產人員報酬占總支出的百分比

● 每項勞動申訴的平均理賠費

● 缺勤率

● 非自愿離職率

● 自愿離職率

● 按服務年限的自愿離職率

● 合理化建議采納率

上述指標是企業人力資源管理的度量基礎。1994年，對上述指標相應的數據收集已經覆蓋了500家代表性公司。這些數據按行業、公司規模、地區和增長率進行分類報告，構成美國人力資源管理的國家標準報告之一。

二、人力資源管理方式

人力資源管理與企業生產經營活動滲透于用人辦事的各個方面。根據生產經營的需要，建立用人辦事的秩序，進行員工隊伍的優化，是人力資源管理的方式。在實際工作中，人力資源管理工作從三個方面展開，即日常業務操作、規章制度建設和戰略管理決策。在現代企業中，這些工作常常分別由不同的管理者承擔，不同工作之間相互銜接、支持和配合，以保證人力資源管理目標的實現。

（一）人力資源管理層次

人力資源工作涉及用人辦事的直接活動和如何用人辦事的制度設計、技術提供、政策定位等，大致可以分為人力資源管理的日常工作、制度建設和戰略規劃等。

1．人力資源管理的日常工作

人力資源管理的基礎是用人辦事，根據生產經營需要獲取、使用、保留、開發員工。在日常工作中，通過管理者的計劃、組織、領導、控制過程實現，涉及一系列工作環節。

日常的人力資源管理工作，起點是明確員工的工作任務，通過職位責任的界定來落實。不同職位依靠合適員工來承擔，需要制定任職資格來進行人員甄選。所用員工要在特定工作體系中發揮作用，必須適應和融入工作團隊之中，為此需要進行培訓開發。員工的工作付出和成果是對企業的貢獻，需要進行科學合理的業績評估。最后，不同的工作績效必須給以相應的利益回報，這也是薪資管理的任務。

與用人辦事的工作相應，人力資源管理的日常工作會產生各種業務活動內容。例如，人員招聘的方案編制、員工培訓的具體實施、工作績效的數據收集、薪資分配的具體操作等。如果這些工作的量比較大，就需要專門的人力資源工作者協助進行。在具體實踐中，用人辦事的日常工作主要由兩個方面的內容構成：一是一線主管的日常操作，如選人、用人、指導人，涉及用人辦事的一系列具體環節，必須隨時處理；二是人力資源專門工作者的日常操作，如人員招聘、員工培訓、業績考察統計、薪資獎金發放，涉及用人辦事的一系列專門業務，必須經常處理。

用人辦事的日常工作，也可以理解為執行性業務操作。

2．人力資源管理的制度建設

用人辦事不能隨意進行，需要一定的規章制度。人力資源管理第二個層面的工作就是通過規章制度建設為用人辦事提供依據。

企業管理的規章制度很多，有基本管理制度、具體業務規定和操作規范。各種制度中，與用人辦事過程各環節直接相關的制度構成了人力資源管理的制度體系。其中，勞動契約制度、職位管理制度、任職資格制度、人員補充制度、培訓開發制度、績效考評制度、薪資分配制度等，是主要的制度內容，調整著用人辦事的工作過程。除了人力資源管理制度外，各種人力資源工作計劃也是人力資源管理的制度性依據。與制度不同的是，工作計劃圍繞一段時間的生產經營目標制訂，更為具體，但時效性較短。

人力資源管理制度和計劃的編制，需要從企業經營管理的整體出發，結合人力資源的特殊本質進行，涉及對人力資源管理規律的認識和專門方法的掌握。只有具備相應的專業知識與工作技能，才能承擔這一任務，由此產生了人力資源管理職能部門。人力資源職能部門主要由專業工作者構成，其任務是根據人力資源管理規律，結合企業實際情況和高層管理者的決策，制訂合理的政策制度和行動計劃，建立和協調用人辦事的工作秩序，從而提高人力資源管理的工作效率。

3．人力資源管理的戰略規劃

企業的人力資源管理不僅要考慮各項管理職能的運作，而且還要考慮如何使人力資源管理與企業經營戰略相結合。為此，必須根據企業戰略確定所需要的人力資源狀況，并以此為依據確定應該開展什么業務、制訂什么計劃、建立什么制度，從而明確人力資源管理各項具體工作的目標。

在實際工作中，人力資源戰略管理通過政策設計和實施加以落實。這是因為，人力資源管理的關鍵在于引導員工期望，而員工期望的形成與變化是一個利益追求和實現的過程，不僅與企業生產經營活動的狀況相關，而且還與企業如何評價和實現員工的價值相關。這是一個事關企業發展方式的全局性問題，必須從戰略的高度加以處理。與此相應，人力資源的戰略管理關注企業人力資源管理的政策一致性，關注這種政策定位對企業投入產出狀況的影響，關注由于實施某種政策對員工隊伍的價值觀塑造作用以及由此帶來的持續效應。

人力資源管理的戰略決策和政策選擇對企業生存和發展具有全面深入的影響，為人力資源管理制度的建設和日常工作提供依據，通常由高層管理者在職能部門的協助下進行。

（二）人力資源管理主體

在企業經營管理的分工協作中，不同人力資源管理工作需要不同的主體來承擔，其中包括一線主管、職能部門、高層領導。

1．一線主管

所謂一線主管，是指直接指揮基層員工完成生產經營任務的管理者。

一線主管的任務是結合具體條件，把企業下達的工作任務分解給下屬員工，明確每個員工的具體責任和業績標準，圍繞著業務工作開展的需要進行人員安排、調整、指導和開發，并通過業績評估和獎懲措施對員工進行激勵，改進員工的工作行為。

因此，一線主管的工作與人力資源日常管理密切相關，是用人辦事的基礎。在這一過程中，一線主管擁有直線職權，直接領導和指揮下屬工作。其中，人力資源管理的內容與用人辦事的過程融合在一起，并成為其中的一個方面。

2．職能部門

所謂職能部門，是指以人力資源管理為專門工作的管理部門，以提供人力資源管理方案并監督執行為主要工作任務，在企業人力資源管理體系中具有支柱地位。

用人辦事的過程需要規章制度支持，規章制度需要有人制定，人力資源職能部門就是為用人辦事而建章立制的部門。人力資源職能部門本身并不直接使用人力資源，而是為生產經營一線部門用好人力資源提供支持、規范和服務。由于這種支持與規范服務工作具有較強的專業性，因此人力資源部門的工作人員很多都是專業工作者。

在企業經營管理體系中，人力資源部門與其他職能部門一樣，主要發揮參謀咨詢和歸口管理作用。具體地說，根據員工管理的需要，建立專門部門分析生產經營活動中與人相關的問題，提出從人的角度加以解決的辦法，報高層主管審查批準后，作為管理文件下發，以行政手段要求企業成員遵守和落實。在此過程中，人力資源職能部門不僅承擔著提報解決方案、設計規章制度的任務，而且還承擔著落實規章制度，監督制度實施并糾正偏差的任務。后一種工作職能通常被稱為歸口管理。

3．高層領導

所謂高層領導，是指參與企業高層決策的管理人員，在企業經營管理工作中具有核心地位，其職責是決定人力資源管理政策并推動實施。高層領導又分為業務分管領導和企業主要領導，二者在人力資源管理中的地位和作用不同。

（1）業務分管領導。人力資源工作的業務分管領導可能是行政副總經理，也可能是人力資源總監。不管是誰，都承擔著制定企業人力資源政策并領導實施的責任。例如，企業用工政策、員工分類政策和效益分享政策等都是常見的企業人力資源管理政策，對整個人力資源管理工作發揮全面影響。這時業務分管領導行使的是直線職權，目的是有效的指揮和命令下屬，將企業戰略政策傳達到下級部門。另外，業務分管領導還是企業主要領導的助手，在制定企業戰略和大政方針的過程中發揮參謀作用，從人力資源管理角度協助企業主要負責人開展工作。

（2）企業主要領導。企業主要領導可能是總經理，也可能是董事長或者首席執行官。不管是誰，作為企業成員統一行動的領導核心，都必然把用人辦事作為基本工作之一。在實際工作中，企業主要領導的用人辦事工作常常通過建班子、帶隊伍體現出來。

企業主要領導最重要的工作之一是建班子，即建立企業生產經營活動的決策團隊。班子建設的情況對企業的生存與發展具有決定性影響。帶隊伍是建班子的拓展，把對工作人員的要求從骨干員工推廣到一般員工，使企業形成一支合格的員工隊伍，是保證企業高效運行的基本條件。由于一般員工的數量多，難以一個一個做工作，因此高層領導對一般員工的管理，通常通過規章制度建設和企業文化引導來進行。

三、人力資源管理體系

不同人力資源的工作環節和工作主體相互配合構成企業人力資源管理的工作體系。在實際工作中，人力資源管理體系是改進人力資源狀況的分工協作體系，其中高層管理者的政策定位是人力資源管理體系運作的中心環節。

（一）人力資源管理體系的結構

不同人力資源管理任務由不同管理主體承擔，不同管理主體之間的分工協作形成了企業人力資源管理體系。

1．人力資源管理體系的一般結構

由于人力資源管理工作涉及不同部門的管理主體，每個部門和管理主體都有自己的職責定位，需要以結構化的方式進行分工協作，因此企業人力資源管理體系具有以下特點。

（1）在企業人力資源管理活動中，一線主管處于基礎地位，所有人力資源管理工作，最終都為提高一線主管的用人辦事效率服務的。

（2）職能部門處于中介地位，負責把一線主管的管理需求和高層領導的戰略意圖聯系起來，建立積極負責而又管理有效的管理工作體系。

（3）高層領導居于主導地位，其任務是根據經營管理需要，對如何進行員工隊伍優化做出整體判斷，確立政策與原則，指導職能部門進行管理體制建設，推動企業成員為提高企業經營效益努力。

2．人力資源管理體系的具體特點

不同企業從自身特點出發會建立具有本企業特色的人力資源管理體系。從實際情況看，不同企業人力資源管理體系的差異，主要在于對人力資源職能部門的不同定位。把人力資源部門定位于專業管理部門，負責從專業角度落實企業戰略決策，還是定位于戰略管理部門，負責從整體角度支持企業戰略決策，這是人力資源管理體系的特點，因此也會產生不同的管理體系結構。

由于很多企業越來越明確地意識到，人力資源是企業的第一資源，需要從戰略層面加以管理，從人的角度塑造企業核心競爭能力。因此，把人力資源部門提升為企業戰略管理部門的做法，在企業中已經不是罕見的特例。從實際情況看，這種把人力資源管理上升到戰略層面的管理體系結構，不僅存在于知識密集型行業和高科技企業，而且也存在于勞動密集型行業的服務企業和制造企業之中，這一事實證明，從人的角度促進企業發展，已經是具有普遍意義的戰略管理要求。

（二）人力資源管理體系的運作

不同管理主體圍繞人力資源配置所進行的分工協作推動著人力資源管理體系的運行。理解企業人力資源管理體系的運行方式，需要把握管理任務的結構與管理動力的傳遞。

1．人力資源管理的任務結構

人力資源管理任務來自于生產經營活動中人力資源配置的需要。

由于實際工作中，直接利用員工進行生產經營活動的管理者，是位于操作一線的基層主管，因此人力資源管理工作的各項任務最終來源于一線主管用人辦事的需要，包括如何明確員工的工作任務、安排合適的工作人員，開展員工的工作指導、業績考評、能力開發，以及進行員工薪資報酬的合理分配等。

人力資源職能部門的工作任務是從專業管理的角度，協助和指導一線主管更好地用人辦事，提高工作效率。因此，確定職能部門的工作任務時，不能離開一線主管的工作需要，否則會無的放矢。高層領導的工作任務是從企業發展的整體需要出發，確定人力資源管理的政策目標和工作原則，因此必須結合一線主管和職能部門的工作情況，確定工作任務的具體內容。

由此構成由一線主管到高層領導的工作運行體系，形成直接用人辦事、建立規章制度、制定發展規劃、明確政策原則、進行戰略決策的不同管理任務。這些任務之間密切相關，形成了人力資源管理工作不同層次不同環節的工作內容及有序的工作體系。

關于企業人力資源管理過程中，不同工作任務、不同工作環節、不同工作主體之間的分工協作方式的描述，如圖2-1所示。

圖2-1中，與基層主管相應的工作內容放在最上一行，體現為因事用人的操作內容。第二行是與基層主管用人活動相關的規章制度，第三行是與規章制度相關的人力資源規劃；其中第二、三行的工作任務由職能管理部門承擔。第四行是企業的員工管理政策，這是制定人力資源規劃的依據，由分管人力資源的高層領導承擔。第五行和第六行是企業發展的大政方針，涉及管理模式的選擇、干部隊伍的建設、發展戰略的制定，由企業決策核心負責。

在這些內容中，從左到右的箭頭，表示工作的連續性；從上到下的箭頭，表示工作的層次性。每一個箭頭的指向都表示不同工作之間的銜接點。由此可以看到，企業人力資源管理體系的運作方式是在企業戰略和管理政策引導下，以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過生產經營過程的因事用人的具體工作加以實現，其中不同管理者發揮著不同的管理作用。

2．人力資源管理的動力機制

企業人力資源管理的各項任務的基礎是一線主管用人辦事的需要，關鍵是高層領導的戰略決策。如何處理二者之間的關系，是人力資源管理體系運行方式的重大問題。在進行人力資源管理時，是根據生產經營的一線需要進行戰略決策，還是根據企業發展的戰略決策確定用人辦事的具體辦法？對于這一問題的不同處理方式，產生企業人力資源管理的不同動力機制。

根據生產經營的一線需要進行戰略決策，形成自下而上的人力資源動力機制。這一運行方式比較貼近生產經營的實際情況，具有基層管理人員的支持，各項規章制度和政策原則比較容易得到貫徹實施。但是，這一運行方式的實際效果通常以業務流程和組織體制的合理性為前提，因此適應于正常情況下的企業管理，在企業面臨重大變革的情況下具有局限性。后一種運行方式與此不同，關注的重點在于如何根據企業內外部情況的變化調整人力資源的配置方式。由于對企業情況的全面把握，往往只有高層領導才能做到，因此后一種人力資源管理體系的運行方式的動力來自于企業上層領導者。與此相應，人力資源管理的工作過程也是高層管理意圖的貫徹過程，需要層層向下推行，工作難度較大。

隨著市場經濟的發展和企業競爭的激化，如何適應環境變化進行組織人事調整，已經成為越來越多企業面臨的任務。與此相應，自上而下的人力資源管理體系運作方式，正在被很多企業在實踐中采用，推動了人力資源管理向戰略人力資源管理的發展。