第二節(jié) 人力資源狀況

企業(yè)人力資源作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，其狀況如何，對于企業(yè)生存與發(fā)展具有重要意義。如何從改進人力資源狀況入手，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益，是人力資源管理的根本問題。為此需要對人力資源狀況進行分析，通過這種分析，不僅能區(qū)分出不同的人力資源形態(tài)，確定企業(yè)所需的人力資源狀況，而且能刻畫人力資源的作用機理，找到改進人力資源狀況的途徑。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。

一、企業(yè)人力資源形態(tài)

不同企業(yè)擁有不同的員工隊伍，以不同的方式支配著不同的員工勞動能力，由此出現(xiàn)不同的企業(yè)人力資源形態(tài)，對此可以從員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面進行描述和測量。這些方面的情況構(gòu)成企業(yè)人力資源的直觀形態(tài)，對于理解人力資源狀況具有重要意義。

（一）員工隊伍數(shù)量

由于企業(yè)人力資源依附于企業(yè)員工隊伍而存在，又是員工隊伍勞動能力的體現(xiàn)，因此對于企業(yè)人力資源形態(tài)的刻畫，首先與企業(yè)所擁有的員工數(shù)量相關(guān)。在實際工作中，由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷變化，對員工隊伍的需求不斷變化，因此對員工隊伍的數(shù)量分析，還要考慮可獲得的勞動力情況。因此，企業(yè)人力資源數(shù)量可以從以下兩個層次把握。

（1）實際人力資源。即企業(yè)直接擁有的員工總數(shù)，它的計量結(jié)果是現(xiàn)有員工總?cè)藬?shù)，通常分為固定員工和其他員工兩部分。固定員工是企業(yè)人力資源的主體；其他員工包括臨時工、兼職人員等。后一類員工雖然不是企業(yè)的穩(wěn)定工作人員，但同樣以自己的勞動能力為企業(yè)服務(wù)。對后一類人力資源的計量比較困難，可以通過間接方法進行測算。例如，兼職人員可以通過其工作時間進行折算；咨詢顧問人員可以通過其對企業(yè)的貢獻多少進行換算。

（2）潛在人力資源。即不被企業(yè)直接支配，但可以通過各種方式加以開發(fā)利用的人力資源。潛在人力資源的數(shù)量主要受以下因素影響：行業(yè)和地區(qū)的人力資源狀況、企業(yè)本身的人力資源政策和計劃等。潛在人力資源對企業(yè)的影響是顯而易見的，如果行業(yè)人力資源數(shù)量不足，企業(yè)人力資源就可能短缺；如果企業(yè)人力資源政策調(diào)整，就會影響員工進入或者離開企業(yè)，人力資源數(shù)量也會發(fā)生變化。

（二）員工隊伍質(zhì)量

企業(yè)人力資源的狀況不僅要看有企業(yè)擁有多少員工，更要看擁有什么樣的員工，即考察員工隊伍的質(zhì)量。同樣數(shù)量的不同素質(zhì)員工，會體現(xiàn)出極大的能量和價值差異。在知識經(jīng)濟時代，員工質(zhì)量往往比數(shù)量更重要，是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。例如，數(shù)量不多的關(guān)鍵人才對于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。這一點在高科技企業(yè)中體現(xiàn)得很充分，這些公司往往人員規(guī)模不大，只是傳統(tǒng)企業(yè)的幾十分之一甚至是幾百分之一，但它們所擁有的頂尖人才，能創(chuàng)造巨大的經(jīng)營效益。

企業(yè)員工隊伍質(zhì)量是員工各方面素質(zhì)與能力的綜合體現(xiàn)，通常以體力勞動者與腦力勞動者、簡單勞動者與復(fù)雜勞動者、一般勞動者與骨干工作者為劃分標(biāo)準(zhǔn)。與此相應(yīng)，考察企業(yè)人力資源的質(zhì)量常常涉及以下指標(biāo)。

（1）身體素質(zhì)。人力資源作為勞動者的工作能力，與勞動者的身體狀況直接相關(guān)，包括生理與心理狀況。如體質(zhì)、體力、身心基礎(chǔ)水平、心理動力特征等。這些先天遺傳和后天訓(xùn)練的結(jié)果，對于員工勞動能力有重要影響。

（2）教育水平。教育水平是員工接受一般文化科學(xué)知識的程度，其直接與員工的學(xué)習(xí)能力和操作能力相關(guān)。衡量員工教育水平的標(biāo)準(zhǔn)主要是學(xué)歷?，F(xiàn)代社會中，學(xué)歷教育已經(jīng)成為衡量人力資源質(zhì)量的基本指標(biāo)，也是企業(yè)對于員工隊伍的一個基本要求。

（3）專業(yè)技能。專業(yè)技能是員工從事專門工作的能力，依賴于一定的身體素質(zhì)與職業(yè)訓(xùn)練。衡量員工專業(yè)技能的標(biāo)準(zhǔn)有所學(xué)專業(yè)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、從業(yè)經(jīng)驗、工作熟練度等。專業(yè)技能強的員工往往是稀缺人才，在企業(yè)中具有重要作用。

（4）職業(yè)道德。職業(yè)道德是員工對工作的穩(wěn)定態(tài)度和評價原則，影響員工的工作責(zé)任性和積極性。具有高水平職業(yè)道德的員工，不僅能夠自覺完成企業(yè)交付的工作任務(wù)，而且能夠帶動其他員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，因此他們往往都是企業(yè)的骨干員工。

上述指標(biāo)中，專業(yè)技能和職業(yè)道德居于中心地位，一個企業(yè)的人力資源質(zhì)量，通過上述指標(biāo)組合而成的體系來刻畫。

（三）員工隊伍結(jié)構(gòu)

員工隊伍的數(shù)量與質(zhì)量是緊密聯(lián)系的。一定的員工數(shù)量必然具有質(zhì)量的規(guī)定性，而一定的人員質(zhì)量也必須存在于一定員工數(shù)量之中。不同類型員工的不同數(shù)量關(guān)系構(gòu)成企業(yè)不同的員工隊伍結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)于生產(chǎn)經(jīng)營的不同需要。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，需要多少不同類型的員工，建立什么樣的員工隊伍關(guān)系，是一個與企業(yè)生存發(fā)展密切相關(guān)的重大問題。這是因為，不僅不同質(zhì)量的員工之間不能互相替代，而且不同類型人員的數(shù)量及比例也會影響人力資源的配置方式，還會影響人力資源與物力資源的結(jié)合方式。例如，在同一行業(yè)中，以較少的研發(fā)人員與較多的操作人員相結(jié)合與主要使用高素質(zhì)的研發(fā)型員工，會使企業(yè)核心能力出現(xiàn)不同的情況。

一般來說，人力資源呈金字塔形分布，素質(zhì)越高的人才數(shù)量越少，因此人才是稀缺的。如果企業(yè)缺乏高素質(zhì)員工，就很難在技術(shù)、財務(wù)、營銷等方面具有優(yōu)勢，在市場競爭中就會處于落后地位。但也并不是說，對于一個企業(yè)高素質(zhì)的人才越多越好。過多的人才堆積，會導(dǎo)致高才低就現(xiàn)象，這是人力資源的浪費，不僅會使人工成本增加，而且對人才使用和發(fā)展也不利。因此，企業(yè)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)結(jié)合每個企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營需要來考慮。

人力資源數(shù)量與類型的關(guān)系是通過人員配置進行處理的。每個員工的能力和個性都不相同，有長處，也有短處，只有把人放在最合適的位置上，用其所長，避其之短，才能發(fā)揮好其所具有的能力。不僅如此，在實際工作中，人和事都是動態(tài)發(fā)展的：有的員工能力提高了，經(jīng)驗豐富了，需求改變了，對現(xiàn)有的工作越來越不滿足；有的員工則由于工作內(nèi)容的復(fù)雜化和設(shè)備的更新，越來越不適應(yīng)崗位要求。對于這些問題，需要通過人員配置的動態(tài)調(diào)整來解決，從而使企業(yè)人力資源的數(shù)量與類型保持合理的結(jié)構(gòu)。

企業(yè)人力資源的狀況是人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的總體效果，其中人力資源結(jié)構(gòu)具有中心地位。

二、企業(yè)人力資源整合

企業(yè)人力資源來自員工能力的組織整合。能否引導(dǎo)員工把能力使用方式納入組織目標(biāo)之下，使什么樣的員工在什么程度上把能力納入組織目標(biāo)之下，從根本上影響著企業(yè)人力資源的狀況。為此需要分析企業(yè)人力資源的形成機理，其包括以下三個方面的內(nèi)容。

（一）企業(yè)與員工的結(jié)合狀況

企業(yè)與員工的結(jié)合狀況體現(xiàn)了員工對于企業(yè)的歸屬。所謂員工對于企業(yè)的歸屬，即愿意為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。這通過兩層措施加以保證。一是企業(yè)與員工之間的勞動合同。員工與什么企業(yè)簽訂了勞動合同，簽訂了什么樣的勞動合同，就意味著他接受了什么企業(yè)的勞動管理，愿意完成企業(yè)交付的工作任務(wù)。這是企業(yè)和員工之間的形式結(jié)合，受到法律和政策的保護。二是企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的統(tǒng)一程度。簽訂了勞動合同之后的勞動者，名義上已經(jīng)成為企業(yè)員工，但與企業(yè)的實際結(jié)合狀況，還受到二者目標(biāo)的統(tǒng)一程度所影響。員工對于企業(yè)目標(biāo)越認(rèn)同，就越是愿意為企業(yè)工作，在企業(yè)中謀求自身的發(fā)展。與此相應(yīng)，員工的工作就越積極主動，員工隊伍就越能穩(wěn)定發(fā)展。

由于企業(yè)與員工的實際結(jié)合狀況，通過員工對企業(yè)的態(tài)度體現(xiàn)出來，并影響到二者結(jié)合的穩(wěn)定程度，因此可以通過員工流動率等指標(biāo)進行刻畫。所謂員工流動率，是體現(xiàn)員工與企業(yè)之間結(jié)合的穩(wěn)定程度。二者結(jié)合的越穩(wěn)定，員工流動率越低。在實際工作中，有兩種不同性質(zhì)的員工流動：一是企業(yè)有意識安排的員工流動，如解除勞動合同與員工辭退。這是人力資源的有計劃調(diào)整，對于保持員工隊伍活力和優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)具有重要意義。二是企業(yè)不得不接受的員工流動，如員工辭職和跳槽。這是人力資源管理面對的競爭壓力，如果解決不好，將嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。因此，第二種員工勞動狀況又稱為員工流失。

隨著企業(yè)競爭的焦點轉(zhuǎn)向人才競爭，員工流失問題受到廣泛關(guān)注，成為研究企業(yè)人力資源狀況的一個基本的因變量，而且對此的研究從各個方面展開，出現(xiàn)了多種多樣的員工流失分析模型。

（二）崗位與人員的匹配狀況

崗位與人員的匹配狀況體現(xiàn)了員工在企業(yè)中的作用。企業(yè)作為一個有計劃的分工協(xié)作體系，必須對每個組織成員的工作任務(wù)進行結(jié)構(gòu)化界定，使其在相對穩(wěn)定的工作崗位上發(fā)揮自己的長處，這是通過組織人事工作落實的。組織工作的任務(wù)是在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，建立不同的工作部門，明確不同部門之間的相互關(guān)系，使上下隸屬和左右配合的方式制度化。人事工作的任務(wù)是把組織工作進一步落實到具體員工，通過崗位設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)開發(fā)使工作任務(wù)與工作人員結(jié)合起來，達到事得其人、人盡其才，才有其用。因此，考察企業(yè)人力資源狀況，必須考察什么員工以什么方式承擔(dān)了什么樣的工作任務(wù)，在此過程中其勞動能力是否得到了有效的開發(fā)與利用。

關(guān)于崗位與人員的匹配狀況，可以從兩個角度進行考察：一是工作任務(wù)是否有合適的勞動者承擔(dān)，表現(xiàn)為企業(yè)中不同崗位是否具有恰當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T；二是工作人員是否具有發(fā)揮其勞動能力的合適平臺，表現(xiàn)為員工所在的崗位能否為其發(fā)揮專業(yè)特長提供空間。這兩個方面的問題處理好了，員工能力才會有效地納入企業(yè)分工協(xié)作體系之中，成為支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的人力資源。由于崗位與員工的匹配方式取決于企業(yè)的員工管理辦法，因此對于匹配狀況的考察可以通過員工管理制度的運行情況加以分析，其中員工履行崗位職責(zé)的水平、相互協(xié)作的效率、管理參與的程度等，都是常用的分析指標(biāo)。

在實際工作中，崗位與人員的匹配狀況不僅影響企業(yè)的工作效率，而且影響員工的工作業(yè)績，使企業(yè)和員工之間的結(jié)合出現(xiàn)不同的緊密性和穩(wěn)定性。因此，崗位與人員的匹配情況是企業(yè)與員工結(jié)合狀況的進一步落實，并把結(jié)合點落到了具體的工作位置上。

（三）能力與待遇的互動狀況

能力與待遇的互動狀況體現(xiàn)了員工價值與企業(yè)價值的關(guān)系。企業(yè)是一個微觀效益組織，通過有計劃的分工協(xié)作提高投入產(chǎn)出效率。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項投入中，為了組建員工隊伍所進行的投入具有重要地位，常常占企業(yè)運營費用的一半以上。因此，如何以低成本方式建立高質(zhì)量的員工隊伍是企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。這不僅是生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，而且是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分。

組建員工隊伍所需的成本費用主要用于員工的工作待遇。員工待遇是企業(yè)為使用員工勞動能力所付的代價，首先通過員工投入加以保證，并與企業(yè)經(jīng)營效益分享相關(guān)。員工待遇的支付問題是一個復(fù)雜問題，其困難在于：既要控制員工投入以降低人工成本，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出效益，又要改進員工待遇以建立高質(zhì)量員工隊伍，從而提高員工的工作效率。為此必須處理好員工能力與待遇之間的關(guān)系，使二者之間形成積極的互動。實際操作辦法是，通過對高質(zhì)量員工支付高標(biāo)準(zhǔn)待遇，引導(dǎo)員工提高工作能力、改進工作業(yè)績、在企業(yè)效益提升的基礎(chǔ)實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。也就是說，提高企業(yè)價值的方式，不是簡單地控制人工成本，而是強調(diào)員工之間的差異，通過差異性待遇界定不同員工的不同價值，從而促進員工隊伍的改進和工作業(yè)績的提升。

與此相應(yīng)，對于企業(yè)人力資源狀況的考察，要了解員工能力與工作待遇的互動狀況。一方面要看員工待遇支付水平。在市場競爭的約束條件下，員工待遇標(biāo)準(zhǔn)往往體現(xiàn)企業(yè)人力資源的質(zhì)量。另一方面要看員工待遇支付方式。在企業(yè)管理的制度體系中，按什么方式計量和支付員工待遇，往往體現(xiàn)企業(yè)人力資源的活力。因此，薪資水平、薪資制度有效性、薪資分配與企業(yè)效益的相關(guān)性等都是企業(yè)人力資源狀況的重要刻畫指標(biāo)。

實戰(zhàn)情景：我在美國換工作

雖然我在美國工作很多年，但對雇用我的公司是懷有感恩之心的，并且輕易是不會換工作的。

第一次裁員

2000年，大部分美國公司開始虧損，我們公司也不例外。雖然有德國總公司的不斷輸血，但還是傳出消息，公司要裁員40%，致使公司里的氣氛立刻緊張起來，但我一點也不擔(dān)心。這家公司營運得不好，是典型的“20%的人干活，80%的人說話”的公司。很幸運，我屬于那20%干活的人。

裁員之后，余下的人都心有余悸，公司里的氣氛每況愈下。由于沒有新的訂單進來，大家都不知道第二批裁員會在何時發(fā)生。

大小老板

我在公司里相當(dāng)于技術(shù)顧問，所謂的“Gotoperson”，誰有技術(shù)問題，都來找我。我有一大一小兩個老板。兩個人都是好人：大老板是主任級，工作之余自愿做消防隊的義工，而且一直做了7年，后因年紀(jì)太大，身體吃不消才停止。他常常三更半夜被電話叫醒，趕赴出事現(xiàn)場。有一次，他凌晨三點趕到一個車禍現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車?yán)镏挥幸粋€無頭尸身，后來搜尋了一個多小時，才在一英里以外的地方找到人頭……這種血淋淋的案例，他經(jīng)歷過許多。小老板是經(jīng)理級，是個工作狂，每天早晨五點半肯定到辦公室，一直到下午六七點鐘才會離開。周末也常常在辦公室度過。每到下雪天，他和他的岳父、兒子就一起開著鏟雪卡車出去替那些老弱病殘的人鏟車道。這是他最引以為豪的事。

雖然如此，但兩位老板在工程部的聲譽都不太好。大老板每天笑瞇瞇的，像個彌勒佛，待人和善，但對工程和管理都一竅不通。大家覺得他是公司里養(yǎng)的一個最沒用的高價白癡。他自己也挺有自知之明，停止做義工后，晚上便去夜校上MBA的課程。(他不是雇來的，是隨著小公司一起買進來的，有協(xié)議，3年之內(nèi)不能解雇他。)他曾對我說，他因擔(dān)心3年后被解雇，得了失眠癥，而不得不去看心理醫(yī)生。小老板人不錯，但脾氣不好，愛發(fā)火，還常常愛惡作劇般地整手下的人。比如說你要去度假，走之前他一聲不響，等到你要走的那天早晨，他卻突然交給你一大堆任務(wù)，弄得你手忙腳亂，壓力很大，待你頭昏腦脹地離開辦公室時，已經(jīng)毫無度假的心情了，而且大大超過原定離開的時間。因此，大老板和人事部每個月都會收到員工對他的起訴。但又因為他工作勤奮，公司也就睜一只眼閉一只眼，就事論事地調(diào)解一下了事。

考慮換工作

一天，大老板把我招進他的辦公室，告訴我公司準(zhǔn)備解雇小老板，并讓我接替他的位置。問我可否提供一些他專業(yè)上不稱職的例子。雖然這種例子很多，但我是不會提供的，因為我不是那種投井下石的人。我對大老板說：“公司解雇他，我沒意見，但請原諒，我不會提供證據(jù)去讓一個人失去工作，況且他已經(jīng)盡了最大的努力?！?/p>

回到工位，我開始為自己的工作擔(dān)憂。大老板對屬下是否聽話，向來很敏感。“Knock, knock! ”我抬頭一看，是Tom，項目銷售部的經(jīng)理，他笑瞇瞇地站在門口。見他拿著公文包，便問他去哪里?！癐'm on the way to see our company's next victim(我正要去拜訪我們公司的下一個受害者)。”我忍不住哈哈大笑——哪有銷售經(jīng)理對自己公司的產(chǎn)品如此沒信心的。他說：“你終于笑了。剛才在走廊上我見你不開心的樣子，特意跟過來。”我嘆了口氣，“我恐怕得換工作了。”他說：“那是好事呀。相信我，我每次換工作，都是越換越好。你早該換了，這里太委屈你了?！蔽颐銖娦α诵?，心想，現(xiàn)在哪有公司招人啊。

幾天后的晚上，一個自稱是一家技術(shù)公司副總經(jīng)理的人打電話來，說從老朋友Tom那兒得知我想換工作，問我可否發(fā)一份簡歷給他們。我真是喜出望外，連夜修改簡歷并E-mail了一份簡歷給他，唯恐出錯，又傳真了一份。

面試

這是一家有40年歷史的技術(shù)工程公司，創(chuàng)建人是一位MIT畢業(yè)的博士。公司提倡的是技術(shù)和創(chuàng)新。他們的產(chǎn)品在美國市場是第一，占據(jù)了總市場的86%。

面試很正規(guī)，從那位給我打電話的副總經(jīng)理Bill開始，我見了一堆副總經(jīng)理，然后是總經(jīng)理，工程部和銷售部的總管，再后來是工廠的負責(zé)人，最后是人事部的人，他們給我解釋公司的福利待遇。

面試進行得很順利，因為他們中的大部分人都有工程背景，我們談得很投機，也很默契，他們每個人都很和善，很紳士，很專業(yè)，對自己的領(lǐng)域都知之頗深，但又很謙虛，言談中透露出他們相互之間非常信任和支持。我特別喜歡這群人，喜歡他們的工作方式，而且知道他們對我也很滿意，因為我們是同類(我實在有點高抬自己)。

值得一提的是，那位工廠的負責(zé)人Tad讓我很感動。他原本是工廠里的一位工人，某個周末在家中裝修房間，無意中用電鋸將整個右手臂鋸掉了。這樣，他就無法再在工廠工作了。但公司很仁義，不僅沒有解雇他，而且還讓他轉(zhuǎn)做文職。他也非常有毅力，每天晚上去學(xué)院讀書，終于取得了MBA。十幾年下來，他竟然一步一步做到了工廠的第一把手。他的談吐非常有涵養(yǎng)，看問題很全面，很有深度。能夠?qū)⑷绱说纳畋瘎⊙葑兂沙晒Φ钠鯔C，實在是不容易。因此，他是我心目中的英雄。

這個公司令我不滿意的只有一點，就是它的產(chǎn)品是以振動傳輸機為基礎(chǔ)。我的強項是傳熱、流體和結(jié)構(gòu)設(shè)計，對于振動我是空白，而且一點興趣都沒有。我很坦率地告訴了每一個面試我的人。然而，每一個人都試圖向我解釋振動的簡單和有趣。直到面試結(jié)束，我心里都在打架，要不要來這家公司，因為我實在討厭振動，而且振動也很復(fù)雜。

面試結(jié)束后，Bill帶我去一家高級法國餐館吃午餐。要知道法國餐是我的最愛，再加上Bill那老牌紳士的charming(迷人風(fēng)度)，這頓午餐吃得很爽。吃完這道大餐，我想：這家公司能如此待我，為它賣命應(yīng)該沒錯。

如愿以償

我想，一定是Tom把我吹捧得太過了，這家公司才會如此禮遇我。

應(yīng)聘書很快就到了，他們給了兩個職位讓我挑選。一個是工程部的分部經(jīng)理，一個是銷售工程師。我選擇了銷售工程師，因為我覺得和機器打交道很枯燥，我更喜歡和人打交道，而且設(shè)計工程師是一個專門給愚蠢的銷售人員擦屁股的角色，太辛苦。我寧愿自己到第一線，把錯誤從開始就避免(在美國公司里，銷售部的員工地位最高，我們公司里最好的工程師才會被送進銷售部)。

事實證明，選擇這家公司是很明智的。它和我原來工作的公司完全是兩個極端：原來的公司80%的人underqualify(不夠資格)，包括總經(jīng)理；而現(xiàn)在的公司是80%的人overqualify(超過資格)，而且大家都相互尊重，相互支持，真是天壤之別。

（資料來源：根據(jù)zt的博客改編）

三、企業(yè)人力資源歸屬

作為員工勞動能力的組合結(jié)果，企業(yè)人力資源具有產(chǎn)權(quán)的雙重性。一方面，企業(yè)以勞動合同為依據(jù)，有權(quán)支配員工的勞動能力，具有人力資源法定所有權(quán)；另一方面，員工作為勞動能力的主體，實際控制著能力使用方式，具有人力資源最終所有權(quán)。這種產(chǎn)權(quán)雙重性的處理方式和處理結(jié)果，從根本上影響著企業(yè)的人力資源狀況。

（一）企業(yè)人力資源歸誰所有

企業(yè)人力資源當(dāng)然歸企業(yè)所有。問題在于，由于企業(yè)人力資源來自員工勞動能力，而員工對于自己的勞動能力具有天然所有權(quán)，即使加入企業(yè)之后，這種天然所有權(quán)也不會消失，仍然影響員工的行為選擇。這就使企業(yè)對于人力資源的所有權(quán)出現(xiàn)了復(fù)雜情況。對此需要從兩個角度加以理解。

（1）企業(yè)人力資源所有權(quán)通過制度加以保障。具體地說，企業(yè)對于員工勞動能力的所有權(quán)，以勞動合同為基礎(chǔ)。勞動合同是企業(yè)與員工之間的經(jīng)濟與法律契約，規(guī)定了二者之間關(guān)于有償轉(zhuǎn)讓勞動能力的權(quán)利與義務(wù)。員工通過向企業(yè)出讓勞動能力使用權(quán)獲得經(jīng)濟報酬，企業(yè)通過向員工支付勞動報酬獲得了對于員工勞動能力的支配權(quán)。勞動合同規(guī)定，在雙方約定的時間內(nèi)，以雙方約定的方式，企業(yè)有權(quán)要求員工履行一定的工作職責(zé)，完成一定的工作任務(wù)，員工必須服從企業(yè)的管理和指揮。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能進行有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使用員工勞動能力實現(xiàn)一定的經(jīng)營管理目標(biāo)。因此，企業(yè)人力資源所有權(quán)也就是企業(yè)對于員工勞動能力的使用權(quán)。

（2）企業(yè)人力資源所有權(quán)難以進行完全界定。勞動合同賦予企業(yè)使用員工勞動能力的權(quán)利，并對如何使用做出了原則性規(guī)定。例如，員工必須遵守企業(yè)規(guī)章制度，服從企業(yè)統(tǒng)一管理，完成企業(yè)工作任務(wù)。但是，遵守哪些規(guī)章制度，服從什么管理要求，怎么才算完成工作任務(wù)等，在勞動合同中都無法做出詳細的界定。這是勞動合同的不完全性，這種不完全性就為員工行為選擇提供了很大的自主空間。員工即使在轉(zhuǎn)讓勞動能力之后，仍然保留著很大的自由行為權(quán)，從而存在著偏離企業(yè)目標(biāo)的可能性。

由此得到的結(jié)論是：由于勞動合同的不完全性，企業(yè)對員工勞動能力的所有權(quán)是不完全所有權(quán)，受到員工對于自身勞動力自由支配權(quán)的影響。

（二）企業(yè)人力資源由誰支配

企業(yè)對員工勞動能力的支配和利用，需要一定的支配主體，即企業(yè)的經(jīng)營管理機構(gòu)。企業(yè)管理機構(gòu)能夠在多大程度上有效支配員工勞動能力，其人力資源所有權(quán)就實現(xiàn)到了什么程度。在此過程中，有三個方面的影響因素需要深入分析。

（1）企業(yè)管理機構(gòu)的地位。企業(yè)是一個微觀效益組織，需要一定的組織管理機構(gòu)。所謂企業(yè)與員工之間的勞動合同，實際上是企業(yè)管理機構(gòu)如何有償使用員工勞動能力的約定，目的是把員工納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。因此，在具體實踐中，企業(yè)人力資源所有權(quán)也就是企業(yè)管理機構(gòu)對員工的支配權(quán)。離開了一定的管理活動，企業(yè)人力資源就無從產(chǎn)生。

（2）企業(yè)工作人員的意向。企業(yè)管理機構(gòu)對員工的支配權(quán)與員工對管理的態(tài)度相關(guān)。只有在員工認(rèn)可管理要求的情況下，企業(yè)的支配權(quán)才會實現(xiàn)。雖然勞動合同規(guī)定，員工必須服從企業(yè)管理，但由于勞動合同的不完全性，如何進行管理和如何服從管理都存在很大的變化空間。在不同情況下員工對于企業(yè)管理的認(rèn)可程度具有很大區(qū)別。如果企業(yè)管理要求不被員工接受，就會導(dǎo)致管理失靈，影響企業(yè)人力資源狀況。

（3）企業(yè)分工協(xié)作的體系。企業(yè)員工的管理工作圍繞生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要展開，力圖通過有計劃的分工協(xié)作提高企業(yè)經(jīng)營效益。因此，管理工作的有效性也就是分工協(xié)作的有效性；通過這種方式，能夠把不同員工的勞動能力組合起來，形成來自員工個體又不等于個體能力相加的整體合力。所謂企業(yè)人力資源，就是這種作為合力的經(jīng)濟資源。

由此得到的結(jié)論是：所謂企業(yè)人力資源所有權(quán)，也就是企業(yè)管理機構(gòu)對員工能力的支配權(quán)，與員工對企業(yè)管理的態(tài)度相關(guān)，通過分工協(xié)作體系的運作體現(xiàn)出來。

（三）企業(yè)人力資源對誰有用

企業(yè)掌握人力資源所有權(quán)的目的是通過生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)企業(yè)效益。但是，如果不能保證員工勞動報酬的實現(xiàn)，就無法達到這個目的。因此，企業(yè)人力資源效用具有雙重性，不僅影響企業(yè)價值，而且影響員工價值。

（1）企業(yè)人力資源狀況影響企業(yè)價值。這是因為，人力資源是生產(chǎn)經(jīng)營的基本資源條件，而生產(chǎn)經(jīng)營狀況是企業(yè)價值的基本來源。在很多企業(yè)中，與人力資源相關(guān)的無形資產(chǎn)價值已經(jīng)占到了企業(yè)總價值的一半以上。如何從人力資源考察入手，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況分析，測量評價企業(yè)所具有的價值，是一個普遍關(guān)注的問題。

（2）企業(yè)人力資源狀況影響員工價值。這是因為，員工價值來自于員工的勞動貢獻，它與所加入的分工協(xié)作體系密不可分，而企業(yè)人力資源作為員工勞動能力的整合結(jié)果，體現(xiàn)著分工協(xié)作體系的實際狀況。企業(yè)人力資源價值高，說明分工協(xié)作體系的結(jié)構(gòu)合理、運行有效，員工就能更好地發(fā)揮自己的能力，獲得更好的勞動報酬。否則，企業(yè)人力資源狀況不好，員工的價值就會下降。

由此得到的結(jié)論是：企業(yè)人力資源的作用，不僅在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益，而且在于為員工價值的提升提供組織條件。因此，改進企業(yè)人力資源狀況是企業(yè)與員工的共同利益所在。

四、企業(yè)人力資本價值

企業(yè)人力資本是企業(yè)用以實現(xiàn)經(jīng)營效益的人力資源價值。當(dāng)員工勞動能力成為企業(yè)效益賴以實現(xiàn)的重要依托，能夠從經(jīng)營效益中實現(xiàn)價值增長時，企業(yè)人力資本得以形成。從實際情況看，企業(yè)人力資本的所有者集中在對企業(yè)發(fā)展具有支持作用的骨干員工中。

（一）企業(yè)人力資本

所謂企業(yè)人力資本，是指能在生產(chǎn)過程中為企業(yè)帶來經(jīng)濟收益的勞動能力的價值。對企業(yè)人力資本的理解，需要把握以下幾個方面。

（1）企業(yè)人力資源價值的度量。企業(yè)人力資源價值是企業(yè)價值的重要組成部分，其價值度量的方式與企業(yè)價值測評相關(guān)。企業(yè)價值體現(xiàn)在企業(yè)為社會提供適銷對路產(chǎn)品的能力價值，可以通過資本市場上的企業(yè)所有權(quán)轉(zhuǎn)移價格加以測量。其中員工勞動能力作為企業(yè)經(jīng)營能力的重要組成部分，需要進行價值測量。如何測算這種價值的大小，是一個復(fù)雜的問題，也產(chǎn)生了多方面的探討。

（2）企業(yè)人力資源價值的載體。企業(yè)人力資源來自員工勞動能力的整合與利用，與員工隊伍狀況直接相關(guān)，并以員工個體為價值載體。這不僅體現(xiàn)在，企業(yè)如果失去了員工也就沒有了自己的人力資本，而且體現(xiàn)在企業(yè)的人力資本可以通過員工報酬來間接反映。在同行業(yè)、同規(guī)模等約束條件下，較高的企業(yè)員工報酬，常常體現(xiàn)較高的企業(yè)人力資本。

（3）企業(yè)人力資本價值的歸屬。企業(yè)人力資源價值是以員工為載體，但是不等于所有員工都是企業(yè)人力資本的所有者。只有能夠利用勞動能力獲取經(jīng)營效益的人，才能成為企業(yè)人力資本的所有者。這種人不僅包括企業(yè)投資者，而且包括部分員工。在企業(yè)中有一部分員工，其工作報酬高于成本工資，這種增量來自于企業(yè)經(jīng)營效益的分享。這樣的員工不僅是企業(yè)人力資本的載體，而且還是企業(yè)人力資本的所有者。

全面理解企業(yè)人力資本的含義具有重要的意義。這是因為，現(xiàn)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才競爭，僅僅依靠高薪已經(jīng)難以獲得人才競爭優(yōu)勢，需要通過企業(yè)管理制度和產(chǎn)權(quán)制度的改革和設(shè)計，把核心人才能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人力資本，從而保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的活力。

（二）企業(yè)人力資本投資

企業(yè)人力資本投資是為了獲取和增加企業(yè)人力資本所發(fā)生的費用，具有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)人力資本投資包括人工成本，狹義的企業(yè)人力資本投資僅指為取得人力資源長期收益發(fā)生的費用。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資本投資已經(jīng)成為最重要的投資方式，對企業(yè)發(fā)展有重大意義。

一般而言，人力資本投資是指為提高勞動者的素質(zhì)和能力，在健康、教育、培訓(xùn)等方面所進行的資金、實物和勞務(wù)的投入。個人、家庭、組織、社會都會對勞動者的素質(zhì)和能力發(fā)生影響，因此都可能成為人力資源投資主體。其中，企業(yè)是以微觀效益為中心的經(jīng)濟組織，也是社會勞動力就業(yè)的主要場所，在人力資本投資活動中具有特別重要的地位。

與其他人力資源投資主體相比，企業(yè)人力資源投資具有特殊性，它以改善人力資源狀況、提高企業(yè)經(jīng)營效益為直接目的。由于這種投資是以企業(yè)為主體、以員工為對象進行的投資，而企業(yè)與員工的利益目標(biāo)具有差異性，相互關(guān)系具有可變性，因此與購買設(shè)備等物力投資方式相比，人力資源投資在管理上更為復(fù)雜，其效果表現(xiàn)出更大的不確定性。

一般而言，在企業(yè)人力資源投資管理中，要注重兩個原則：一是功利性。即企業(yè)的人力資本投資必須能夠為企業(yè)帶來現(xiàn)實利益，也就是收益必須大于投入。這是衡量企業(yè)人力資本投資是否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。二是激勵性。即企業(yè)的人力資本投資作為一種管理手段，不僅必須提高員工的技能，而且還必須提高員工對企業(yè)的忠誠度。這是衡量企業(yè)人力資本投資是否成功的直接標(biāo)準(zhǔn)。

（三）企業(yè)人力資本價值計量

企業(yè)人力資本的價值需要測量和評價。由于人力資源的特殊性，人力資本的價值測評也需要特殊的手段，人力資源會計由此產(chǎn)生。所謂人力資源會計，是人力資源價值核算和管理的會計程序和方法。

人力資本與其他企業(yè)資產(chǎn)一樣，具有如下性質(zhì)：由企業(yè)擁有或控制；能為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟利益；可用貨幣計量；為取得或控制人力資產(chǎn)的交易或其他事項已發(fā)生。與此相應(yīng)，在計量和反映人力資源價值時，人力資源會計采用會計學(xué)的基本假設(shè)——會計主體、持續(xù)經(jīng)營、會計期間、貨幣計量。但是，由于人力資本作為一種與勞動者意志不可分離的特殊資源，在測量評價上有很多特殊問題需要處理，特別是關(guān)于員工勞動能力的投資收益問題，具有比其他投資更大的不確定性，因此人力資本的價值計量也有特殊要求。

為了適應(yīng)人力資本計量的需要，產(chǎn)生了人力資源會計這一特殊的計量方法。作為人力資源價值核算和管理的會計程序和方法，人力資源會計的目標(biāo)是以價值測量和比較的方式，將人力資源變化的信息提供給組織內(nèi)部和外界使用，支持人力資源管理和企業(yè)經(jīng)營決策。具體地說，人力資源會計的任務(wù)是：通過會計方法和跨學(xué)科方法，測定和報告有關(guān)人力資源的價值信息，促使經(jīng)營管理者合理地組織、安排和使用人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營效益。