第二章 文獻綜述

第一節 總體報酬的相關研究

總體報酬的發展經歷了wage、salary、compensation、total compensation、total rewards的發展歷程，其概念也名目繁多，如工資、薪金、薪資、薪酬、全面薪酬、整體薪酬、整體報酬、總體報酬。雖然薪酬和報酬的內涵和外延不一樣，但是2000年美國薪酬管理協會把薪酬拓展到報酬，本研究就統一用報酬代替傳統的工資、薪資、薪金、薪酬的概念，我們在本書中都用總體報酬的概念。

一、總體報酬內涵與發展

前人的研究把員工作為理性的“經濟人”，把貨幣報酬作為提高員工績效的首要因素，甚至是所有因素，如泰勒的有差別的工資制度。隨著人力資本主體地位的回歸，薪酬已經不能滿足員工多樣化的需求，很多專家引入非貨幣報酬，美國薪酬管理協會在此基礎上提出了包括貨幣報酬和非貨幣報酬的總體報酬。

（1）1971年埃德·勞勒提出全面薪酬的概念，將員工薪酬和企業發展緊密聯系起來；約翰·特魯普曼（John E.Tropman）博士于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定員工激勵機制》一書中所描述的以員工需求為導向而建立起來的薪酬組合模式，極好地解決了傳統薪酬方案的不足；喬治·米爾科維奇和杰里·紐曼（2002）及拜厄斯（2005）等人的全面薪酬體系確定。

（2）2000年，美國薪酬協會（WAW）拓寬了薪酬的內涵，提出了總體報酬的概念。這一概念將薪酬拓展至“報酬”，延伸到包含企業為工作而回報員工的每一件事物，或者員工在雇傭關系中獲得的每一件事物，它創造性地將貨幣形式的回報納入框架之中，解決了貨幣報酬剛性特征對企業的困擾，也適應了員工擁有越來越多樣化需求的趨勢。

（3）2006年，美國薪酬協會調整了總體報酬結構，使總體報酬的概念豐富為薪酬（compensation）、福利（benefits）、工作與生活平衡（work-life balance）、績效與認可（performance&recognition）和發展與職業機會（development&career opportunities）五大板塊。

從傳統的薪酬和福利，到埃德·勞勒等人提出的全面薪酬，發展到薪酬、福利、工作體驗以及薪酬、福利、工作與生活平衡、績效與認可和發展與職業機會五個維度，2006年總體報酬模型系統地考慮了組織戰略、人力資源戰略和薪酬戰略之間的一致性，重新審視了組織與組織中的人的價值，以員工需求為中心，將多種激勵方式有機地結合在一起，明確定義了總體報酬是用以吸引、激勵和保障員工的各種手段的整合，任何員工認為具有價值的東西都有可能成為總體報酬的組成部分，豐富了內涵，擴展了外延（美國薪酬管理協會，2006；姚先國和方陽春， 2005；熊通成等，2008；宋洪峰，2007；于欣，2008）。

二、以員工需求為導向，研究滿足員工多樣化需求的非貨幣報酬

根據翰威特咨詢公司的調研結果顯示，不同員工群體對全面薪酬的需求各不相同；不同層級的員工對全面薪酬的需求也不盡相同。因此，傳統的基于企業主導——成本管理導向的薪酬理念不能適應社會、企業、員工的發展，轉變為企業和員工共同參與滿足員工需求——產出管理導向的理念能真正起到吸引、激勵和保留員工的作用。

經過幾十年的改革發展，貨幣報酬作為激勵的手段是得到一致認可的，雖然有部分專家認為貨幣報酬的激勵效力已經很低，但不能排除它還是一個非常重要的激勵因素。國內的眾多學者開始分析和研究非貨幣報酬（非經濟型薪酬）在中國應用，因此我們在滿足員工貨幣報酬的同時，要注重員工福利的滿足、績效與認可的滿足、尊重和自我實現的滿足等全面薪酬方案的優化——總體報酬。

（1）從員工需求出發，重視員工的價值，尊重員工，從考慮員工單一需求維度的滿足到設計、優化全面薪酬方案，不僅滿足員工低層次的對薪酬福利的需求，而且滿足員工對認可、尊重和自我實現的需求，與拜爾斯的研究一致。

（2）從貨幣報酬向非貨幣報酬延伸，拓展了報酬的范圍。黃順春、余麗萍（2007）認為作為企業薪酬的重要組成部分，較之貨幣性薪酬，非貨幣性薪酬具有許多特點。加強對這些特點的研究和認識，有助于管理者提高運用薪酬的能力和藝術。岳穎（2005）和許多薪酬專家一樣，把“薪酬”的概念擴展至所有的獎勵機會，對沒有起激勵作用的占薪酬收入30%還要多的福利項目進行發展，衍生出非貨幣薪酬形式；朱飛、文躍然、謝安（2015）認為認知評價理論解釋了貨幣報酬激勵的局限性，使企業看到非貨幣認可在人力資源管理活動中的巨大潛力；同時強化理論和動機需求理論的誕生也為非貨幣員工認可提供了理論基礎。

（3）由重視貨幣報酬向重視非貨幣報酬轉變，逐步加大非貨幣報酬的研究和設計，更有助于吸引、保留和激勵員工更好地工作。戴友夫（1994）研究認為高校對教師進行精神激勵有助于提高教師的工作積極性。谷佩云（2008）認為非貨幣性外部薪酬這種多元化的構成，能夠很好地滿足職工多方面的需要，凝聚人心，能為企業帶來更大的效益；成瓊文、曹興（2009）認為目前越來越多的學者把經濟性薪酬視為“低價”的激勵因素，轉而重視非經濟性薪酬的激勵作用對高校引進教師行為的影響；崔維軍、王麗娜、陳鳳（2015）強調要加強非經濟性薪酬激勵，提高科技人員的工作認同感。

（4）優化設計貨幣報酬和非貨幣報酬（經濟型報酬和非經濟型報酬），發揮兩種報酬的協同效應，促進員工的積極性和工作績效的提高，幫助企業提升競爭力。姚先國、方陽春（2005）認為薪酬作為員工報酬的一種形式，與其他非貨幣形式的報酬（如對員工成績的認可、員工的職業發展等）聯合才能發揮更大的激勵作用；孫健、韓峰（2007），郭和平（2007）及顧英偉、張志強（2007）認為全面薪酬體系將經濟性和非經濟性薪酬有機結合，充分發揮了薪酬的整體作用，極大地提高了員工的滿意度和工作積極性，增強企業在行業中的競爭力。

從員工需求導向的薪酬理念引出滿足員工多樣化需求的非貨幣報酬，從貨幣報酬延伸到貨幣報酬和非貨幣報酬優化組合，使得我們發現總體報酬成為我們研究的主題。例如，薛琴（2007）認為為了解決傳統薪酬模式“激勵不到、激勵不足”的弊端，傳統、相對簡單的以工資和福利為組合的現金付酬體系等已不能滿足企業吸引專業型技術人才的需要，很多企業開始探索一種薪酬管理的新思路——總體報酬。姚先國、方陽春（2005）研究認為必須引進整體報酬（總體報酬）概念（包括貨幣和非貨幣的報酬）。

總體報酬在中國引入不僅具有必要性，而且具有可行性，因此，總體報酬成為我們研究的主要自變量之一。例如，張再生、寧甜甜、王鑫（2014）的研究結果表明，總體報酬模型能夠較好地適應中國的情景；文躍然、周歡（2015）認為中國企業薪酬管理的實踐中普遍存在著只重視貨幣報酬，不重視非貨幣報酬的狀況，在中國當前薪酬成本高企、連年增長的情況下，能否及時從貨幣報酬思維向總體報酬的思維轉變，將決定企業吸納、保留、激勵員工的核心競爭力的大小，因此，總體報酬在中國尤為可行。

三、報酬的分類

國內外對于薪酬研究主要可以分為兩大類：內在薪酬和外在薪酬（內部報酬和外部報酬），也有的分為經濟型薪酬和非經濟型薪酬（貨幣性報酬和非貨幣性報酬），但是國內學者對內在報酬的劃分不一致，重視程度不一致，因此我們在此研究內部報酬和外部薪酬對企業績效的影響。

（1）國外學者埃德·勞勒于1971年提出全面薪酬的概念，全面薪酬主要包括：外在薪酬和內在薪酬，將員工薪酬和企業發展緊密聯系起來，與1990年約翰·特魯普曼（John E.Tropman）和拜尼斯的分類是一致的。

（2）內外部報酬劃分的不一致。例如，洪健、林芳（2007）根據需求層次理論，把生理和安全需求層次的報酬歸為外部報酬，把社交、認可和自我實現的需求層次的報酬歸為內部報酬。冉棋文、王勝華、吳明星和郭和平認為外在的薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，內在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。薛琴（2007）認為企業為員工提供的全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外部薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。內在薪酬對員工而言是內在的心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬（內在報酬）；李煥榮和周建濤（2008）認為對于知識型員工，薪酬具有兩方面的意義，一方面是傳統意義上的報酬，包括工資、福利等外部報酬；另一方面是工作能帶給知識型員工的內在報酬，包括滿足感與成長的機會等工作本身所帶來的報酬。

（3）內在報酬和外在報酬的重視程度不一致。例如，谷佩云（2008），張東（2009）以及所靜、李祥飛、張再生等（2013）都認為在外在薪酬達到一定水平的情況下，內在薪酬所能發揮的作用將更大，在設計薪酬方案時應該注重增加內在薪酬的比重。

（4）內外部報酬有機組合，發揮更大的激勵作用。不管內外部報酬怎么劃分，重視程度一致與否，都強調內外部報酬有機組合。例如，李芳（2005）、蔣勝永（2008）以及李海紅、劉永安（2010）都提出構建全面薪酬體系，使內外報酬可以形成一個統一的體系，極好地解決了傳統薪酬方案的不足，對員工起到了很好的激勵作用。

無論內外部報酬怎么劃分，還是重視程度是否一致，我們應該把兩種報酬結合起來才能發揮最大的激勵效應。內在報酬包括兩種，一種是工作本身（薛琴，2007；谷佩云、李煥榮和周建濤，2008），另一種是包括工作本身、工作體驗、工作環境等。基于總體報酬和工作特征的研究，總體報酬包括了工作體驗等要素，因此我們把外部報酬界定為總體報酬，內部報酬界定為工作本身即工作特征，作為我們研究的第二個關鍵變量。