| 第二部分 |
如何把控內創(chuàng)業(yè)大方向

第3章
創(chuàng)造三大啟動條件

——條件不具備，不要輕易內創(chuàng)業(yè)。

內創(chuàng)業(yè)不是想做就能做的事業(yè)，而是要具備三大基礎條件：一把手要認同，制度要托底，主業(yè)要定型。如果還不具備條件，就要創(chuàng)造條件，否則還不如不內創(chuàng)業(yè)。

一把手認同，這事才有戲

內創(chuàng)業(yè)是“一把手”工程，推動內創(chuàng)業(yè)必須得到一把手認同，但這種認同絕不是口頭說說，而是包括四個方面：價值認同、行動認同、資金認同、長期認同。

1．價值認同

價值認同是指一把手對內創(chuàng)業(yè)的價值要有清醒認識和高度認同，并努力使之成為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化的一部分。海爾張瑞敏說，“我不是讓所有員工都成為創(chuàng)客，而是讓全世界創(chuàng)客都成為我的員工”。一把手的眼界和心胸決定了內創(chuàng)業(yè)能否在企業(yè)中生根甚至開花結果，尤其當內創(chuàng)業(yè)遇到困難時，更需要借助一把手的力挺和威信渡過難關。因為轉型和新的嘗試必然意味著陣痛，而內創(chuàng)業(yè)帶給母體的陣痛，一個重要來源就是一把手和高管執(zhí)行層對內創(chuàng)業(yè)在價值觀上的差異。

有一家世界500強國企當年在決策是否內創(chuàng)業(yè)時，反復討論一些問題，“內創(chuàng)業(yè)會不會影響隊伍穩(wěn)定” “內創(chuàng)業(yè)的果實會不會讓競爭對手摘去”，甚至有的領導直接表態(tài)“不愿意內創(chuàng)業(yè)”，認為內創(chuàng)業(yè)是“分權分利”。面對這種情況，董事長和總裁堅定推行，并成立了一個由技術副總裁、財務副總裁等幾位集團高管和相關部門負責人構成的聯(lián)合工作組，共同促成內創(chuàng)業(yè)落地。

2．行動認同

一把手要提出一系列符合內創(chuàng)業(yè)規(guī)律的配套制度和管理辦法，并有效協(xié)調各職能部門關系，強力打破厚重的“部門墻”，整合對接內創(chuàng)業(yè)所需外部資源，從尋找一批優(yōu)秀的職業(yè)經理人，變?yōu)榕嘤慌鷥?yōu)秀的內創(chuàng)業(yè)家。同時，還要敢于在既得利益和創(chuàng)新業(yè)務之間取舍。神州泰岳董事長王寧對內創(chuàng)業(yè)就有一個深刻體會：“作為董事長，我具有兩面性，一方面是既得利益者的代表人物，另一方面又是創(chuàng)新業(yè)務的主要承擔者，我也很糾結。但是要解決分配問題，釋放更大的活力，我們就要自己割肉。”

3．資金認同

一把手要用不同方式為內創(chuàng)業(yè)提供真金白銀的支持，才能讓內外部創(chuàng)客看到一把手“動真格”的決心和誠意。在2016年1月的奇虎360公司年會上，董事長兼CEO周鴻祎宣布，決定從個人擁有的公司股份中拿出10%的股份尋找合伙人，獎勵成為合伙人的技術骨干、核心成員，以鼓勵360員工內創(chuàng)業(yè)。這10%的股份包括360退市過程中買方團為周鴻祎增發(fā)的9%股份，以及周鴻祎個人持有360股份的1%。根據之前360私有化的價格估算，周鴻祎準備拿出的股份價值約10億美元。

4．長期認同

三天打魚、兩天曬網是內創(chuàng)業(yè)的大忌，一把手尤其要避免這個問題。首先，從創(chuàng)業(yè)規(guī)律看，內創(chuàng)業(yè)至少要堅持3～5年以上方能有成效。其次，內創(chuàng)業(yè)不是用企業(yè)的資源快速賺一筆錢，而是尋求一種更有生命力和可持續(xù)的商業(yè)模式，所以要長期堅持。最后，內創(chuàng)業(yè)思路和方向要及時調整，以適應環(huán)境的動態(tài)變化。中國電信在推出“天翼”計劃時，就計劃至少用5年的時間培育出一批創(chuàng)新企業(yè)。一旦一把手動搖了，內創(chuàng)業(yè)就會半途而廢。

某制造業(yè)企業(yè)的一把手從2015年開始大力推動內部員工創(chuàng)業(yè)，在各個場合講話中都提到內創(chuàng)業(yè)。到2017年年初，這家企業(yè)支持的10多家內創(chuàng)業(yè)企業(yè)還有5家活著，但都是百萬級和千萬級的公司，相比母體企業(yè)千億級的體量不值一提，對主業(yè)的貢獻也沒有想象中那么大。于是，企業(yè)一把手開始對內創(chuàng)業(yè)產生懷疑，并轉變思路，這使得內創(chuàng)業(yè)工作在集團內部推行兩年后便遭遇“寒流”。

綜上所述，一把手要有內創(chuàng)業(yè)“基因”，這種基因體現(xiàn)在表3-1中的四個維度。

但是，如果一把手不認同，或處于猶豫觀望中，有什么辦法能讓他接受并支持內創(chuàng)業(yè)呢？通常有五種解決方法。

方法一：標桿學習。去領先的內創(chuàng)業(yè)企業(yè)學習，對處在猶豫中的一把手會產生很大觸動。很多后來推動內創(chuàng)業(yè)的企業(yè)一把手，最初都曾去過海爾、西安光機所、廣州芬尼克茲、大唐網絡等企業(yè)參觀考察，學習和借鑒海爾的小微創(chuàng)業(yè)模式、西光所的技術創(chuàng)業(yè)平臺搭建、芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)、大唐網絡的“資源包+369模式”。

方法二：內部說服。由內部人如董事會其他成員或高管等老板身邊的人，勸說老板嘗試內創(chuàng)業(yè)。雖然這種方式的難度較大，但并非沒有可能，關鍵是要選擇好的時機。最佳的說服時機是在企業(yè)碰到難以用傳統(tǒng)方法解決的問題時，比如當傳統(tǒng)激勵機制留不住人，導致人才流失達到警戒點時；比如當大企業(yè)病越來越嚴重，內部出現(xiàn)明顯的人心渙散、士氣低沉時；比如傳統(tǒng)的研發(fā)方式始終難以找到明確的新業(yè)務方向，成本高、見效慢，諸如此類的情況發(fā)生時。此時企業(yè)的內部困境會加速和倒逼一把手選擇內創(chuàng)業(yè)。一家西部的民營房地產企業(yè)，通過多次內部說服，成功讓老板認同內創(chuàng)業(yè)并成立專門部門加以推動。

方法三：培訓支持。遴選國內最優(yōu)秀的內創(chuàng)業(yè)研究專家和培訓師，針對高層團隊尤其是一把手，提供進階式培訓和私董會式的輔導，促使一把手正確認識內創(chuàng)業(yè)、打消偏見。這種方法的關鍵在于選擇專業(yè)的老師，要避免缺乏調研、只講理念的專家。

方法四：自我領悟。這種方法主要取決于一把手的自我思考和認知提升。新東方創(chuàng)始人俞敏洪在2018年就說，“如果我比時代早走一步，在幾年前就把新東方老師看作合作者而不是雇員，把這個關系重新定義，那么很多老師可能會留在新東方內部創(chuàng)業(yè)，而不是出走創(chuàng)業(yè)”。

方法五：底層先行。這種方法其實是員工“造反”，自己偷偷在企業(yè)內部先試先行并推向市場，做出成績后再讓老板同意。我曾接觸過一個真實案例：一名互聯(lián)網公司內部很有個性的員工，在向老板匯報多次仍未獲得同意的情況下，自己研發(fā)出新產品并通過內部關系將產品上線后，市場反應出乎意料得好。隨后，他再次向領導匯報，徹底改變了老板思路，推動了公司的內創(chuàng)業(yè)。當然這是一步險棋，取決于老板的胸懷和員工的創(chuàng)新精神。

制度不托底，沒人敢出頭

對絕大多數(shù)企業(yè)來說，無制度、不內創(chuàng)。因為內創(chuàng)業(yè)是一件高風險的事，所以企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者都期望通過明確的制度來降低風險，否則沒人敢做這件事。那么，在企業(yè)出臺的內創(chuàng)業(yè)管理辦法中，什么才是創(chuàng)客們最為看重的？

創(chuàng)業(yè)期滿或創(chuàng)業(yè)失敗后是否能再回到企業(yè)工作，是創(chuàng)客們最看重的。這就是通常所說的“托底制度”，也是內創(chuàng)業(yè)制度和其他管理制度最大的不同之處。

一旦缺乏托底，員工只會出現(xiàn)兩種情況：一是辭職出去創(chuàng)業(yè)，可能成為企業(yè)的競爭對手；二是徹底打消創(chuàng)業(yè)念頭，回去老老實實工作。其中，第一種情況的人數(shù)較少，第二種情況則人數(shù)眾多。因為，當員工身處一個企業(yè)或組織中時，最大的風險就是丟掉工作。而一旦有了托底，便可以讓這部分有創(chuàng)業(yè)沖動但又不愿去外部創(chuàng)業(yè)的人，找到一個發(fā)揮自身才能的新舞臺。

企業(yè)要根據自身實際情況，采用不同的內創(chuàng)業(yè)托底制度，按照從寬到嚴的程度可以分為四類。

1．保障型托底

這是指企業(yè)為內創(chuàng)業(yè)的員工提供完全的托底保障。某游戲公司內部有一種觀點：創(chuàng)業(yè)不一定非要很苦，真要讓創(chuàng)客們做有意思的事、做大事，應該是在生活和工作有保障的前提下。因此，該游戲公司給內創(chuàng)業(yè)員工很高的待遇，只要是通過管委會篩選的游戲工作室負責人，都要保證至少一百萬年薪，保證在北京過著相對舒服的生活，不用每天想買菜租房這些事；另外，創(chuàng)業(yè)團隊擁有研發(fā)收益扣除研發(fā)成本后利潤的30%，還不用承擔公司管理成本。這其實是托底的最高境界，正因如此，該公司內創(chuàng)業(yè)項目的成功率遠高于其他公司。

2．寬松型托底

這是指企業(yè)為員工提供寬松環(huán)境，承諾創(chuàng)業(yè)不成功可以繼續(xù)回原單位工作的托底。西安光機所從2007年開始就提出科研人員離崗創(chuàng)業(yè)3年，創(chuàng)業(yè)不成功可繼續(xù)回所里工作的規(guī)定；萬科規(guī)定，辭職創(chuàng)業(yè)員工保留EP積分，2年內可回歸萬科；上汽集團規(guī)定，員工可非脫產創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)不成未來還可以回來；中國鋼研集團規(guī)定，員工創(chuàng)業(yè)期間或3年創(chuàng)業(yè)期滿后，依據創(chuàng)業(yè)員工個人意愿，原單位有重新接收勞動關系、參照原崗位安排工作的責任，但創(chuàng)業(yè)員工須提前三個月向原單位提出申請。

寬松型托底是一種最常見的托底制度。采用寬松型托底的企業(yè)，通常是為了激發(fā)內部人員活力、營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化氛圍。

3．緩沖型托底

這是指企業(yè)為員工提供回到原崗位工作的機會，同時提供分階段保障。中國電信“一孵”保留原職務工資，“二孵”職務薪酬保留1～2年，到期可選擇回原單位；長虹規(guī)定，員工在創(chuàng)業(yè)初期是長虹員工，產業(yè)化階段以持股判斷，失敗可重新應聘公司崗位；中信證券《員工創(chuàng)業(yè)基金管理辦法》第十五條規(guī)定，公司完成對員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資后，員工需辦理辭職手續(xù)，但保留其名下忠誠獎，與在職員工同步實施。如果未來創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)團隊成員需重新申請應聘公司崗位。

緩沖型托底為內創(chuàng)業(yè)員工提供了回歸原崗位的可能性，但也只是給他們留了一個出口，在當前工作崗位競爭激烈的情況下，崗位一旦讓出便有可能再也應聘不回來。

4．嚴格型托底

某企業(yè)規(guī)定，對內創(chuàng)業(yè)團隊一開始只給基本生活費，后期則不給任何工資，全部收入都要靠自己去掙，不管以前在企業(yè)里擔任什么職務。這種徹底切斷后路的做法，讓很多內創(chuàng)業(yè)團隊不得不快速迭代尋找出路。

由此可見，不同企業(yè)的“托底”程度不同，會讓內創(chuàng)業(yè)者產生不同的選擇。企業(yè)要把握好托底的“度”：過松，就是玩票；過緊，會讓人不敢出來創(chuàng)業(yè)。就像一位資深的內創(chuàng)業(yè)人士所說：“托底就是給那些不是特別想創(chuàng)業(yè)，或者說處于創(chuàng)業(yè)猶豫階段的人提供的，這樣的托底能讓他們放手一搏。”

那么，一個更有意思的問題就出現(xiàn)了，那些失敗的或正在內創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客們真的回去了嗎？答案是：大部分沒有。在有“托底”情況下決定內創(chuàng)業(yè)的人，并沒有把托底當作救命稻草，他們抱著和外部創(chuàng)業(yè)者一樣的心態(tài)—既然決定創(chuàng)業(yè)就要全身心投入，即便混得差再去別的地方，也不吃回頭草，一定要證明給領導和同事看看—這不只是面子問題，更是一種人性的力量。

主業(yè)不定型，不要瞎折騰

如果企業(yè)的主業(yè)不定型卻要強推內創(chuàng)業(yè)，無疑是給自己找不痛快，說得再狠一點，就是將企業(yè)推向深淵。

為什么主業(yè)定型這么重要？主業(yè)是指在企業(yè)中占銷售份額大、穩(wěn)定性強的主導業(yè)務。主業(yè)定型之所以重要，是因為只有主業(yè)穩(wěn)定了，才能為內創(chuàng)業(yè)提供基礎和條件。人們常說，要把所有力量都打向一個方向，才最終有可能達到目標。試想，如果主業(yè)都不穩(wěn)定，還去做內創(chuàng)業(yè)，無疑是把有限的資源和力量分散了，到頭來注定是竹籃打水一場空。

在主業(yè)定型的情況下，內創(chuàng)業(yè)會給企業(yè)帶來兩種正向效應：一是增值效應，二是對沖效應。

●“增值效應”是指企業(yè)在主業(yè)定型的基礎上，利用自身的豐富資源去拓展新業(yè)務，進一步增強主營業(yè)務價值的一種效應。這是一種依托主業(yè)培育新業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務持續(xù)性拓展的方式。所以，一開始企業(yè)要讓拳頭向一個方向出擊，而不是朝多個方向亂打。經常有企業(yè)提出“要圍繞主業(yè)推動內創(chuàng)業(yè)”，就是這個道理。上汽集團圍繞汽車技術、西貝莜面圍繞莜面、韓都衣舍圍繞互聯(lián)網服裝品牌、大唐網絡圍繞產業(yè)互聯(lián)網和5G、三一重工圍繞裝備制造業(yè)等，都是通過增值效應，讓主業(yè)有所拓展的例子。

●“對沖效應”看上去復雜高級，其實很簡單：主業(yè)穩(wěn)定的時間過長，企業(yè)會對外界的新變化不敏感，不僅使自身的成長性下降，還會因為喪失活力而出現(xiàn)“大企業(yè)病”。內創(chuàng)業(yè)是企業(yè)活力的重要來源，利用內創(chuàng)業(yè)的活力恰恰可以“對沖”主業(yè)的穩(wěn)定性，讓主業(yè)保持應有的活力。換個角度想，內創(chuàng)業(yè)本身就是高度不確定的，而一旦主業(yè)也處在不確定性當中，雙重不確定只能讓企業(yè)的風險更大、死得更快。經常有企業(yè)說“要讓內創(chuàng)業(yè)服務于未來戰(zhàn)略”，講的就是在主業(yè)定型的基礎上尋找未來的新路。大國企經常采用對沖效應來推動內創(chuàng)業(yè)，激發(fā)活力，讓主業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

增值效應和對沖效應，就如同芬尼克茲公司CEO宗毅所說，老公司做老業(yè)務，保持穩(wěn)定；新公司做新業(yè)務，不斷創(chuàng)新；老同志當投資人，傳承幫帶；新同志當管理層，激情澎湃。

那么，在主業(yè)定型的前提下，內創(chuàng)業(yè)能做哪些事呢？至少有四件事：

● 擴張主業(yè)。這是指用內創(chuàng)業(yè)的方式實現(xiàn)主業(yè)的擴張。西貝莜面的“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”，愛爾眼科的“合伙人計劃”，完美世界的“制作人直通車”等，都用各自的內創(chuàng)業(yè)模式實現(xiàn)了企業(yè)主業(yè)的擴張。

● 配套主業(yè)。這是指用內創(chuàng)業(yè)的方式開發(fā)一系列圍繞主業(yè)的上下游配套業(yè)務。萬科的“小草計劃”讓內部員工辭職創(chuàng)業(yè)，做萬科的城市配套服務商；上汽集團的“種子基金”讓內部員工圍繞汽車整車和零部件產業(yè)鏈，從事與汽車電子、輕量化、新能源、安全試驗、地盤、智能交通、造型材料等有關的內創(chuàng)業(yè)項目。

● 拓展相關業(yè)務。這是指用內創(chuàng)業(yè)的方式拓展與主業(yè)相關的業(yè)務。三一重工旗下的“三一眾創(chuàng)”空間，利用主業(yè)積累的豐富資源，開發(fā)了多個與重型機械裝備相關的新業(yè)務，如智能傳感器、新材料、物聯(lián)網、人工智能、大數(shù)據等；2016年，佛山市利迅達機器人公司建成一個占地數(shù)百平方米的創(chuàng)客科技中心，開發(fā)工業(yè)機器人相關產品。之所以要建設這樣一個平臺，公司負責人表示是因為，“在日常接單中，經常有客戶向我們采購與工業(yè)機器人應用相關的產品，但由于精力有限，我們都沒有做。我們希望盡量滿足客戶的需求，就探討能否通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的方式，交給創(chuàng)客去做。不管是內部還是外部的創(chuàng)業(yè)團隊，我們都非常歡迎”。

● 開發(fā)不相關業(yè)務。這是指用內創(chuàng)業(yè)的方式和主業(yè)積累的資源，拓展不相關的創(chuàng)新業(yè)務。在海爾的海創(chuàng)匯平臺上，除了有大量與家電主業(yè)有關的小微創(chuàng)業(yè)團隊，還有很多與傳統(tǒng)家電不同的小微團隊，如高端整形美容項目“藍石醫(yī)療”、智能測量項目“美家量房”、智能充電產品“易沖無線”等項目。

所以，在主業(yè)穩(wěn)定的前提下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都有可能做內創(chuàng)業(yè)。位于上地的一家大數(shù)據金融風控創(chuàng)業(yè)公司，員工人數(shù)僅有80人左右，卻在2016年年末針對三個新的細分領域，做了三家內創(chuàng)業(yè)企業(yè)：面向保險領域大數(shù)據的“中慧智保”；面向信貸人員和企業(yè)財務及管理人員的“風險頭條”；面向不良資產管理的“金歸子”。這三家內創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是在主業(yè)穩(wěn)定的前提下，基于母體企業(yè)積累的在數(shù)據、解析和建模方面的三種優(yōu)勢而做成的。