第2章
判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)

——踩準(zhǔn)時(shí)點(diǎn)，方能決勝內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)常有企業(yè)家問(wèn)我：“究竟應(yīng)該在什么時(shí)候、什么條件下推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，有沒(méi)有一個(gè)判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的方法？”當(dāng)然有，本章正是要回答這個(gè)令人困惑的問(wèn)題。內(nèi)創(chuàng)業(yè)首先要求企業(yè)有一定規(guī)模并且主業(yè)穩(wěn)定，這是最基本條件。但要觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，還要看企業(yè)在人才、技術(shù)、業(yè)務(wù)方面是否遇到了難以用傳統(tǒng)方法解決的問(wèn)題：以前一用就靈的老方法、老經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越不起作用了，企業(yè)開始考慮將內(nèi)創(chuàng)業(yè)作為新的解決之道。最后，內(nèi)創(chuàng)業(yè)能否真正落地，還要判斷“組織適應(yīng)性”，看企業(yè)能否接受內(nèi)創(chuàng)業(yè)這種方式。因此，決定內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的關(guān)鍵是對(duì)“人才—技術(shù)—業(yè)務(wù)—組織”進(jìn)行綜合判斷。

當(dāng)人才遭遇窘境

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的首要標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)的人才是否遭遇了窘境。

1．警覺四種不可控的員工情況

一旦出現(xiàn)用傳統(tǒng)管理方法不可解決的四種情況：人才大量流失、人員活力喪失、閃辭員工頻現(xiàn)、二代接班困難，企業(yè)就要引起警覺并采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)，如表2-1所示。

這張表描述了一種越來(lái)越普遍的現(xiàn)象：傳統(tǒng)激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)中各類員工的作用正在減弱，導(dǎo)致出現(xiàn)很多意想不到的后果：人變“刁”了，變“壞”了，也變“懶”了。

首先是企業(yè)高管、職業(yè)經(jīng)理人等企業(yè)主力在打拼一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)重復(fù)工作讓他們索然無(wú)味，無(wú)休止的內(nèi)斗讓他們心生厭倦，心有宏圖大志卻不被老板認(rèn)可，傳統(tǒng)的激勵(lì)方式不對(duì)自己胃口，缺乏上升空間。“我能做更大的事，為什么非要屈就于這樣一方小天地？”這群人，變“刁”了。

其次是正在走向職場(chǎng)中心的90后、95后，他們更想實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并不看重薪酬或職位，看似無(wú)欲無(wú)求卻又永不知足，動(dòng)不動(dòng)就炒老板的魷魚。麥可思研究院發(fā)布的《2018年中國(guó)大學(xué)生就業(yè)報(bào)告》指出，在半年內(nèi)離職的2017屆本科生中，有98%的本科生是主動(dòng)離職，主要原因是“個(gè)人發(fā)展空間不夠”。這群人，變“壞”了。

最后，和上面兩類人相反，還有一批整天躺在功勞簿上不思進(jìn)取的老員工，他們?cè)?jīng)戰(zhàn)功卓著，現(xiàn)在卻變得活力全無(wú)、效率低下、官僚主義盛行。這群人，變“懶”了。

家族企業(yè)中的二代，也面臨著困惑。父輩想讓他們繼承家業(yè)，但二代們不想再做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而想嘗試新的業(yè)務(wù)，這樣一來(lái)，一代和二代的矛盾就會(huì)異常突出。一旦二代不接班，企業(yè)很可能交給他人。如何讓二代既回歸家族企業(yè)，又讓他們用現(xiàn)有資源做他們自己想做的新的事，對(duì)家族企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)尤為重要。

出走創(chuàng)業(yè)的高管，往往會(huì)帶走企業(yè)的核心資源，轉(zhuǎn)身就成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；離職創(chuàng)業(yè)的年輕員工，帶走的不僅僅是活力，更是穩(wěn)定的人心；老員工則坐享其成，占著資源但不出力，導(dǎo)致大企業(yè)病滋生泛濫；二代不接班，更是將自己父輩辛苦打下的江山拱手相讓。

不論是上述哪種情況，從個(gè)體角度看，背后的核心癥結(jié)都是人才的價(jià)值創(chuàng)造空間被嚴(yán)重?cái)D壓，個(gè)人發(fā)展的“彈性”受阻，使得員工走向兩個(gè)極端：要么在企業(yè)內(nèi)部“裝死”，要么“出逃”到外面去。

2．測(cè)評(píng)企業(yè)內(nèi)部的“人才發(fā)展彈性”

當(dāng)傳統(tǒng)方法不起作用、無(wú)法真正解決人才的問(wèn)題之時(shí)，正是內(nèi)創(chuàng)業(yè)發(fā)揮作用之際。而決策是否需要內(nèi)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的“人才發(fā)展彈性”進(jìn)行評(píng)測(cè)，一旦測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)超過(guò)警戒值，就要考慮觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

所謂“人才發(fā)展彈性”，是指企業(yè)內(nèi)部人員的價(jià)值創(chuàng)造空間到底有多大，個(gè)人發(fā)展的邊界能到什么范圍。

人才發(fā)展彈性大：如果人才在企業(yè)內(nèi)部能有很大發(fā)展空間，能最大程度發(fā)揮他們的能力，那么這個(gè)企業(yè)的人才發(fā)展彈性就大，他們就會(huì)安心留在企業(yè)內(nèi)部并努力工作。

人才發(fā)展彈性小：如果人才在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展空間有限，很難發(fā)揮他們的能力，那么這個(gè)企業(yè)的人才發(fā)展彈性就小，人才就要么辭職另尋高枝，要么喪失活力天天混日子。

企業(yè)可以用表2-2測(cè)評(píng)企業(yè)的人才發(fā)展彈性，如果最終得分超過(guò)3.5分，即認(rèn)為達(dá)到人才發(fā)展彈性警戒值，就要考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的手段。

當(dāng)技術(shù)遇上“攔路虎”

判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的第二個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，是看企業(yè)中的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)是否還在自己的控制范圍內(nèi)，原來(lái)的研發(fā)創(chuàng)新方法能否取得預(yù)期成效。一旦出現(xiàn)四種不可控的技術(shù)“攔路虎”，企業(yè)就要引起警覺并采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的手段。

1．警覺四種不可控的技術(shù)情況

一是技術(shù)研發(fā)、科研項(xiàng)目或產(chǎn)學(xué)研合作等傳統(tǒng)方式成本越來(lái)越高、效率卻越來(lái)越低，難以達(dá)到預(yù)期效果。一位國(guó)企研究院的負(fù)責(zé)人曾大為不解地說(shuō)，“以前我們認(rèn)為每年科研項(xiàng)目立項(xiàng)的模式運(yùn)行得很好，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，每年投入大筆錢，但科研人員也沒(méi)有太大積極性，真正能應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)當(dāng)中、有價(jià)值的成果非常少，好多課題根本不出成果”。

二是內(nèi)部技術(shù)資源一直“睡大覺”，要么缺人轉(zhuǎn)化，要么有人但沒(méi)動(dòng)力轉(zhuǎn)化，寶貴的技術(shù)資源沒(méi)有被充分利用。一家擁有較強(qiáng)技術(shù)積累的企業(yè)一直想把內(nèi)部的科技成果產(chǎn)業(yè)化，但最大的問(wèn)題不是別的，而是缺人，因?yàn)榇笈鷥?yōu)秀的內(nèi)部員工都被外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，所以只好找外部創(chuàng)客到企業(yè)中進(jìn)行孵化。

三是外部并購(gòu)新技術(shù)的成本過(guò)高、超出企業(yè)承受能力，或外部技術(shù)供應(yīng)商開始封鎖技術(shù)來(lái)源，技術(shù)獲取難度變大。中國(guó)企業(yè)被國(guó)外廠商進(jìn)行技術(shù)封鎖由來(lái)已久，尤其在2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)中，美國(guó)開始新一輪技術(shù)封鎖，直接從外部獲取高新技術(shù)的難度進(jìn)一步加大。這會(huì)倒逼不少曾經(jīng)習(xí)慣于“拿來(lái)主義”的企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部力量突破技術(shù)封鎖，內(nèi)創(chuàng)業(yè)正是一種新的技術(shù)研發(fā)突破方式。

四是新技術(shù)劇烈變動(dòng)導(dǎo)致未來(lái)技術(shù)發(fā)展軌道不確定，企業(yè)一旦選錯(cuò)技術(shù)方向則損失巨大，技術(shù)試錯(cuò)成本過(guò)高。某國(guó)際領(lǐng)先的大型機(jī)械設(shè)備企業(yè)負(fù)責(zé)人就說(shuō)過(guò)：“我們現(xiàn)在最怕的是投錯(cuò)技術(shù)方向，因?yàn)橐煌毒褪菐讉€(gè)億砸進(jìn)去。一旦失誤，這些錢就全都打水漂了。所以我們現(xiàn)在讓內(nèi)外部的創(chuàng)客去試錯(cuò)，讓他們找新技術(shù)未來(lái)的發(fā)展方向，我們?cè)俑M(jìn)。這種方式的成本低，機(jī)動(dòng)靈活。”

2．測(cè)評(píng)企業(yè)的“技術(shù)發(fā)展彈性”

當(dāng)傳統(tǒng)方法難以高效順利推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新邊界受阻，正是內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以發(fā)揮作用之際。決定是否內(nèi)創(chuàng)業(yè)，企業(yè)需要對(duì)“技術(shù)發(fā)展彈性”進(jìn)行測(cè)評(píng)，一旦測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)超過(guò)警戒值，就應(yīng)該考慮觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

所謂“技術(shù)發(fā)展彈性”，是指企業(yè)的技術(shù)發(fā)展邊界能到達(dá)的范圍和程度。

技術(shù)發(fā)展彈性大：如果傳統(tǒng)方法能讓新技術(shù)研發(fā)和技術(shù)產(chǎn)業(yè)化順利實(shí)施，那么這個(gè)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展彈性就大，按照以往的套路就能推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)；

技術(shù)發(fā)展彈性小：如果傳統(tǒng)方法失效，企業(yè)的新技術(shù)研發(fā)和技術(shù)產(chǎn)業(yè)化遇到瓶頸，那么企業(yè)的技術(shù)發(fā)展彈性就小，必須找到新的方式來(lái)推動(dòng)技術(shù)發(fā)展。

企業(yè)可以用如表2-3所示的量表測(cè)評(píng)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展彈性，如果最終得分超過(guò)3.5分，就認(rèn)為達(dá)到技術(shù)發(fā)展警戒值，可以考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的手段。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展受困

企業(yè)判斷內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)的第三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，是看業(yè)務(wù)發(fā)展是否還在自己的控制范圍內(nèi)，用傳統(tǒng)方法能否實(shí)現(xiàn)老業(yè)務(wù)的更新和新業(yè)務(wù)的拓展。一旦出現(xiàn)四種不可控的業(yè)務(wù)情況，就要引起企業(yè)的警覺并考慮采用內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

1．警覺四種不可控的業(yè)務(wù)情況

一是用了各種辦法卻不能阻止老業(yè)務(wù)的持續(xù)下滑，尤其是出現(xiàn)銷售額一直上升但利潤(rùn)率卻一直下降的情況時(shí)，更要警覺。中國(guó)家電業(yè)是公認(rèn)的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，2015年3月11日，在“中國(guó)家電發(fā)展高峰論壇”上，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波的演講道出了家電業(yè)的窘境—家電企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)的距離不是在縮小，而是在拉大。大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式失效，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)巨頭的顛覆，以及全球化競(jìng)爭(zhēng)，都使得未來(lái)給家電的機(jī)會(huì)和空間很有限。因此一直以家電為主業(yè)的海爾在推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)，強(qiáng)調(diào)讓小微企業(yè)自己去找方向。如果這個(gè)方向好，海爾就會(huì)把它做大做強(qiáng)。除了海爾，其他家電企業(yè)如TCL、美的、長(zhǎng)虹也紛紛開始推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。早在2007年，美的就提出過(guò)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”,2012年再提“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”, 2015年繼續(xù)推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制。

二是用傳統(tǒng)方式拓展新業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，尤其在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略拓展版圖時(shí)。某著名家電企業(yè)一直想把家裝服務(wù)業(yè)發(fā)展成另一個(gè)重要的業(yè)務(wù)板塊，但傳統(tǒng)方式導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴在2014年前后達(dá)到頂峰，拓展這一相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的努力失敗。后來(lái)該企業(yè)直接將家裝服務(wù)業(yè)務(wù)變?yōu)閮?nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，按照創(chuàng)業(yè)的方法運(yùn)作，使其快速成長(zhǎng)為一個(gè)估值幾十億的家裝服務(wù)平臺(tái)型企業(yè)。

三是找不到合適的外部新業(yè)務(wù)并購(gòu)對(duì)象，或外部新業(yè)務(wù)并購(gòu)成本過(guò)高。一家大數(shù)據(jù)金融風(fēng)控公司在主業(yè)穩(wěn)定的前提下，欲拓展數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)和風(fēng)險(xiǎn)搜索新業(yè)務(wù)，一開始想直接購(gòu)買外部公司，后來(lái)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)格大大超出企業(yè)的承受能力，于是轉(zhuǎn)向從內(nèi)部挖掘潛力，通過(guò)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式發(fā)展新業(yè)務(wù)。

四是中小企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張方式受限，效果不盡如人意。餐飲業(yè)傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式主要是連鎖加盟，然而其弊端越來(lái)越明顯：形式上雖然加盟了，但文化價(jià)值觀、運(yùn)營(yíng)模式、品質(zhì)管控等方面卻沒(méi)有真正加盟，導(dǎo)致食品危機(jī)事件頻發(fā)、假店橫行，企業(yè)的品牌形象每況愈下。西貝莜面村采用“創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽部”機(jī)制，讓自己的后廚或店長(zhǎng)到全國(guó)各個(gè)地方去開店，給予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)40%的股份，對(duì)某個(gè)區(qū)域排名最后的店實(shí)行末位淘汰，并允許其重新開店。通過(guò)這種方式，西貝莜面迅速?gòu)囊患亦l(xiāng)村小店擴(kuò)張成為2017年銷售額達(dá)43億元的餐飲集團(tuán)。

不論上述哪種情況，背后的核心癥結(jié)都是傳統(tǒng)方法逐漸失效，老業(yè)務(wù)不知該往哪兒轉(zhuǎn)型、怎么實(shí)現(xiàn)升級(jí)，新業(yè)務(wù)的拓展方向迷惘、成本過(guò)高。歸根結(jié)底一句話：業(yè)務(wù)發(fā)展的邊界受阻，“彈性”相比以前小了。

2．測(cè)評(píng)企業(yè)的“業(yè)務(wù)發(fā)展彈性”

當(dāng)傳統(tǒng)方法難以推動(dòng)老業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和新業(yè)務(wù)的開發(fā)拓展時(shí)，正是內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以發(fā)揮作用之際。決定是否內(nèi)創(chuàng)業(yè)，還要對(duì)企業(yè)的“業(yè)務(wù)發(fā)展彈性”進(jìn)行評(píng)測(cè)，一旦測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)超過(guò)警戒值，就應(yīng)該考慮觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

所謂“業(yè)務(wù)發(fā)展彈性”，是指企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展邊界能到達(dá)的范圍和程度。

業(yè)務(wù)發(fā)展彈性大：如果傳統(tǒng)方法能讓老業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、新業(yè)務(wù)的開發(fā)拓展順利找到方向并落地，那么這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展彈性就大，按照以往套路就能持續(xù)推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展；

業(yè)務(wù)發(fā)展彈性小：如果傳統(tǒng)方法在新時(shí)期開始失效，讓老業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)的拓展遇到瓶頸，那么企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展彈性就小，必須找到新的方式來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

企業(yè)可以用如表2-4所示的量表測(cè)評(píng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展彈性，如果最終得分超過(guò)3.5分，即達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展彈性警戒值，就要考慮觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

判斷組織適應(yīng)性

人才、技術(shù)、業(yè)務(wù)三個(gè)條件中只要有一個(gè)達(dá)到了觸發(fā)點(diǎn)，就可以考慮啟動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。但要真正讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地，還要看另一個(gè)重要條件能否滿足，即組織接受或適應(yīng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的程度。如果一個(gè)組織從上到下都抵觸內(nèi)創(chuàng)業(yè)、剛性很強(qiáng)，就會(huì)讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)胎死腹中—這就是“組織適應(yīng)性”。

所謂組織適應(yīng)性，是指一個(gè)組織接受新事物并做出適應(yīng)性調(diào)整的程度。這種調(diào)整至少涉及企業(yè)文化、冗余資源和流程三個(gè)方面。

● 文化適應(yīng)性：組織是否接受新事物并積極尋求變化；

● 資源適應(yīng)性：組織的冗余資源能否支持內(nèi)創(chuàng)業(yè)；

● 流程適應(yīng)性：組織管理流程的調(diào)整幅度有多大。

組織適應(yīng)性和企業(yè)所有制密切相關(guān)。例如，民營(yíng)企業(yè)通常決策迅速、流程調(diào)整較容易、調(diào)動(dòng)資源的難度較小、組織適應(yīng)性相對(duì)較大；反之，國(guó)有企業(yè)通常決策流程較長(zhǎng)、響應(yīng)速度較慢、調(diào)動(dòng)資源的難度較大、組織適應(yīng)性相對(duì)較小。此外，一把手是決定適應(yīng)性大小的重要因素：即便是一家民營(yíng)企業(yè)，如果老板是保守型的，那么其組織適應(yīng)性也較小；即便是一家國(guó)有企業(yè)，如果老板是創(chuàng)新型的，那么其組織也較容易調(diào)整。

企業(yè)可以用如表2-5所示的量表測(cè)評(píng)組織適應(yīng)性的大小。

根據(jù)組織適應(yīng)性的評(píng)測(cè)結(jié)果，可以將組織劃分為三類：

第一類：內(nèi)創(chuàng)業(yè)適應(yīng)型組織，評(píng)分為1.0分～2.4分；

第二類：內(nèi)創(chuàng)業(yè)中性化組織，評(píng)分為2.5分～3.4分；

第三類：內(nèi)創(chuàng)業(yè)排斥型組織，評(píng)分為3.5分～5.0分。

一旦組織被測(cè)評(píng)為內(nèi)創(chuàng)業(yè)排斥型組織，則推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的成本很高，即使人才、技術(shù)或業(yè)務(wù)達(dá)到了內(nèi)創(chuàng)業(yè)觸發(fā)點(diǎn)，不變革企業(yè)就可能會(huì)死掉，也很難以讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地實(shí)行，所以組織適應(yīng)性是一個(gè)“要害”。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)觸發(fā)模型

說(shuō)了這么多，究竟該如何判斷是否觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)？企業(yè)可以遵循下面三個(gè)步驟。

步驟一：測(cè)評(píng)“人才—技術(shù)—業(yè)務(wù)”彈性

分別測(cè)評(píng)企業(yè)的人才發(fā)展彈性、技術(shù)發(fā)展彈性和業(yè)務(wù)發(fā)展彈性，只要這三個(gè)條件中有一項(xiàng)達(dá)到了觸發(fā)點(diǎn)，就可以考慮啟動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，比如人才流失嚴(yán)重或嚴(yán)重缺乏活力。當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有兩項(xiàng)或三項(xiàng)條件同時(shí)達(dá)到內(nèi)創(chuàng)業(yè)觸發(fā)點(diǎn)的情況，此時(shí)就更要考慮啟動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

步驟二：判斷組織適應(yīng)性大小

判斷組織的適應(yīng)性大小：如果是內(nèi)創(chuàng)業(yè)中性化組織或內(nèi)創(chuàng)業(yè)適應(yīng)型組織，則推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的阻力相對(duì)較小，企業(yè)在組織體系、人力資源、文化、激勵(lì)等方面做適應(yīng)性調(diào)整即可；如果是內(nèi)創(chuàng)業(yè)排斥型組織，則推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的阻力很大，需要企業(yè)自上而下花費(fèi)大力氣進(jìn)行變革。要攻克這個(gè)要害，關(guān)鍵還在于“一把手”的認(rèn)知、胸懷以及決心，到底該怎么讓一把手推動(dòng)這事，可以參見第3章“創(chuàng)造三大啟動(dòng)條件”。

步驟三：決定是否觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

根據(jù)“人才—技術(shù)—業(yè)務(wù)”彈性（HTBE）和組織“適應(yīng)性”（OA）的大小比較：如果HTBE大于等于OA，則要觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)；如果HTBE小于OA，則難以觸發(fā)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

上述三個(gè)步驟可以用圖2-1的內(nèi)創(chuàng)業(yè)觸發(fā)模型表示，也就是內(nèi)創(chuàng)業(yè)觸發(fā)模型。