| 第一部分 |
看透內創業的真相

第1章
提升內創業認知

——不改變認知，就無法開始行動。

內創業是指由企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業沖動的員工和外部創客，在企業內部進行創業，企業變身為一個孵化平臺，內部員工則變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合伙人，最終共享創業成果的一種現代創業制度。

雖然有這樣一個明確的定義，但是人們通常會根據外部創業的經驗來認識內創業，從而導致6個常見的認知誤區。

誤區1：內創業跟企業的經營管理沒什么關系；

誤區2：內創業生態和外部的創業生態一樣；

誤區3：內創業必須從零開始；

誤區4：內創業不能有退路；

誤區5：內創業就是把阿米巴換個說法；

誤區6：內創業只是一種運營策略而非企業戰略。

跳出認知誤區，是內創業落地的第一關。下面本書將對這6個誤區逐個解讀糾偏。

用創業的殼，做企業的事

自從寫了《內創業革命》，幾乎所有人都會問我一個問題：“內創業究竟是什么，它跟企業的經營管理有關系嗎？”也有人質疑：“內創業既不符合人性，又不符合商業常識，長久不了……”我想了很久，最后總結出十個字來解釋什么是內創業：用創業的殼，做企業的事。這句話的意思就是：企業不是為了創業而創業，而是為了解決企業經營管理中碰到的各種問題。只有站在企業的角度而不只是創業的角度，才能看清內創業的本質。

那么，內創業能解決企業的什么問題呢？至少有8個，正好形成一張解惑圖（見圖1-1）。

這張解惑圖的價值在于：企業可以用它診斷哪些問題能夠通過內創業的方式解決。

內創業激發內部活力。難道傳統的方式不能激發活力？當然可以，但效果越來越不盡如人意。當公司出現“大企業病”而喪失活力時，傳統激勵手段越來越難以激發內部人員的活力，因為現在員工更需要的是一個能發揮才能、實現自身價值的平臺，而不僅僅是傳統的激勵。內創業恰恰是這樣一劑釋放人員活力的猛藥，讓那些安于現狀的員工，由隨波逐流的跟隨者變為獨當一面的創業者，谷歌、3M、微軟、豐田、中國聯通、中國造幣總公司等皆是如此。

內創業留住優秀人才。人才大量流失是當代老板心中無法言說的痛。任正非曾經說過，企業的核心能力不是人才本身，而是企業保有和培養人才的能力。芬尼克茲CEO宗毅之所以寫出《裂變式創業》一書，就是因為被內部一個掌握80%客戶資源的經理辭職出去創業并做同樣的事“嚇到了”—你不留住他，他就成為你的競爭對手，這群人成為老板們最怕的人。很多老板轉換思路，你不就是想做事想創業嗎？好，我給你提供平臺，讓你在企業內部創業，這其實是用一種低成本的手段留住優秀人才。

內創業推動企業轉型。當今企業都在講轉型升級，但大量企業并不知道該往哪兒轉型、怎么升級，因為這個世界變化太快了，只有不斷試錯才可能找到新的方向。傳統的并購、內部研發、產學研聯盟等轉型方法成本高、風險大、效率低，怎么辦？一種可行方法就是內創業。很多人看不懂海爾的海創匯和“小微創業”，其實它就是一種讓全球創客為海爾尋找未來出路的轉型升級新方法。除了海爾，美的、TCL、長虹等家電巨頭也都在推動內創業。

內創業讓主業快速發展。快速發展是中小企業的本能。餐飲業傳統的擴張方式就是連鎖加盟，但加盟后往往會出現品質控制難把控、運營模式走樣、文化價值觀沖突等一系列問題。西貝莜面探索出一種用內創業實現快速擴張的新方式：在全國各地設立創業分部，讓后廚或店長去各地開店，并給予他們40%的股份。依靠這一方式，西貝莜面迅速從一家內蒙古自治區的小店成長為擁有43億市值的餐飲集團。當傳統發展方式失效時，中小企業的老總們不妨考慮一下內創業。

內創業轉化技術優勢。很多企業有雄厚的技術積累，卻缺乏足夠的人手把技術優勢轉化為產業優勢，于是會讓一些外部創客到企業內部來推動技術孵化和產業加速，這是一種利用外部創客實現內創業的新方式。大唐網絡的“天天系”項目在很大程度上就是這么來的。這對企業有個重要啟發：除了在傳統封閉的內部研發體系、產學研合作，還有一種新玩法，就是通過內創業實現企業科技成果的轉化落地。

內創業打造統一戰線。很多企業都在打造產業鏈上下游生態，傳統方式是讓不認識的外部人當自己的盟友，但這種方式的弊端明顯：由于忠誠度和文化認同感不強，加盟企業對盟主企業的運營模式不能真正了解。正是因為碰到這些問題，越來越多的企業選擇了讓內部人用內創業的方式去打造統一戰線。萬科在確立“城市配套服務”戰略后，讓工作兩年以上的員工辭職創業，做自己的配套服務商，保留內部EP積分并給予單個項目不超過3000萬元的資金支持。

內創業提升品牌形象。有一些企業很優秀，終端消費者卻根本不知道它們的存在，因為它們是中間商；還有一些企業規模很大，但因為缺乏創新活力，所以在消費者心目中一直是傳統企業形象。于是，這類企業會通過內創業的方式，專門針對終端消費者提供新產品，或塑造一種鼓勵內部員工創新的文化，以此提升和豐富自身的品牌形象。長沙遠大中央空調通過文化創意的內創業，提升在消費者心目中“綠色環?！钡钠髽I形象；液晶面板生產企業京東方通過內創業做電子智能相框iGallery，擴大了企業在終端消費者心目中的影響力。

內創業營造創新文化。創新文化絕不是一句口號，但要真正落地并非易事，發布文件、領導講話、簡單模仿等都很難“造”出創新文化。內創業的優勢，恰恰是給企業內部人員提供機會做自己想做的事情，真正讓創新落地，單這一條就足以調動人性最深處的積極性和創造性，激發企業的創新文化。國內外企業如谷歌、3M、微軟、思科、阿里、騰訊、華工科技、航天科工二院206所、中科院西安光機所（以下簡稱西安光機所）等都在用內創業營造真正的創新文化。

綜合考慮上述8種內創業可解決的問題，足以讓人明白：內創業就是用創業的殼，解企業的惑，做企業的事。所以，內創業不只是創業，如果只把它看成創業，就小看了它，但如果只把內創業看作企業運營手段，又看偏了它—內創業就是在創業和企業管理之間的一種巧妙的平衡。

內創業是三個圈子的事

傳統創業講究生態，內創業同樣有生態。那么，兩者是一回事嗎？

不完全是：傳統創業是一個二環生態，而內創業是一個三環生態。正是這多出的一環，讓內創業生態變得異?！拔⒚睢?。

在傳統的二環創業生態中，內環是內創業團隊，外環則包括投資者、供應商、競爭者、客戶、創業服務機構、政府相關部門等外部組織。內創業則是在企業內部，也就是在圖1-2中的深色環上創業，它在內創業團隊和外部環境之外多了“企業”一環。這是一個由內創業團隊、企業、外部環境構成的“三環生態”。

三環生態有什么不一樣的地方嗎？看完下面的四個問答，就能大致明白。

問1：內創業究竟是由誰推動的？

答：很多人會說內創業是由外部競爭推動的，或是由內部變革推動的，這些都沒錯。但真正讓內創業出現的，是企業的一把手。如果沒有一把手對內創業的認同，不管是內部高管、技術人員，還是外部創客想在企業內部創業，都非常困難。更進一步，也只有一把手能自上而下地調動企業內部資源、協調各職能部門支持內創業。所以，內創業是“一把手工程”。還有人會問，如果一把手不想推動內創業而下面的人想做，怎么辦？本書第3章會告訴你5種解決之道。

問2：企業中有大量不創業的人，他們怎么看待內創業？

答：在剛開始做內創業但沒有成績時，他們會覺得內創業者不務正業；等干出成績了，他們又會心生羨慕甚至嫉妒與恨。所以，內創業者受到的干擾和影響其實要比外部獨立創業者更大，他們既要處理好企業外部環境中的人和事，又要處理好與企業內部各個部門和人員的關系，才能在內創業的“雙重利益圈”中游刃有余。因此，內創業者不僅需要有智商，更需要有高超的情商—他必須是一名兼具企業家能力和職業經理人特質的“多面手”，能夠勝任多個角色。

問3：大企業的傳統管理套路，能直接套用到內創業上嗎？

答：大企業本身就有一套成熟的管理體系，然而，一旦原封不動地套用在內創業團隊身上，很可能會把它扼殺在襁褓之中。一家全球領先的機械制造企業在剛開始推動內創業時，就提出入孵企業必須著工裝、8點準時到崗、參加早操會等，這傳統的、僵化的管理做法令人啼笑皆非，讓很多創業者望而生畏。正確的做法是：既不要用大企業的傳統方式去“管”內創業，也不要放任自流，而要形成一套能兼顧雙方的有效治理方式，當然這并不容易。本書第10章會告訴你幾種行之有效的方法。

問4：企業內部的各職能部門，如何支持內創業？

答：企業為內創業團隊提供的資源和服務，要由具體的職能部門落實。然而，這些職能部門經常出現言行不一的情況：很多職能部門的領導在一把手面前承諾得很好，“砸鍋賣鐵也要支持”！但當真正需要支持時就找各種理由推脫：這事不是我們的KPI，這事要部門老總審批，我們人手不夠，等等。這也不難理解，這些職能部門的領導通常想的是：憑什么把我們部門積累多年的數據資源、客戶信息，給你一個創業團隊，我們有什么好處？此時，就需要有一個恰當的激勵考核機制，綁定職能部門和內創業團隊的雙方利益。

綜上所述，在一個成熟組織中做內創業并不容易，就因為內創業是三個圈子的事。內創業能否成功，取決于創業團隊與企業的“配合”和三個圈子間能否達到動態良性的平衡。企業可以用表1-1對內創業的三環生態進行診斷。

表1-1 內創業三環生態的認知診斷表

內創業可以從0.1開始

現在有一種認識，即創業必須從0到1，那么內創業也必須從0開始嗎？

事實是，內創業可以不從0開始。

內創業到底為創業者提供了什么？最重要的是產業鏈資源。外部創業者往往從0開始，什么都要自己投入，內創業者則可以利用母體企業已經積累多年的產業鏈資源和品牌影響力，讓自己創業的起點稍稍高那么一點。

● 技術從0.1開始：大唐網絡利用自身技術積累，直接開發好底層技術模塊提供給創業者，創業者可以根據自己的創意從模塊庫中選取，就像搭積木一樣；完美世界則為早期的內創業游戲開發團隊提供各種IP和引擎、美術等技術支持，并負責全部開發成本；法海風控對旗下的三家大數據內創業企業，直接派駐算法工程師，提供底層技術支持。母體企業的這些做法大大節省了創業初期創業團隊大量的技術人員和研發投入。

● 生產從0.1開始：做硬件產品的創業企業由于代工規模小，一般的代工廠不愿意接單開模。怎么解決這個問題呢？很多內創業團隊充分利用母體企業的品牌背書，獲取上游代工廠的信任。海爾的小微企業雷神，供應鏈走的就是蘇州海爾工廠，同時借助其規模優勢，得到了上游廣達、藍天等模具供應商的支持。很多小微主都說：“你不要以為是你自己優秀，是海爾優秀，每年上百億元的渠道資金憑什么交給你這么一個新平臺，渠道商信任的是海爾?！鄙虾Ｆ嚰瘓F（以下簡稱上汽集團）、沈陽機床廠、三一重工則把自己的廠房、專業化設施、設備等向內創業團隊開放，大大降低了內創業團隊的生產成本和各類專業化的檢驗檢測投入。

● 市場從0.1開始：某制造業企業2018年直接給旗下的一家內創業企業直接提供了3000萬元的訂單，讓其銷售額從2017年的600萬元左右一下增長了5倍，解決了創業企業找市場的難點問題，同時該企業按照提供的訂單量和一部分資金投入在該公司中占股。這種做法，在很大程度上解決了讓創業者頗為撓頭的初期市場開拓問題。

● 數據從0.1開始：大唐網絡的“天天系”是針對民生行業（如教育、健康、體育等）的互聯網創業項目，它利用自己是央企、具有移動互聯技術背景和具備信息安全能力的“國家隊”身份，更容易獲取相關部委和行業協會的信任，進而獲取寶貴的行業數據資源，進而提供給內創業團隊使用。清華紫光的內創業項目“中青信用”則直接利用清華紫光與國家相關部門的長期合作關系，以及與國家信息中心簽訂的數據共享協議，拿到了千萬級的青年個人信用真實數據作為冷啟動數據，極大地降低了初期數據獲取的成本。

從0.1開始的實質，是內創業者利用母體資源降低創業初期的固定投入和后期的可變成本，說得高大上一些，這是一種“資源盈余”效應；把母體企業內部的各類盈余資源提供給創業團隊，有效降低初始創業壁壘。

當然，母體企業的存在也可能帶來隱患，最大的問題是內創業者對母體企業嚴重依賴，到最后什么都做不好。

● 資源依賴：過分依賴母體企業的資源，會導致自身獲取資源的能力不足。母體企業的資源并非隨意無償使用，也不是所有的資源都會提供，更不可能永遠讓內創業團隊使用。內創業團隊的正確心態應該是，“不管有沒有母體資源，都要千方百計靠自己獲取資源”。

● 訂單依賴：過分奢望母體企業的訂單，會導致自身缺乏市場開拓能力。很多內創業者目標明確，就是給母體企業配套，把母體企業當客戶、自己當供應商。早期能拿下大企業客戶自然難得，一下就能解決市場銷路問題，但長此以往，很容易淪為大企業的服務商，一旦訂單萎縮，自己就會死得很慘。

● 品牌依賴：過分看重母體企業的品牌，始終無法建立自身品牌。內創業者利用母體企業的品牌背書，確實能解決創業初期的諸多問題。但一直活在母體企業品牌的陰影下，外界就一直會把創業團隊貼上某個品牌的“標簽”，最終成為大品牌附庸。一位內創業者曾憂心忡忡地說：“我太想摘掉這個帽子了，否則我們沒法真正做起來?！?/p>

內創業可以從0.1開始，這是一把雙刃劍：用得好了，可以讓內創業團隊在一開始多喘幾口氣；用得不好，內創業團隊就很可能會因發育不良或畸形而死得更快。

內創業是有退路的戰斗

人們都說，創業沒有退路，必須把自己逼到懸崖邊上才能迸發出最大能量、才能全身心投入創業。然而，內創業要再一次顛覆你的認知，因為內創業可以有“退路”。說白了，就是企業或組織會為失敗的內創業者托底—你做不成，可以再回來。

內創業一般有三條退路。

退路1：無條件回歸。西安光機所在2007年就提出科研人員3年離崗創業，不成功可以繼續回所里從事科研工作的規定。

退路2：提供回歸機會。長虹為解決內創業員工的后顧之憂，建立了人事“安全網”，即創業初期仍是長虹公司員工身份，基本工資和待遇不變；如果創業失敗，創業團隊成員可申請重新應聘公司崗位。萬科規定，創業員工必須辭職創業，而參與經集團試錯會批準創業項目的離職員工，可保留離職前的EP積分，兩年內創業員工可選擇回歸萬科。

退路3：分階段托底。在中國電信的“一孵”中，項目組成員編制仍在原工作崗位，保留原來的職務和工資；“二孵”中，原有職務和薪酬凍結并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位。保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。

為什么內創業會有退路？原因很簡單，就是給了想內創業的人一份“心理保險”。

想要創業的內部人員往往處在猶豫之中：一方面想通過創業實現自己的理想，另一方面又怕失去原來的職位和待遇，擔心失敗了回不來怎么辦。這個時候，就需要企業加一把火，提出一種類似保險的制度：沒有人因為買了車險就在路上亂開車，但車險確實能規避出現交通事故時的風險；一旦有了企業托底制度，大家就有動力去做這件事，否則不但沒人出頭做內創業，而且很可能還有一批人會直接離開。

上汽集團種子基金001號項目創始人黃有明就說，“收到人事部門同意辭職的郵件后，我們團隊六個人一直討論到凌晨四點，結果是有三個人選擇留守創業團隊，另外三人選擇回到原崗位上班。為什么我們三個人能下定決心辭職？就是因為集團那句‘未來可以回來’的承諾。如果沒有這樣的承諾，我們也下不了決心創業”。上汽集團技術管理部負責人也說，“員工創新獲得企業資金支持之后，哪怕最后失敗了，只要程序合規，就不會追究員工的任何責任”。

我將這種效應稱為“杠桿效應”：它撬動了一批內部人創業，既能調動積極性，沒花太多錢就留住了人，又能成立幾個內創業企業，母體公司在里邊也占了股份，何樂而不為？

更重要的是，有退路并不代表內創業者就不會全情投入，他們會跟外部創業者一樣押上全部身家（all-in），因為沒有人想在同事和領導面前丟人，沒有人會把自己想做的事當兒戲，更何況一旦創業了，人心往往就變得不再安于現狀了。所以，現實中你會發現：絕大多數內創業者不會回到以前的工作崗位，而是一路向前、全力拼搏。

內創業不等同于阿米巴

看到內創業三個字，很多人會蹦出一句“內創業就是把阿米巴經營換了個說法而已”。果真如此的話，我們也不用寫一本書來講內創業了。究其原因，是很多人沒有搞清楚阿米巴與內創業的真正區別，分不清它們究竟有何不同。

阿米巴和內創業各是什么

阿米巴源自拉丁語Amoeba，意為單個原生體，可以隨外界環境的變化而改變自身形體。阿米巴經營就是將一個組織劃分為若干個小單元（像自由自在的重復分裂的“阿米巴”），以各個阿米巴的領導（“巴主”）為核心，讓其自行制訂各自的計劃，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，以此達到激發活力、全員經營的目的。說通俗點，阿米巴就是“劃小組織、充分授權、精準核算、全員參與”。

內創業是什么？內創業是企業提供資源，讓那些具有創新意識和創業沖勁的員工和外部創客，在企業內部進行創業。企業變身為一個孵化平臺，內部員工則變身為創客，雙方通過股權、分紅等方式成為合伙人，最終共享創業成果的一種現代創業制度。

內創業和阿米巴的三點差異

內創業不同于阿米巴，兩者主要有三方面的區別。

阿米巴是新的“經營方式”，而內創業是新的“事業模式”。阿米巴用一種新的經營方式做老的業務，員工們還是在為老板打工，只不過擁有了更大的自主決策和經營權，核心是“分權”：通過劃小經營單元和核算單元能夠更準確識別個人的價值創造和成本費用，自然能激發創造性和活力。然而，阿米巴并沒有真正的“創”：稻盛和夫的京瓷依然做的是自己的老本行，阿米巴只是把它做強做精，而非做新。

內創業是真正的“創”，它不僅是員工或外部創客實現自我價值的一種新的事業模式，也是企業的新事業模式：企業讓內部員工用創業的方式來做新業務、尋找新方向、激發新活力（如海爾的小微、大唐網絡的369、上汽集團的種子基金），即便是做老業務，也是用創業的套路來做（比如西貝莜面通過創業分部方式，給店長、后廚等創業團隊40%的股份去全國開店，從而實現快速擴張），而不是沿用傳統方式。所以，阿米巴是用新的經營方式做存量，內創業是用創業的方式做增量，這就是兩者的核心區別。

阿米巴針對企業生產經營的某個環節，而內創業針對的是全過程。阿米巴針對企業中的某個環節，比如生產人員只做生產環節的阿米巴，銷售人員只做銷售環節的阿米巴，每個“巴主”只能影響和控制自己所在環節的資源，而且主要是內部資源。內創業則針對的是“全程”，它要做的是從創意產生到最后將產品或服務推向市場的全過程，創始人不僅要影響和管理創業的“某個環節”或“全程”，還必須同時利用內外部資源才行。

阿米巴看重員工的執行力，而內創業更強調員工的創造性。阿米巴是企業推行的一種新的經營方式，員工往往是阿米巴的被動接受者和執行者，因此阿米巴非常看重員工的執行力。反之，在內創業中，員工往往是創意的提出者和全過程的實施者，因此更看重員工的創造性，具有很強的自主性。換句話說，阿米巴中的員工仍然是傳統員工，只不過因為放權導致自主權和激勵跟以往有所不同，而內創業中的員工就是企業的合伙人，自主性很強，兩者的定位有著天然差異。

綜上所述，內創業和阿米巴并非一回事，但兩者也有關聯和相通之處。

第一，內創業可以借用阿米巴的組織方式去做，典型代表就是韓都衣舍的“三人產品小組”。當內創業團隊做大和成熟后，也可以采用阿米巴的方式加以推動。

第二，兩者有一個共同的前提條件：并非任何一個企業都能實行阿米巴經營或內創業。稻盛和夫在《阿米巴經營》一書中強調，實施阿米巴的前提條件是企業經營者必須擁有完美的人格魅力，具備“共有、利他”的心態，才能把握阿米巴經營的核心精髓。內創業同樣如此，“分享、共創”是企業一把手必須要具有的心胸，“舍得、共贏”是內創業得以實行的基本哲學。

內創業決非權宜之計

在很多人眼里，內創業只是企業的一種短期策略或運營手段。但深入了解后，你會發現內創業并非權宜之計，而是企業的一種新的戰略思維和戰略手段。

內創業是轉型升級的一種新思路

現在企業和政府都在講轉型升級，但問題在于：往哪轉，怎么轉；往哪升，怎么升。大多數企業對此都是一頭霧水。中國企業以往主要采用全面轉型和并購轉型兩種方式。但是，全面轉型有一個重要前提，就是企業對行業趨勢和自身未來發展路徑比較清楚，打的是一場確定性的“陣地戰”。當前我們正處在一個技術、制度和管理劇變的年代，面臨產能全面過剩、綜合成本上升、互聯網沖擊疊加的結構性變化，不確定性巨大，很難提前規劃好轉型方向并按部就班地轉型升級，一旦方向失誤，則損失重大。此外，企業通過“摘桃子”式的并購實現轉型，會面臨并購項目缺乏、并購成本過高、并購后無法實現融合等棘手問題。

在這種情況下，轉型的第三種方式—內創業轉型成為許多企業的新選擇。通過內創業，企業支持員工采用新模式，開辟新市場，開展新業務。內創業團隊或公司獲得成功后可以并入母體公司，甚至最后反向收購母體公司。上述做法的好處是母體公司既不會遭受大的沖擊，又能隨需而動，捕捉新的機會，就像是一艘大船來到一片未知海域，先放下一批小船探索方向、發現機會、預判風險，然后再調頭跟進。與有計劃、有步驟推進的轉型“陣地戰”不同，內創業轉型打的是“機動戰”。海爾、中國電信、中信重工等都在用內創業推動企業轉型發展。全國工商登記的中小企業超過2000萬家，大型企業超過50萬家，至少1/3面臨轉型升級的困境，其中相當一部分企業正在通過內創業實現轉型。由此可見，內創業是一種新的戰略思維，只有上升到企業戰略層面，才能真正讓其發揮功效。

內創業是一種新型生產關系

在傳統觀念里，企業和員工之間就是一種“雇傭關系”。然而，在內創業時代，創業員工與企業之間從傳統的雇傭關系變為新型的合伙關系，外部創客也從簡單的合作者變為內創業合伙人。企業中的合伙人不僅變多了，合伙的邊界擴大了，合伙程度也加深了，“合伙”成為內創業的一大標志。內創業的合伙至少有幾類：基于股權分享的合伙，基于收益分紅的合伙，提供寬松環境的合伙等。比如海爾通過資金和資源入股，大唐網絡通過技術入股，韓都衣舍、房產銷售代理商“房通網”、王品等通過即時變現分紅的方式推動內創業，3M、谷歌、阿里通過為內創業員工提供寬松的創新環境和文化氛圍推動內創業等都是如此。

無論哪種形式的合伙，都是企業和內創業團隊共同推進創業。它不只是合作方式的簡單變化，而是從一種簡單的企業產權管理制度，變為企業的一種新型生產關系。海爾創造的“小微”概念一經問世便引起廣泛關注。人們很想知道，“小微”和海爾到底是什么關系，“小微”還屬于海爾嗎？張瑞敏在不同場合對這個問題做出解答：海爾集團與“小微”不再是領導和被領導的關系，而是合伙人關系，“小微”和海爾都可以在內創業項目中持股。相應地，原來集團的部門“領導”都變成平臺主，為“小微”提供創業服務。要讓這種新型生產關系真正在企業中落地并持久運行，必須將其提到戰略高度才有可能真正實現。

內創業是一種新的組織架構

隨著內創業活動的廣泛滲透，企業的組織形態將發生重大改變，未來有相當一部分企業會轉型為“平臺企業+內創業團隊”，其中企業成為平臺，內創業團隊成為平臺上的基本組織單元。比如，海爾的“海創匯”平臺上有200多個小微企業，韓都衣舍的“智匯藍?！鄙嫌薪?00個產品小組。

當然，由母體企業打造的內創業平臺，與提供一般性資源對接和通用服務的普通平臺不同，它有三個獨特之處：一是真正強調所在行業專業性、技術性的資源對接，有較高的行業進入壁壘；二是在平臺上既有內部員工創業團隊，又有外部創客的創業團隊；三是圍繞母體企業的主業或戰略發展方向，會形成一個緊密的創業生態化平臺。要做到高效運行的內創業平臺，就需要對傳統組織架構進行戰略性變革，而非簡單臨時性的小調整。

內創業帶來了轉型升級的新思路，引發了一種新型生產關系，塑造了一種新的組織架構，這些都是企業戰略層面的巨大變化，而決非權宜之計。如果你還把它認為是一種運營策略或短期行為，那么只有兩種可能性：一是你做的并不是內創業，二是你還沒有真正悟到內創業的精髓。