| 第一部分 |
看透內(nèi)創(chuàng)業(yè)的真相

第1章
提升內(nèi)創(chuàng)業(yè)認知

——不改變認知，就無法開始行動。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是指由企業(yè)提供資源，讓那些具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)沖動的員工和外部創(chuàng)客，在企業(yè)內(nèi)部進行創(chuàng)業(yè)，企業(yè)變身為一個孵化平臺，內(nèi)部員工則變身為創(chuàng)客，雙方通過股權(quán)、分紅等方式成為合伙人，最終共享創(chuàng)業(yè)成果的一種現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)制度。

雖然有這樣一個明確的定義，但是人們通常會根據(jù)外部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗來認識內(nèi)創(chuàng)業(yè)，從而導(dǎo)致6個常見的認知誤區(qū)。

誤區(qū)1：內(nèi)創(chuàng)業(yè)跟企業(yè)的經(jīng)營管理沒什么關(guān)系；

誤區(qū)2：內(nèi)創(chuàng)業(yè)生態(tài)和外部的創(chuàng)業(yè)生態(tài)一樣；

誤區(qū)3：內(nèi)創(chuàng)業(yè)必須從零開始；

誤區(qū)4：內(nèi)創(chuàng)業(yè)不能有退路；

誤區(qū)5：內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是把阿米巴換個說法；

誤區(qū)6：內(nèi)創(chuàng)業(yè)只是一種運營策略而非企業(yè)戰(zhàn)略。

跳出認知誤區(qū)，是內(nèi)創(chuàng)業(yè)落地的第一關(guān)。下面本書將對這6個誤區(qū)逐個解讀糾偏。

用創(chuàng)業(yè)的殼，做企業(yè)的事

自從寫了《內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命》，幾乎所有人都會問我一個問題：“內(nèi)創(chuàng)業(yè)究竟是什么，它跟企業(yè)的經(jīng)營管理有關(guān)系嗎？”也有人質(zhì)疑：“內(nèi)創(chuàng)業(yè)既不符合人性，又不符合商業(yè)常識，長久不了……”我想了很久，最后總結(jié)出十個字來解釋什么是內(nèi)創(chuàng)業(yè)：用創(chuàng)業(yè)的殼，做企業(yè)的事。這句話的意思就是：企業(yè)不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，而是為了解決企業(yè)經(jīng)營管理中碰到的各種問題。只有站在企業(yè)的角度而不只是創(chuàng)業(yè)的角度，才能看清內(nèi)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。

那么，內(nèi)創(chuàng)業(yè)能解決企業(yè)的什么問題呢？至少有8個，正好形成一張解惑圖（見圖1-1）。

這張解惑圖的價值在于：企業(yè)可以用它診斷哪些問題能夠通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式解決。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)激發(fā)內(nèi)部活力。難道傳統(tǒng)的方式不能激發(fā)活力？當然可以，但效果越來越不盡如人意。當公司出現(xiàn)“大企業(yè)病”而喪失活力時，傳統(tǒng)激勵手段越來越難以激發(fā)內(nèi)部人員的活力，因為現(xiàn)在員工更需要的是一個能發(fā)揮才能、實現(xiàn)自身價值的平臺，而不僅僅是傳統(tǒng)的激勵。內(nèi)創(chuàng)業(yè)恰恰是這樣一劑釋放人員活力的猛藥，讓那些安于現(xiàn)狀的員工，由隨波逐流的跟隨者變?yōu)楠毊斠幻娴膭?chuàng)業(yè)者，谷歌、3M、微軟、豐田、中國聯(lián)通、中國造幣總公司等皆是如此。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)留住優(yōu)秀人才。人才大量流失是當代老板心中無法言說的痛。任正非曾經(jīng)說過，企業(yè)的核心能力不是人才本身，而是企業(yè)保有和培養(yǎng)人才的能力。芬尼克茲CEO宗毅之所以寫出《裂變式創(chuàng)業(yè)》一書，就是因為被內(nèi)部一個掌握80%客戶資源的經(jīng)理辭職出去創(chuàng)業(yè)并做同樣的事“嚇到了”—你不留住他，他就成為你的競爭對手，這群人成為老板們最怕的人。很多老板轉(zhuǎn)換思路，你不就是想做事想創(chuàng)業(yè)嗎？好，我給你提供平臺，讓你在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這其實是用一種低成本的手段留住優(yōu)秀人才。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。當今企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型升級，但大量企業(yè)并不知道該往哪兒轉(zhuǎn)型、怎么升級，因為這個世界變化太快了，只有不斷試錯才可能找到新的方向。傳統(tǒng)的并購、內(nèi)部研發(fā)、產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟等轉(zhuǎn)型方法成本高、風(fēng)險大、效率低，怎么辦？一種可行方法就是內(nèi)創(chuàng)業(yè)。很多人看不懂海爾的海創(chuàng)匯和“小微創(chuàng)業(yè)”，其實它就是一種讓全球創(chuàng)客為海爾尋找未來出路的轉(zhuǎn)型升級新方法。除了海爾，美的、TCL、長虹等家電巨頭也都在推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)讓主業(yè)快速發(fā)展。快速發(fā)展是中小企業(yè)的本能。餐飲業(yè)傳統(tǒng)的擴張方式就是連鎖加盟，但加盟后往往會出現(xiàn)品質(zhì)控制難把控、運營模式走樣、文化價值觀沖突等一系列問題。西貝莜面探索出一種用內(nèi)創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)快速擴張的新方式：在全國各地設(shè)立創(chuàng)業(yè)分部，讓后廚或店長去各地開店，并給予他們40%的股份。依靠這一方式，西貝莜面迅速從一家內(nèi)蒙古自治區(qū)的小店成長為擁有43億市值的餐飲集團。當傳統(tǒng)發(fā)展方式失效時，中小企業(yè)的老總們不妨考慮一下內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)化技術(shù)優(yōu)勢。很多企業(yè)有雄厚的技術(shù)積累，卻缺乏足夠的人手把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，于是會讓一些外部創(chuàng)客到企業(yè)內(nèi)部來推動技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)加速，這是一種利用外部創(chuàng)客實現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的新方式。大唐網(wǎng)絡(luò)的“天天系”項目在很大程度上就是這么來的。這對企業(yè)有個重要啟發(fā)：除了在傳統(tǒng)封閉的內(nèi)部研發(fā)體系、產(chǎn)學(xué)研合作，還有一種新玩法，就是通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)企業(yè)科技成果的轉(zhuǎn)化落地。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)打造統(tǒng)一戰(zhàn)線。很多企業(yè)都在打造產(chǎn)業(yè)鏈上下游生態(tài)，傳統(tǒng)方式是讓不認識的外部人當自己的盟友，但這種方式的弊端明顯：由于忠誠度和文化認同感不強，加盟企業(yè)對盟主企業(yè)的運營模式不能真正了解。正是因為碰到這些問題，越來越多的企業(yè)選擇了讓內(nèi)部人用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式去打造統(tǒng)一戰(zhàn)線。萬科在確立“城市配套服務(wù)”戰(zhàn)略后，讓工作兩年以上的員工辭職創(chuàng)業(yè)，做自己的配套服務(wù)商，保留內(nèi)部EP積分并給予單個項目不超過3000萬元的資金支持。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)提升品牌形象。有一些企業(yè)很優(yōu)秀，終端消費者卻根本不知道它們的存在，因為它們是中間商；還有一些企業(yè)規(guī)模很大，但因為缺乏創(chuàng)新活力，所以在消費者心目中一直是傳統(tǒng)企業(yè)形象。于是，這類企業(yè)會通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，專門針對終端消費者提供新產(chǎn)品，或塑造一種鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)新的文化，以此提升和豐富自身的品牌形象。長沙遠大中央空調(diào)通過文化創(chuàng)意的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，提升在消費者心目中“綠色環(huán)保”的企業(yè)形象；液晶面板生產(chǎn)企業(yè)京東方通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)做電子智能相框iGallery，擴大了企業(yè)在終端消費者心目中的影響力。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)營造創(chuàng)新文化。創(chuàng)新文化絕不是一句口號，但要真正落地并非易事，發(fā)布文件、領(lǐng)導(dǎo)講話、簡單模仿等都很難“造”出創(chuàng)新文化。內(nèi)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，恰恰是給企業(yè)內(nèi)部人員提供機會做自己想做的事情，真正讓創(chuàng)新落地，單這一條就足以調(diào)動人性最深處的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新文化。國內(nèi)外企業(yè)如谷歌、3M、微軟、思科、阿里、騰訊、華工科技、航天科工二院206所、中科院西安光機所（以下簡稱西安光機所）等都在用內(nèi)創(chuàng)業(yè)營造真正的創(chuàng)新文化。

綜合考慮上述8種內(nèi)創(chuàng)業(yè)可解決的問題，足以讓人明白：內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是用創(chuàng)業(yè)的殼，解企業(yè)的惑，做企業(yè)的事。所以，內(nèi)創(chuàng)業(yè)不只是創(chuàng)業(yè)，如果只把它看成創(chuàng)業(yè)，就小看了它，但如果只把內(nèi)創(chuàng)業(yè)看作企業(yè)運營手段，又看偏了它—內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是在創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理之間的一種巧妙的平衡。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是三個圈子的事

傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)講究生態(tài)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)同樣有生態(tài)。那么，兩者是一回事嗎？

不完全是：傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)是一個二環(huán)生態(tài)，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一個三環(huán)生態(tài)。正是這多出的一環(huán)，讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)生態(tài)變得異常“微妙”。

在傳統(tǒng)的二環(huán)創(chuàng)業(yè)生態(tài)中，內(nèi)環(huán)是內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊，外環(huán)則包括投資者、供應(yīng)商、競爭者、客戶、創(chuàng)業(yè)服務(wù)機構(gòu)、政府相關(guān)部門等外部組織。內(nèi)創(chuàng)業(yè)則是在企業(yè)內(nèi)部，也就是在圖1-2中的深色環(huán)上創(chuàng)業(yè)，它在內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊和外部環(huán)境之外多了“企業(yè)”一環(huán)。這是一個由內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊、企業(yè)、外部環(huán)境構(gòu)成的“三環(huán)生態(tài)”。

三環(huán)生態(tài)有什么不一樣的地方嗎？看完下面的四個問答，就能大致明白。

問1：內(nèi)創(chuàng)業(yè)究竟是由誰推動的？

答：很多人會說內(nèi)創(chuàng)業(yè)是由外部競爭推動的，或是由內(nèi)部變革推動的，這些都沒錯。但真正讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)的，是企業(yè)的一把手。如果沒有一把手對內(nèi)創(chuàng)業(yè)的認同，不管是內(nèi)部高管、技術(shù)人員，還是外部創(chuàng)客想在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都非常困難。更進一步，也只有一把手能自上而下地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源、協(xié)調(diào)各職能部門支持內(nèi)創(chuàng)業(yè)。所以，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是“一把手工程”。還有人會問，如果一把手不想推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)而下面的人想做，怎么辦？本書第3章會告訴你5種解決之道。

問2：企業(yè)中有大量不創(chuàng)業(yè)的人，他們怎么看待內(nèi)創(chuàng)業(yè)？

答：在剛開始做內(nèi)創(chuàng)業(yè)但沒有成績時，他們會覺得內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不務(wù)正業(yè)；等干出成績了，他們又會心生羨慕甚至嫉妒與恨。所以，內(nèi)創(chuàng)業(yè)者受到的干擾和影響其實要比外部獨立創(chuàng)業(yè)者更大，他們既要處理好企業(yè)外部環(huán)境中的人和事，又要處理好與企業(yè)內(nèi)部各個部門和人員的關(guān)系，才能在內(nèi)創(chuàng)業(yè)的“雙重利益圈”中游刃有余。因此，內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不僅需要有智商，更需要有高超的情商—他必須是一名兼具企業(yè)家能力和職業(yè)經(jīng)理人特質(zhì)的“多面手”，能夠勝任多個角色。

問3：大企業(yè)的傳統(tǒng)管理套路，能直接套用到內(nèi)創(chuàng)業(yè)上嗎？

答：大企業(yè)本身就有一套成熟的管理體系，然而，一旦原封不動地套用在內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊身上，很可能會把它扼殺在襁褓之中。一家全球領(lǐng)先的機械制造企業(yè)在剛開始推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)時，就提出入孵企業(yè)必須著工裝、8點準時到崗、參加早操會等，這傳統(tǒng)的、僵化的管理做法令人啼笑皆非，讓很多創(chuàng)業(yè)者望而生畏。正確的做法是：既不要用大企業(yè)的傳統(tǒng)方式去“管”內(nèi)創(chuàng)業(yè)，也不要放任自流，而要形成一套能兼顧雙方的有效治理方式，當然這并不容易。本書第10章會告訴你幾種行之有效的方法。

問4：企業(yè)內(nèi)部的各職能部門，如何支持內(nèi)創(chuàng)業(yè)？

答：企業(yè)為內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊提供的資源和服務(wù)，要由具體的職能部門落實。然而，這些職能部門經(jīng)常出現(xiàn)言行不一的情況：很多職能部門的領(lǐng)導(dǎo)在一把手面前承諾得很好，“砸鍋賣鐵也要支持”！但當真正需要支持時就找各種理由推脫：這事不是我們的KPI，這事要部門老總審批，我們?nèi)耸植粔颍鹊取＿@也不難理解，這些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)通常想的是：憑什么把我們部門積累多年的數(shù)據(jù)資源、客戶信息，給你一個創(chuàng)業(yè)團隊，我們有什么好處？此時，就需要有一個恰當?shù)募羁己藱C制，綁定職能部門和內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的雙方利益。

綜上所述，在一個成熟組織中做內(nèi)創(chuàng)業(yè)并不容易，就因為內(nèi)創(chuàng)業(yè)是三個圈子的事。內(nèi)創(chuàng)業(yè)能否成功，取決于創(chuàng)業(yè)團隊與企業(yè)的“配合”和三個圈子間能否達到動態(tài)良性的平衡。企業(yè)可以用表1-1對內(nèi)創(chuàng)業(yè)的三環(huán)生態(tài)進行診斷。

表1-1 內(nèi)創(chuàng)業(yè)三環(huán)生態(tài)的認知診斷表

內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以從0.1開始

現(xiàn)在有一種認識，即創(chuàng)業(yè)必須從0到1，那么內(nèi)創(chuàng)業(yè)也必須從0開始嗎？

事實是，內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以不從0開始。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)到底為創(chuàng)業(yè)者提供了什么？最重要的是產(chǎn)業(yè)鏈資源。外部創(chuàng)業(yè)者往往從0開始，什么都要自己投入，內(nèi)創(chuàng)業(yè)者則可以利用母體企業(yè)已經(jīng)積累多年的產(chǎn)業(yè)鏈資源和品牌影響力，讓自己創(chuàng)業(yè)的起點稍稍高那么一點。

● 技術(shù)從0.1開始：大唐網(wǎng)絡(luò)利用自身技術(shù)積累，直接開發(fā)好底層技術(shù)模塊提供給創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)自己的創(chuàng)意從模塊庫中選取，就像搭積木一樣；完美世界則為早期的內(nèi)創(chuàng)業(yè)游戲開發(fā)團隊提供各種IP和引擎、美術(shù)等技術(shù)支持，并負責(zé)全部開發(fā)成本；法海風(fēng)控對旗下的三家大數(shù)據(jù)內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，直接派駐算法工程師，提供底層技術(shù)支持。母體企業(yè)的這些做法大大節(jié)省了創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)團隊大量的技術(shù)人員和研發(fā)投入。

● 生產(chǎn)從0.1開始：做硬件產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于代工規(guī)模小，一般的代工廠不愿意接單開模。怎么解決這個問題呢？很多內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊充分利用母體企業(yè)的品牌背書，獲取上游代工廠的信任。海爾的小微企業(yè)雷神，供應(yīng)鏈走的就是蘇州海爾工廠，同時借助其規(guī)模優(yōu)勢，得到了上游廣達、藍天等模具供應(yīng)商的支持。很多小微主都說：“你不要以為是你自己優(yōu)秀，是海爾優(yōu)秀，每年上百億元的渠道資金憑什么交給你這么一個新平臺，渠道商信任的是海爾。”上海汽車集團（以下簡稱上汽集團）、沈陽機床廠、三一重工則把自己的廠房、專業(yè)化設(shè)施、設(shè)備等向內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊開放，大大降低了內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的生產(chǎn)成本和各類專業(yè)化的檢驗檢測投入。

● 市場從0.1開始：某制造業(yè)企業(yè)2018年直接給旗下的一家內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)直接提供了3000萬元的訂單，讓其銷售額從2017年的600萬元左右一下增長了5倍，解決了創(chuàng)業(yè)企業(yè)找市場的難點問題，同時該企業(yè)按照提供的訂單量和一部分資金投入在該公司中占股。這種做法，在很大程度上解決了讓創(chuàng)業(yè)者頗為撓頭的初期市場開拓問題。

● 數(shù)據(jù)從0.1開始：大唐網(wǎng)絡(luò)的“天天系”是針對民生行業(yè)（如教育、健康、體育等）的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，它利用自己是央企、具有移動互聯(lián)技術(shù)背景和具備信息安全能力的“國家隊”身份，更容易獲取相關(guān)部委和行業(yè)協(xié)會的信任，進而獲取寶貴的行業(yè)數(shù)據(jù)資源，進而提供給內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊使用。清華紫光的內(nèi)創(chuàng)業(yè)項目“中青信用”則直接利用清華紫光與國家相關(guān)部門的長期合作關(guān)系，以及與國家信息中心簽訂的數(shù)據(jù)共享協(xié)議，拿到了千萬級的青年個人信用真實數(shù)據(jù)作為冷啟動數(shù)據(jù)，極大地降低了初期數(shù)據(jù)獲取的成本。

從0.1開始的實質(zhì)，是內(nèi)創(chuàng)業(yè)者利用母體資源降低創(chuàng)業(yè)初期的固定投入和后期的可變成本，說得高大上一些，這是一種“資源盈余”效應(yīng)；把母體企業(yè)內(nèi)部的各類盈余資源提供給創(chuàng)業(yè)團隊，有效降低初始創(chuàng)業(yè)壁壘。

當然，母體企業(yè)的存在也可能帶來隱患，最大的問題是內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對母體企業(yè)嚴重依賴，到最后什么都做不好。

● 資源依賴：過分依賴母體企業(yè)的資源，會導(dǎo)致自身獲取資源的能力不足。母體企業(yè)的資源并非隨意無償使用，也不是所有的資源都會提供，更不可能永遠讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊使用。內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊的正確心態(tài)應(yīng)該是，“不管有沒有母體資源，都要千方百計靠自己獲取資源”。

● 訂單依賴：過分奢望母體企業(yè)的訂單，會導(dǎo)致自身缺乏市場開拓能力。很多內(nèi)創(chuàng)業(yè)者目標明確，就是給母體企業(yè)配套，把母體企業(yè)當客戶、自己當供應(yīng)商。早期能拿下大企業(yè)客戶自然難得，一下就能解決市場銷路問題，但長此以往，很容易淪為大企業(yè)的服務(wù)商，一旦訂單萎縮，自己就會死得很慘。

● 品牌依賴：過分看重母體企業(yè)的品牌，始終無法建立自身品牌。內(nèi)創(chuàng)業(yè)者利用母體企業(yè)的品牌背書，確實能解決創(chuàng)業(yè)初期的諸多問題。但一直活在母體企業(yè)品牌的陰影下，外界就一直會把創(chuàng)業(yè)團隊貼上某個品牌的“標簽”，最終成為大品牌附庸。一位內(nèi)創(chuàng)業(yè)者曾憂心忡忡地說：“我太想摘掉這個帽子了，否則我們沒法真正做起來。”

內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以從0.1開始，這是一把雙刃劍：用得好了，可以讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊在一開始多喘幾口氣；用得不好，內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊就很可能會因發(fā)育不良或畸形而死得更快。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是有退路的戰(zhàn)斗

人們都說，創(chuàng)業(yè)沒有退路，必須把自己逼到懸崖邊上才能迸發(fā)出最大能量、才能全身心投入創(chuàng)業(yè)。然而，內(nèi)創(chuàng)業(yè)要再一次顛覆你的認知，因為內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以有“退路”。說白了，就是企業(yè)或組織會為失敗的內(nèi)創(chuàng)業(yè)者托底—你做不成，可以再回來。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)一般有三條退路。

退路1：無條件回歸。西安光機所在2007年就提出科研人員3年離崗創(chuàng)業(yè)，不成功可以繼續(xù)回所里從事科研工作的規(guī)定。

退路2：提供回歸機會。長虹為解決內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工的后顧之憂，建立了人事“安全網(wǎng)”，即創(chuàng)業(yè)初期仍是長虹公司員工身份，基本工資和待遇不變；如果創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)團隊成員可申請重新應(yīng)聘公司崗位。萬科規(guī)定，創(chuàng)業(yè)員工必須辭職創(chuàng)業(yè)，而參與經(jīng)集團試錯會批準創(chuàng)業(yè)項目的離職員工，可保留離職前的EP積分，兩年內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工可選擇回歸萬科。

退路3：分階段托底。在中國電信的“一孵”中，項目組成員編制仍在原工作崗位，保留原來的職務(wù)和工資；“二孵”中，原有職務(wù)和薪酬凍結(jié)并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位。保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。

為什么內(nèi)創(chuàng)業(yè)會有退路？原因很簡單，就是給了想內(nèi)創(chuàng)業(yè)的人一份“心理保險”。

想要創(chuàng)業(yè)的內(nèi)部人員往往處在猶豫之中：一方面想通過創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)自己的理想，另一方面又怕失去原來的職位和待遇，擔(dān)心失敗了回不來怎么辦。這個時候，就需要企業(yè)加一把火，提出一種類似保險的制度：沒有人因為買了車險就在路上亂開車，但車險確實能規(guī)避出現(xiàn)交通事故時的風(fēng)險；一旦有了企業(yè)托底制度，大家就有動力去做這件事，否則不但沒人出頭做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，而且很可能還有一批人會直接離開。

上汽集團種子基金001號項目創(chuàng)始人黃有明就說，“收到人事部門同意辭職的郵件后，我們團隊六個人一直討論到凌晨四點，結(jié)果是有三個人選擇留守創(chuàng)業(yè)團隊，另外三人選擇回到原崗位上班。為什么我們?nèi)齻€人能下定決心辭職？就是因為集團那句‘未來可以回來’的承諾。如果沒有這樣的承諾，我們也下不了決心創(chuàng)業(yè)”。上汽集團技術(shù)管理部負責(zé)人也說，“員工創(chuàng)新獲得企業(yè)資金支持之后，哪怕最后失敗了，只要程序合規(guī)，就不會追究員工的任何責(zé)任”。

我將這種效應(yīng)稱為“杠桿效應(yīng)”：它撬動了一批內(nèi)部人創(chuàng)業(yè)，既能調(diào)動積極性，沒花太多錢就留住了人，又能成立幾個內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，母體公司在里邊也占了股份，何樂而不為？

更重要的是，有退路并不代表內(nèi)創(chuàng)業(yè)者就不會全情投入，他們會跟外部創(chuàng)業(yè)者一樣押上全部身家（all-in），因為沒有人想在同事和領(lǐng)導(dǎo)面前丟人，沒有人會把自己想做的事當兒戲，更何況一旦創(chuàng)業(yè)了，人心往往就變得不再安于現(xiàn)狀了。所以，現(xiàn)實中你會發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不會回到以前的工作崗位，而是一路向前、全力拼搏。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)不等同于阿米巴

看到內(nèi)創(chuàng)業(yè)三個字，很多人會蹦出一句“內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是把阿米巴經(jīng)營換了個說法而已”。果真如此的話，我們也不用寫一本書來講內(nèi)創(chuàng)業(yè)了。究其原因，是很多人沒有搞清楚阿米巴與內(nèi)創(chuàng)業(yè)的真正區(qū)別，分不清它們究竟有何不同。

阿米巴和內(nèi)創(chuàng)業(yè)各是什么

阿米巴源自拉丁語Amoeba，意為單個原生體，可以隨外界環(huán)境的變化而改變自身形體。阿米巴經(jīng)營就是將一個組織劃分為若干個小單元（像自由自在的重復(fù)分裂的“阿米巴”），以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)（“巴主”）為核心，讓其自行制訂各自的計劃，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，以此達到激發(fā)活力、全員經(jīng)營的目的。說通俗點，阿米巴就是“劃小組織、充分授權(quán)、精準核算、全員參與”。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是什么？內(nèi)創(chuàng)業(yè)是企業(yè)提供資源，讓那些具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)沖勁的員工和外部創(chuàng)客，在企業(yè)內(nèi)部進行創(chuàng)業(yè)。企業(yè)變身為一個孵化平臺，內(nèi)部員工則變身為創(chuàng)客，雙方通過股權(quán)、分紅等方式成為合伙人，最終共享創(chuàng)業(yè)成果的一種現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)制度。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)和阿米巴的三點差異

內(nèi)創(chuàng)業(yè)不同于阿米巴，兩者主要有三方面的區(qū)別。

阿米巴是新的“經(jīng)營方式”，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)是新的“事業(yè)模式”。阿米巴用一種新的經(jīng)營方式做老的業(yè)務(wù)，員工們還是在為老板打工，只不過擁有了更大的自主決策和經(jīng)營權(quán)，核心是“分權(quán)”：通過劃小經(jīng)營單元和核算單元能夠更準確識別個人的價值創(chuàng)造和成本費用，自然能激發(fā)創(chuàng)造性和活力。然而，阿米巴并沒有真正的“創(chuàng)”：稻盛和夫的京瓷依然做的是自己的老本行，阿米巴只是把它做強做精，而非做新。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是真正的“創(chuàng)”，它不僅是員工或外部創(chuàng)客實現(xiàn)自我價值的一種新的事業(yè)模式，也是企業(yè)的新事業(yè)模式：企業(yè)讓內(nèi)部員工用創(chuàng)業(yè)的方式來做新業(yè)務(wù)、尋找新方向、激發(fā)新活力（如海爾的小微、大唐網(wǎng)絡(luò)的369、上汽集團的種子基金），即便是做老業(yè)務(wù)，也是用創(chuàng)業(yè)的套路來做（比如西貝莜面通過創(chuàng)業(yè)分部方式，給店長、后廚等創(chuàng)業(yè)團隊40%的股份去全國開店，從而實現(xiàn)快速擴張），而不是沿用傳統(tǒng)方式。所以，阿米巴是用新的經(jīng)營方式做存量，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是用創(chuàng)業(yè)的方式做增量，這就是兩者的核心區(qū)別。

阿米巴針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某個環(huán)節(jié)，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)針對的是全過程。阿米巴針對企業(yè)中的某個環(huán)節(jié)，比如生產(chǎn)人員只做生產(chǎn)環(huán)節(jié)的阿米巴，銷售人員只做銷售環(huán)節(jié)的阿米巴，每個“巴主”只能影響和控制自己所在環(huán)節(jié)的資源，而且主要是內(nèi)部資源。內(nèi)創(chuàng)業(yè)則針對的是“全程”，它要做的是從創(chuàng)意產(chǎn)生到最后將產(chǎn)品或服務(wù)推向市場的全過程，創(chuàng)始人不僅要影響和管理創(chuàng)業(yè)的“某個環(huán)節(jié)”或“全程”，還必須同時利用內(nèi)外部資源才行。

阿米巴看重員工的執(zhí)行力，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)更強調(diào)員工的創(chuàng)造性。阿米巴是企業(yè)推行的一種新的經(jīng)營方式，員工往往是阿米巴的被動接受者和執(zhí)行者，因此阿米巴非常看重員工的執(zhí)行力。反之，在內(nèi)創(chuàng)業(yè)中，員工往往是創(chuàng)意的提出者和全過程的實施者，因此更看重員工的創(chuàng)造性，具有很強的自主性。換句話說，阿米巴中的員工仍然是傳統(tǒng)員工，只不過因為放權(quán)導(dǎo)致自主權(quán)和激勵跟以往有所不同，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的員工就是企業(yè)的合伙人，自主性很強，兩者的定位有著天然差異。

綜上所述，內(nèi)創(chuàng)業(yè)和阿米巴并非一回事，但兩者也有關(guān)聯(lián)和相通之處。

第一，內(nèi)創(chuàng)業(yè)可以借用阿米巴的組織方式去做，典型代表就是韓都衣舍的“三人產(chǎn)品小組”。當內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊做大和成熟后，也可以采用阿米巴的方式加以推動。

第二，兩者有一個共同的前提條件：并非任何一個企業(yè)都能實行阿米巴經(jīng)營或內(nèi)創(chuàng)業(yè)。稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》一書中強調(diào)，實施阿米巴的前提條件是企業(yè)經(jīng)營者必須擁有完美的人格魅力，具備“共有、利他”的心態(tài)，才能把握阿米巴經(jīng)營的核心精髓。內(nèi)創(chuàng)業(yè)同樣如此，“分享、共創(chuàng)”是企業(yè)一把手必須要具有的心胸，“舍得、共贏”是內(nèi)創(chuàng)業(yè)得以實行的基本哲學(xué)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)決非權(quán)宜之計

在很多人眼里，內(nèi)創(chuàng)業(yè)只是企業(yè)的一種短期策略或運營手段。但深入了解后，你會發(fā)現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)并非權(quán)宜之計，而是企業(yè)的一種新的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略手段。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是轉(zhuǎn)型升級的一種新思路

現(xiàn)在企業(yè)和政府都在講轉(zhuǎn)型升級，但問題在于：往哪轉(zhuǎn)，怎么轉(zhuǎn)；往哪升，怎么升。大多數(shù)企業(yè)對此都是一頭霧水。中國企業(yè)以往主要采用全面轉(zhuǎn)型和并購轉(zhuǎn)型兩種方式。但是，全面轉(zhuǎn)型有一個重要前提，就是企業(yè)對行業(yè)趨勢和自身未來發(fā)展路徑比較清楚，打的是一場確定性的“陣地戰(zhàn)”。當前我們正處在一個技術(shù)、制度和管理劇變的年代，面臨產(chǎn)能全面過剩、綜合成本上升、互聯(lián)網(wǎng)沖擊疊加的結(jié)構(gòu)性變化，不確定性巨大，很難提前規(guī)劃好轉(zhuǎn)型方向并按部就班地轉(zhuǎn)型升級，一旦方向失誤，則損失重大。此外，企業(yè)通過“摘桃子”式的并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，會面臨并購項目缺乏、并購成本過高、并購后無法實現(xiàn)融合等棘手問題。

在這種情況下，轉(zhuǎn)型的第三種方式—內(nèi)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成為許多企業(yè)的新選擇。通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)，企業(yè)支持員工采用新模式，開辟新市場，開展新業(yè)務(wù)。內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊或公司獲得成功后可以并入母體公司，甚至最后反向收購母體公司。上述做法的好處是母體公司既不會遭受大的沖擊，又能隨需而動，捕捉新的機會，就像是一艘大船來到一片未知海域，先放下一批小船探索方向、發(fā)現(xiàn)機會、預(yù)判風(fēng)險，然后再調(diào)頭跟進。與有計劃、有步驟推進的轉(zhuǎn)型“陣地戰(zhàn)”不同，內(nèi)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型打的是“機動戰(zhàn)”。海爾、中國電信、中信重工等都在用內(nèi)創(chuàng)業(yè)推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。全國工商登記的中小企業(yè)超過2000萬家，大型企業(yè)超過50萬家，至少1/3面臨轉(zhuǎn)型升級的困境，其中相當一部分企業(yè)正在通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。由此可見，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種新的戰(zhàn)略思維，只有上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，才能真正讓其發(fā)揮功效。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種新型生產(chǎn)關(guān)系

在傳統(tǒng)觀念里，企業(yè)和員工之間就是一種“雇傭關(guān)系”。然而，在內(nèi)創(chuàng)業(yè)時代，創(chuàng)業(yè)員工與企業(yè)之間從傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系變?yōu)樾滦偷暮匣镪P(guān)系，外部創(chuàng)客也從簡單的合作者變?yōu)閮?nèi)創(chuàng)業(yè)合伙人。企業(yè)中的合伙人不僅變多了，合伙的邊界擴大了，合伙程度也加深了，“合伙”成為內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一大標志。內(nèi)創(chuàng)業(yè)的合伙至少有幾類：基于股權(quán)分享的合伙，基于收益分紅的合伙，提供寬松環(huán)境的合伙等。比如海爾通過資金和資源入股，大唐網(wǎng)絡(luò)通過技術(shù)入股，韓都衣舍、房產(chǎn)銷售代理商“房通網(wǎng)”、王品等通過即時變現(xiàn)分紅的方式推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)，3M、谷歌、阿里通過為內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工提供寬松的創(chuàng)新環(huán)境和文化氛圍推動內(nèi)創(chuàng)業(yè)等都是如此。

無論哪種形式的合伙，都是企業(yè)和內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊共同推進創(chuàng)業(yè)。它不只是合作方式的簡單變化，而是從一種簡單的企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理制度，變?yōu)槠髽I(yè)的一種新型生產(chǎn)關(guān)系。海爾創(chuàng)造的“小微”概念一經(jīng)問世便引起廣泛關(guān)注。人們很想知道，“小微”和海爾到底是什么關(guān)系，“小微”還屬于海爾嗎？張瑞敏在不同場合對這個問題做出解答：海爾集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是合伙人關(guān)系，“小微”和海爾都可以在內(nèi)創(chuàng)業(yè)項目中持股。相應(yīng)地，原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為“小微”提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。要讓這種新型生產(chǎn)關(guān)系真正在企業(yè)中落地并持久運行，必須將其提到戰(zhàn)略高度才有可能真正實現(xiàn)。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種新的組織架構(gòu)

隨著內(nèi)創(chuàng)業(yè)活動的廣泛滲透，企業(yè)的組織形態(tài)將發(fā)生重大改變，未來有相當一部分企業(yè)會轉(zhuǎn)型為“平臺企業(yè)+內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊”，其中企業(yè)成為平臺，內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊成為平臺上的基本組織單元。比如，海爾的“海創(chuàng)匯”平臺上有200多個小微企業(yè)，韓都衣舍的“智匯藍海”上有近300個產(chǎn)品小組。

當然，由母體企業(yè)打造的內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺，與提供一般性資源對接和通用服務(wù)的普通平臺不同，它有三個獨特之處：一是真正強調(diào)所在行業(yè)專業(yè)性、技術(shù)性的資源對接，有較高的行業(yè)進入壁壘；二是在平臺上既有內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)團隊，又有外部創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)團隊；三是圍繞母體企業(yè)的主業(yè)或戰(zhàn)略發(fā)展方向，會形成一個緊密的創(chuàng)業(yè)生態(tài)化平臺。要做到高效運行的內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺，就需要對傳統(tǒng)組織架構(gòu)進行戰(zhàn)略性變革，而非簡單臨時性的小調(diào)整。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)帶來了轉(zhuǎn)型升級的新思路，引發(fā)了一種新型生產(chǎn)關(guān)系，塑造了一種新的組織架構(gòu)，這些都是企業(yè)戰(zhàn)略層面的巨大變化，而決非權(quán)宜之計。如果你還把它認為是一種運營策略或短期行為，那么只有兩種可能性：一是你做的并不是內(nèi)創(chuàng)業(yè)，二是你還沒有真正悟到內(nèi)創(chuàng)業(yè)的精髓。