第2章 空間挑戰(zhàn)：《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》

經(jīng)典地位

《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的作者是維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)，他是美國達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的講席教授，也是世界領(lǐng)先的戰(zhàn)略與創(chuàng)新專家。戈文達(dá)拉揚(yáng)教授已連續(xù)五屆入圍年度“全球管理思想者50人”,2011年更是排在全球第三名的位置。他還是通用電氣公司的首位常駐教授和首席創(chuàng)新顧問，他與通用電氣公司首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特共同創(chuàng)作了《通用電氣的自我顛覆》一文，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，被評為“10年里最重要的思想之一”。

即使你沒聽說過這本書和這位作者，你應(yīng)該聽說過克里斯坦森和他的《創(chuàng)新者的窘境》。在那本被創(chuàng)業(yè)者奉為“創(chuàng)新圣經(jīng)”的書里，克里斯坦森指出了大企業(yè)經(jīng)常被新企業(yè)顛覆的原因，讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者看到了把在位大企業(yè)掀翻在地的可能性。但是，像通用電氣這樣的大企業(yè)可不想被新企業(yè)顛覆。

在韋爾奇時代，通用電氣的很大一部分業(yè)績增長是依靠兼并收購實現(xiàn)的。2001年9月，杰夫·伊梅爾特接替杰克·韋爾奇當(dāng)上了通用電氣的董事長，但伊梅爾特運(yùn)氣實在是不好，一上任就碰到了“9·11”事件。該怎么辦？伊梅爾特找到戈文達(dá)拉揚(yáng)教授，請教有關(guān)大企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的方法。在戈文達(dá)拉揚(yáng)教授的幫助下，伊梅爾特帶領(lǐng)通用電氣，在2001～2008年保持了營業(yè)收入和利潤的持續(xù)增長。《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》就是通用電氣實現(xiàn)內(nèi)生增長和戰(zhàn)略創(chuàng)新的紅寶書。

知識地圖

萬維鋼老師曾有個分享，叫“忘記是為了更好地記住”。在那篇分享里，萬老師介紹了一個100多年前的實驗研究。一位老師讓班上的學(xué)生背一首詩，5分鐘后馬上進(jìn)行默寫，結(jié)果成績一般。學(xué)生都以為事情過去了，過了兩天，老師突然又讓學(xué)生默寫，結(jié)果成績比第一次提高了10%。當(dāng)時的人都很迷惑，不是說記憶會隨著時間流逝衰退嗎？

很多年后，兩位教授給出了解釋。他們發(fā)現(xiàn)記憶可以分成兩部分：一部分叫存儲強(qiáng)度，另一部分叫提取頻度。記憶的存儲強(qiáng)度不會隨時間減弱，記憶的提取頻度部分反而會隨著提取的頻率增加而增強(qiáng)。

換句話說，人的記憶好比一個高效運(yùn)行的存儲倉庫，當(dāng)一個人把某個外部信息放入倉庫，存儲系統(tǒng)會把信息放到一個存儲空間里，即使這個信息終身不被提取，它也會一直待在記憶里。一旦這個信息被第一次提取，以后提取它的速度就會上升。也就是說，學(xué)生的第一次默寫實際上是對記憶的一次提取，反而增加了記憶的效果。萬老師講的這個實驗，雖然說的是個人記憶和學(xué)習(xí)，但與組織記憶和組織學(xué)習(xí)也有很大關(guān)系。

用圖2-1總結(jié)一下，個人記憶是存儲強(qiáng)度和提取頻度的乘積。當(dāng)存儲強(qiáng)度和提取頻度都低的時候，記憶是短期的和模糊的，好比對幾個月前有過一面之緣的人的記憶；當(dāng)存儲強(qiáng)度低而提取頻度高的時候，記憶是短期的和清晰的，好比對新認(rèn)識朋友的記憶；當(dāng)存儲強(qiáng)度高而提取頻度低的時候，記憶是長期的和模糊的，好比對多年不見的小學(xué)老師的記憶；當(dāng)存儲強(qiáng)度高且提取頻度高的時候，記憶是長期的和清晰的，好比對身邊親人的記憶。所以，要想提高記憶的水平，需要從存儲強(qiáng)度和提取頻度兩個維度著手，除了一段時間內(nèi)的密集接觸外，后續(xù)的回憶也很重要。

在《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》里，戈文達(dá)拉揚(yáng)教授用個人記憶類比組織記憶，他的主要觀點(diǎn)是：大企業(yè)要想通過自我更新實現(xiàn)內(nèi)生增長，需要過三道坎兒：一是遺忘，要有意識地把可能限制創(chuàng)新的所謂成功經(jīng)驗忘了；二是借用，要合理地利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)累積的資源和優(yōu)勢；三是學(xué)習(xí)，要能憑借自身優(yōu)勢不斷探索新業(yè)務(wù)發(fā)展的可能性。

在很大程度上，組織和個人是類似的，我們每個人都有自己的記憶，組織也有。組織記憶指那些存儲在組織內(nèi)部、可以用于當(dāng)前決策的信息。這些信息在組織日常經(jīng)營的時候很有用，能幫助組織快速完成工作。但在組織要創(chuàng)新的時候，組織記憶就可能起反作用了，多年來經(jīng)常被提取的組織記憶清晰而深刻，可能會限制組織對新事物的探索。因此，想進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，組織既要有選擇地借用之前的一些組織記憶，也需要有意識地遺忘之前的一些組織記憶，還要主動地學(xué)習(xí)新知識，更新組織記憶。

所以，我們可以從三個方面理解《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的重點(diǎn)（見圖2-2）：

第一個重點(diǎn)，組織要會借用。創(chuàng)新絕對不是妄自菲薄，不能把“孩子和洗腳水”一起倒了，在創(chuàng)新中借用組織原有的優(yōu)勢至關(guān)重要。

第二個重點(diǎn)，組織還要會遺忘。不能一直守著自己的輝煌歷史，那樣只會故步自封。

第三個重點(diǎn)，組織更要會學(xué)習(xí)。組織要有計劃、有步驟地學(xué)習(xí)，努力打造學(xué)習(xí)型組織。

借用

我們先來看看第一個重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略創(chuàng)新要會借用，充分發(fā)揮組織現(xiàn)有的優(yōu)勢。

組織往往被看成生命體，和所有生命體一樣，組織也有基因。戈文達(dá)拉揚(yáng)教授認(rèn)為組織基因由四部分組成：員工、結(jié)構(gòu)、制度和文化。如果打個比喻的話，員工就是組織的細(xì)胞，結(jié)構(gòu)可以看作組織的骨骼，制度是組織的神經(jīng)系統(tǒng)，而文化是流淌在組織中的血液。組織重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新也就意味著生命體的重生，重生的目的是生命的延續(xù)，當(dāng)然會繼承生命體的基因。在戰(zhàn)略創(chuàng)新過程中，組織的細(xì)胞、骨骼、神經(jīng)和血液各自特性的延續(xù)起著決定性作用。

如圖2-3所示，我們可以從人和事以及有形和無形兩個維度來理解戈文達(dá)拉揚(yáng)教授眼中的組織基因。“人和事”維度討論的是構(gòu)成組織的要素，“有形和無形”維度討論的是要素存在的形式。組織內(nèi)有形的人是員工，無形的人是文化，有形的事是組織結(jié)構(gòu)，無形的事是組織制度。

組織基因形成的過程通常是這樣的：第一，為了發(fā)展業(yè)務(wù)，組織的創(chuàng)始人設(shè)立組織并吸引員工；第二，為了把員工組織起來，達(dá)到更好的組織效果，組織不斷地調(diào)整組織結(jié)；第三，為了讓組織結(jié)構(gòu)組成部分之間的溝通和協(xié)作更加順暢，組織形成制度；第四，在組織制度的執(zhí)行過程中，逐漸形成超然于具體組織行為之上的思想和理念，構(gòu)成組織文化；第五，組織文化內(nèi)化于組織，內(nèi)化于員工，與員工、結(jié)構(gòu)和制度一起，構(gòu)成組織的基因（見圖2-3）。

通常來說，一個組織的基因是由它的創(chuàng)始人和早期員工在創(chuàng)業(yè)最開始的幾年奠定下來的，組織的結(jié)構(gòu)、制度和文化在很大程度上受早期業(yè)務(wù)的影響。

先舉個阿里巴巴的例子。阿里巴巴早期的業(yè)務(wù)是B2B的批發(fā)貿(mào)易，后來發(fā)展了B2C的淘寶。與眾多用戶和商家打交道讓阿里巴巴積累了大量的地推、談判、數(shù)據(jù)處理等經(jīng)驗。因此，阿里巴巴后來發(fā)展起來的業(yè)務(wù)，如菜鳥、螞蟻金服、阿里云，都是在之前積累下來的信用優(yōu)勢基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的。

再舉個騰訊的例子。騰訊最早期的業(yè)務(wù)是移動增值服務(wù)，后來發(fā)展了QQ。和眾多網(wǎng)民打交道讓騰訊積累了大量關(guān)于用戶網(wǎng)絡(luò)使用習(xí)慣、用戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等資源。因此，騰訊后來發(fā)展起來的業(yè)務(wù)，如游戲、微信等也都是在之前積累下來的社交優(yōu)勢基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的。

最后，舉個百度的例子。百度早期的業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)信息搜索，后來發(fā)展的業(yè)務(wù)中，凡是和搜索有關(guān)的，如百度貼吧、百度知道、百度文庫都比較成功，而和搜索不太沾邊的業(yè)務(wù)大都不怎么樣。最近，百度力推的自動駕駛和人工智能業(yè)務(wù)的底層技術(shù)，實際上也是搜索和計算等信息技術(shù)。

大企業(yè)有強(qiáng)大的資源和能力，可供在發(fā)展新業(yè)務(wù)時使用。但是，大企業(yè)在借用之前的優(yōu)勢資源進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新時，會遇到什么困難呢？我們可以先看一個理論模型，再分析一個案例。

“借用”指的是組織在發(fā)展新業(yè)務(wù)時，需要借用舊業(yè)務(wù)積累的資源和能力。如果我們沿著“新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性”和“新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性”兩個維度進(jìn)行分析，就可以得到圖2-4中的思維框架。

第一個維度，新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性，著眼于新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的現(xiàn)實可能性。如果某些資源很稀缺，那么舊業(yè)務(wù)一定不愿意把稀缺資源借給新業(yè)務(wù)使用。第二個維度，新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性，著眼于新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的未來可能性。如果新舊業(yè)務(wù)之間會產(chǎn)生市場份額等方面的矛盾，那么隨著新業(yè)務(wù)的發(fā)展，舊業(yè)務(wù)一定越來越不愿意把稀缺資源借給新業(yè)務(wù)使用。

第一，當(dāng)新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性低，而且新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性低時，新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的困難程度較低。舉例來說，對一個住宅房地產(chǎn)企業(yè)而言，發(fā)展圍繞居民社區(qū)生活服務(wù)的新業(yè)務(wù)，所需要的房屋資源（底商、物業(yè)中心）稀缺程度低，而且新舊業(yè)務(wù)之間不僅沒有明顯的矛盾，還能相互促進(jìn)。所以，很多房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展社區(qū)服務(wù)是自然且容易的方向。

第二，當(dāng)新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性低，但新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性高時，新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的困難程度就會升高。舉例來說，有一些傳統(tǒng)航空公司，票價比較高，航路和飛機(jī)資源閑置，想進(jìn)入廉價航空領(lǐng)域，以便更高效地利用資源。在這種情況下，新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性相對較低，但隨著廉價航空的發(fā)展，會和傳統(tǒng)航空爭奪市場份額，產(chǎn)生矛盾。所以，很多傳統(tǒng)航空公司試水廉價航空業(yè)務(wù)都不成功。類似情況還經(jīng)常在酒店業(yè)、奢侈品行業(yè)發(fā)生。

第三，當(dāng)新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性低，但新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性高時，新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的困難程度也會升高。舉例來說，如果一個傳統(tǒng)的商學(xué)院希望在線上擴(kuò)大影響，可能會考慮開設(shè)一些線上課程，來幫助線下的招生。應(yīng)該說，這些線上課程和線下課程產(chǎn)生矛盾的可能性是比較低的，但由于線上課程和線下課程都需要投入教師資源，而好的教師資源稀缺性很高，所以說，很少見到能把線上課程和線下課程都做好的商學(xué)院。

第四，當(dāng)新舊業(yè)務(wù)所需共同資源的稀缺性高，而且新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾的可能性也高時，新業(yè)務(wù)向舊業(yè)務(wù)借用資源的困難程度會非常高。這種情況對于占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的組織來說非常常見。對于占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的組織來說，利潤的主要來源是收取高于競爭對手的價格，而收取高價的理由往往是這些領(lǐng)先組織占有稀缺資源。

舉例來說，工業(yè)設(shè)計行業(yè)的商業(yè)模式是設(shè)計公司為客戶（通常是工業(yè)企業(yè)）設(shè)計產(chǎn)品外觀或生產(chǎn)流程，每個設(shè)計都有兩個特征：一是創(chuàng)新；二是只能賣一次。這樣的商業(yè)模式?jīng)Q定了工業(yè)設(shè)計是個體力活，很難規(guī)模化。然而，如果一家工業(yè)設(shè)計企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，那它就會面臨一個大問題，就是所有同行都可以用低得多的價格為用戶提供質(zhì)量還不錯的服務(wù)。

如果這家領(lǐng)先的工業(yè)設(shè)計企業(yè)希望能夠改變被逼進(jìn)“死胡同”的現(xiàn)狀，就需要拓展新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)往往也是工業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)，但可能是用更高效的方式接觸更多的客戶，同時提供性價比更高的服務(wù)。在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中，新舊業(yè)務(wù)之間必然發(fā)生矛盾，因為新業(yè)務(wù)也需要工業(yè)設(shè)計師和工業(yè)設(shè)計行業(yè)的管理人才，而這些人才是稀缺的。同時，新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式一定是在價格維度從下而上顛覆現(xiàn)有行業(yè)規(guī)則的，通常應(yīng)該比競爭對手的價格更低才行。要比競爭對手的價格更低，當(dāng)然首先得比這家領(lǐng)先企業(yè)自己的價格更低，這就必然產(chǎn)生新舊業(yè)務(wù)之間的矛盾。

戈文達(dá)拉揚(yáng)教授在《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》里舉了一家領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)的例子，這家企業(yè)就是生產(chǎn)手機(jī)上用的“大猩猩玻璃”和“藍(lán)寶石玻璃”的康寧公司。說起康寧公司，可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止生產(chǎn)手機(jī)玻璃這么簡單。它最先制造出了玻璃燈泡，使愛迪生的發(fā)明進(jìn)入千家萬戶；它還最先大規(guī)模制造出了電視顯像管，促進(jìn)了電視機(jī)的普及；它還制造出了世界第一根光纖，使光纖通信得到了廣泛應(yīng)用。

我們看得出，玻璃和光纖是康寧公司的傳統(tǒng)強(qiáng)項，但康寧公司還有一塊兒生物科技的業(yè)務(wù)，其發(fā)展過程頗具戲劇性。20世紀(jì)90年代，生物技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)者致力于破解基因密碼，并將其應(yīng)用于醫(yī)療領(lǐng)域，基因科技行業(yè)前景廣闊。快速發(fā)展的基因科技行業(yè)需要一種非常重要的實驗材料——DNA微陣列生物芯片，就是一個幾英寸長的長方形玻璃片，上面覆著極微小的DNA樣本。當(dāng)時還沒有企業(yè)大量生產(chǎn)這種生物芯片，而基因科技的發(fā)展對這種芯片又有大量的需求。康寧公司決定進(jìn)入這個領(lǐng)域，于是組建了康寧微陣列生物芯片公司（簡稱“CMT”）。

我們知道，康寧公司在玻璃和光纖領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的知識產(chǎn)權(quán)，一向強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量和高可靠性。但是，由于康寧公司沒有處理好CMT和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，使得CMT沒能夠很好地借用康寧公司強(qiáng)大的科研和產(chǎn)品能力。

這主要表現(xiàn)在CMT公司的組織架構(gòu)上。康寧公司最初派了三個管理者來領(lǐng)導(dǎo)CMT業(yè)務(wù)，他們分別負(fù)責(zé)CMT的研究、產(chǎn)品開發(fā)和銷售，他們各自向康寧公司主管研究、產(chǎn)品開發(fā)和銷售的副總裁匯報。這個組織架構(gòu)看起來非常合理，但忽略了CMT的創(chuàng)新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的矛盾。

對于康寧公司主管研究、產(chǎn)品開發(fā)和銷售的三個副總裁來說，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于CMT的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。因此，他們不得不擔(dān)心新業(yè)務(wù)造成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)用戶的流失，擔(dān)心新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的重疊，擔(dān)心新業(yè)務(wù)會分散公司的市場營銷資源，擔(dān)心新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的組織沖突。在這種組織架構(gòu)安排之下，CMT業(yè)務(wù)在相當(dāng)一段時間里沒有能發(fā)展起來，直到1999年康寧公司高層換人，CMT業(yè)務(wù)被冷落一旁的問題才被發(fā)現(xiàn)。

新的康寧公司領(lǐng)導(dǎo)人重新確定了CMT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，全權(quán)授權(quán)這位負(fù)責(zé)人管理CMT的研究、產(chǎn)品開發(fā)和銷售，不再向總公司各個方面的副總裁匯報，而是直接向公司總裁匯報。這樣的安排讓CMT業(yè)務(wù)能夠更靈活地借用康寧公司的研發(fā)和產(chǎn)品能力，而不用過多顧慮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的態(tài)度。康寧公司還在CMT和其他子公司之間建立了定期溝通的機(jī)制，使得CMT能隨時得到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的增援。

康寧公司做的調(diào)整體現(xiàn)了幾個借用的原則，值得我們思考。這幾個原則是：在新舊業(yè)務(wù)間建立起合適的聯(lián)系；建立起有利于借用的合作氛圍；把創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為公司最高層親自抓的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，必要時進(jìn)行調(diào)整干預(yù)（見圖2-5）。

我們來簡單總結(jié)一下《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的第一個重點(diǎn)——戰(zhàn)略創(chuàng)新要會借用，發(fā)揮組織現(xiàn)有的優(yōu)勢。企業(yè)家之所以想把企業(yè)做大，或者說，很多大型企業(yè)之所以能夠持續(xù)保持市場地位，是因為他們懂得如何發(fā)揮組織的現(xiàn)有優(yōu)勢來發(fā)展新業(yè)務(wù)。有人說“在騰訊，種個扁擔(dān)都能開花”，說的就是騰訊善于利用優(yōu)勢發(fā)展新業(yè)務(wù)。實際上，無論是騰訊的微信，還是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是這些公司最高層甚至是創(chuàng)始人親自抓的戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

遺忘

接下來，我們說說《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的第二個重點(diǎn)：戰(zhàn)略創(chuàng)新要學(xué)會遺忘。

再說一篇萬維鋼老師在“精英日課”里分享的文章《中年的大腦更厲害》。這篇文章說的是，與年輕人的大腦相比，中年人的大腦在計算速度和記憶力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了。文章說，記憶力的下降對中年人反而是好事兒，可以給大腦騰出來更多的能力進(jìn)行想象和思考，提高中年人的創(chuàng)造力。

如果把人群分成年輕人和中年人兩類，把能力分成即時能力和跨時能力兩類，我們就有了圖2-6中關(guān)于年輕人和中年人能力差異的思維模型。

即時能力包括反應(yīng)能力和推理能力兩類。由于年輕人生理機(jī)能處于人生最好的時間段，所以在反應(yīng)能力方面更有優(yōu)勢；中年人則因為人生經(jīng)驗比較豐富，更善于找到事物之間的聯(lián)系，所以在推理能力方面更有優(yōu)勢。

如果把成長階段的企業(yè)比作年輕人，把成熟階段的企業(yè)比作中年人，那么成長階段的企業(yè)在快速應(yīng)對產(chǎn)品和市場等變化的能力方面更有優(yōu)勢，成熟階段的企業(yè)則在思考產(chǎn)品和市場的內(nèi)在邏輯方面更有優(yōu)勢。

跨時能力包括記憶能力和想象能力兩類。正如《中年人的大腦更厲害》那篇文章中說的那樣，年輕人記憶能力強(qiáng)，中年人記憶能力會下降，但也許正是因為中年人記憶能力下降，所以會選擇記憶最重要的事情，并且努力在重要的事情之間建立連接，形成想象能力。可以說，記憶能力是回憶過去的能力，而想象能力是展望未來的能力。

如果仍然把成長階段的企業(yè)比作年輕人，把成熟階段的企業(yè)比作中年人，那么成長階段的企業(yè)在形成和積累組織制度和文化方面有優(yōu)勢，但要想持續(xù)發(fā)展，成熟階段的企業(yè)就需要像中年人那樣，具備一定的“遺忘能力”。在某種程度上說，只有學(xué)會遺忘，才能開始想象。

研究組織記憶的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和人一樣，也有記憶。組織記憶存在于員工的腦子里，存在于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，存在于企業(yè)的規(guī)章制度中，更存在于企業(yè)的文化中。有些步入成熟期的企業(yè)和中年人一樣，開始喜歡回顧自己的“英雄事跡”，不愿意離開自己的“舒適區(qū)”。

所以，企業(yè)熟悉的用戶和業(yè)務(wù)模式，擅長的產(chǎn)品和競爭領(lǐng)域等，都成了組織記憶中根深蒂固的東西，成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“組織慣性”。研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)中，如果不把一些妨礙創(chuàng)新的組織記憶有意識地“遺忘”掉，創(chuàng)新往往很難成功。

還舉康寧公司的例子。康寧公司一向以產(chǎn)品質(zhì)量過硬著稱，對產(chǎn)品質(zhì)量有極為嚴(yán)格的要求。康寧公司之所以這么強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，其原因是康寧過去的產(chǎn)品主要用在工廠里。工廠技術(shù)和實驗室技術(shù)不同，工廠技術(shù)對工藝要求很高，追求良品率，而實驗室技術(shù)對科技要求很高，追求技術(shù)含量。

與康寧公司傳統(tǒng)的玻璃、光纖等產(chǎn)品追求良品率不同，微陣列生物芯片是在實驗室里用的產(chǎn)品，應(yīng)該追求技術(shù)含量，強(qiáng)調(diào)的是能跟上生物研究發(fā)展的步伐。CMT的生物芯片不需要有超高的良品率，因為科研人員遇到不合格的產(chǎn)品直接扔掉就可以了。但是，在康寧這樣一個極度強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的百年企業(yè)里，想讓質(zhì)檢部門允許有一定不良品率的生物芯片出廠，幾乎是一件不可能的事情。

為了讓CMT的產(chǎn)品能上市，后來康寧公司的高層做了一些調(diào)整，幫助CMT忘掉一些康寧公司的“組織記憶”。例如，康寧公司聘請了一些生物科技領(lǐng)域的專家到CMT做管理工作，而不僅僅是從事研究工作。這些生物領(lǐng)域的管理專家了解什么樣的生物芯片產(chǎn)品有市場。

再如，傳統(tǒng)上，康寧公司特別強(qiáng)調(diào)計劃的執(zhí)行，計劃一旦制訂出來，便要嚴(yán)格執(zhí)行，很少根據(jù)市場情況做調(diào)整。由于基因生物科技領(lǐng)域的發(fā)展日新月異，研究和生產(chǎn)計劃制訂出來后，可能很快就趕不上技術(shù)的發(fā)展了。為此，CMT引入了創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常采用的敏捷開發(fā)體系。

首先，根據(jù)最新科學(xué)進(jìn)展開發(fā)小批量的可用產(chǎn)品；然后，拿到客戶的實驗室讓科學(xué)家提意見；接著，研發(fā)部門快速改進(jìn)和迭代產(chǎn)品；最后，向市場推出最適合用戶需求的產(chǎn)品。

從康寧公司的實踐中，我們可以總結(jié)出幾條組織遺忘的方法（見圖2-7）。從員工構(gòu)成看，新業(yè)務(wù)應(yīng)該引入有新視野的員工和管理人員；從組織結(jié)構(gòu)看，新業(yè)務(wù)應(yīng)該獨(dú)立于舊業(yè)務(wù)，并直接獲得公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)；從制度方面看，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)計劃的靈活性和業(yè)績評估的主觀因素；從企業(yè)文化方面看，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)實驗和學(xué)習(xí)文化。

實際上，很多在內(nèi)部創(chuàng)新方面比較成功的企業(yè)都用了類似的“遺忘”方法。例如，騰訊創(chuàng)始人馬化騰曾說，如果微信不是在騰訊內(nèi)部產(chǎn)生，而是產(chǎn)生在競爭對手那里，騰訊就危險了。

那么，微信是如何在騰訊內(nèi)部產(chǎn)生的呢？據(jù)說，張小龍在2010年10月注意到一款叫kik的即時通訊軟件后，立馬給馬化騰寫了封郵件，馬化騰很快回復(fù)支持這個新業(yè)務(wù)。于是，張小龍帶著騰訊廣州研發(fā)部的同事就開始干了。微信的開發(fā)團(tuán)隊得到了來自騰訊高層的高度授權(quán)，完全獨(dú)立于傳統(tǒng)的QQ業(yè)務(wù)。開發(fā)團(tuán)隊主要來自張小龍的郵箱團(tuán)隊，他們計劃開發(fā)的其實不是一款即時通訊軟件，而是一款高速郵箱軟件，因此與QQ的邏輯有很大差別。從微信的開發(fā)過程中，我們能看到組織遺忘的作用。張小龍后來曾評論說，如果這個團(tuán)隊當(dāng)時在騰訊總部，結(jié)果可能就不同了。

我們來總結(jié)一下《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的第二個重點(diǎn)——戰(zhàn)略創(chuàng)新要學(xué)會遺忘，避免傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的約束。遺忘是一件很難的事情，選擇性遺忘就更難了，對人如此，對企業(yè)也是一樣。因此，企業(yè)需要有意識地進(jìn)行組織遺忘，從員工、結(jié)構(gòu)、制度和文化等方面設(shè)計出適合新業(yè)務(wù)的模式。

學(xué)習(xí)

接下來是《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的第三個重點(diǎn)：戰(zhàn)略創(chuàng)新要會學(xué)習(xí)。

第二個重點(diǎn)講的是學(xué)會遺忘，是忘掉舊的東西。這第三個重點(diǎn)說的學(xué)習(xí)，自然是要學(xué)習(xí)新東西了。對于成熟企業(yè)或中年人來說，學(xué)習(xí)新東西很不容易，這是企業(yè)或人的生命階段決定的，有時候靠努力是改變不了的。那該怎么辦呢？人受到自身生理機(jī)能的局限，可能就沒有什么特別好的辦法了，但企業(yè)不一樣，企業(yè)可以在原來的體系基礎(chǔ)上建立一個獨(dú)立的、新的體系。

近年來，很多大企業(yè)都引入了精益創(chuàng)業(yè)的思想，用來幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。以海爾為例。海爾所在傳統(tǒng)家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期甚至衰退期，作為一個體態(tài)龐大的大象企業(yè)，海爾該怎么辦？海爾首席執(zhí)行官張瑞敏給出的藥方是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要把海爾打造成一個學(xué)習(xí)型組織的集合體。

海爾這些年的變革，可以借用戈文達(dá)拉揚(yáng)教授關(guān)于企業(yè)基因的框架，也就是員工、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化四個方面來總結(jié)：

第一，海爾通過官兵互選打造自主經(jīng)營體等措施來激發(fā)內(nèi)部員工的積極性，通過打造開放型組織來吸引外部創(chuàng)業(yè)者，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)。用張瑞敏的話說，“即使不能把員工變成CEO，也能把CEO變成員工”。

第二，海爾打破了傳統(tǒng)的正三角組織結(jié)構(gòu)，把正三角變成了倒三角，又把倒三角變成了網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，通過管理平臺、交互平臺、協(xié)同平臺、信息平臺等一系列組織結(jié)構(gòu)的變革，來打造一個有利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。

第三，海爾建立了一系列規(guī)章制度來規(guī)范管理行為，打破創(chuàng)新障礙。例如，海爾的“全員式管理會計”和“日清體系”能夠讓每位員工每天都看到自己的薪酬水平，“人單合一”的薪酬體系把員工的工作和為顧客創(chuàng)造價值緊密地聯(lián)系了起來。

第四，海爾著力打造兩創(chuàng)文化和人本主義的文化氛圍。兩創(chuàng)文化的目的是為了讓海爾人有共同的價值觀，形成對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)價值的共同認(rèn)同，而人本主義體現(xiàn)了海爾“經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)營人”的信念。

《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》把組織學(xué)習(xí)與組織借用、組織遺忘放在一起講，說明學(xué)習(xí)不僅僅是努力那么簡單，還要有對的方法。借用、遺忘和學(xué)習(xí)三者的對立統(tǒng)一關(guān)系可以用圖2-8來表示。

首先，借用是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有借用，創(chuàng)新就成了無本之木和無源之水；其次，遺忘是創(chuàng)新的條件，沒有遺忘，創(chuàng)新就會被局限在現(xiàn)有的框架之內(nèi)，無法突破；最后，學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的過程，組織只有在借用和遺忘的基礎(chǔ)上，努力把組織打造成一個學(xué)習(xí)型組織，才能適應(yīng)來自環(huán)境的持續(xù)挑戰(zhàn)，實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新。

對于戰(zhàn)略創(chuàng)新來說，借用、遺忘和學(xué)習(xí)這三個關(guān)鍵詞就好比人生的三重境界。佛家有個說法，說人生有三重境界：看山是山，這是第一重境界；看山不是山，這是第二重境界；看山還是山，這是第三重境界。看山是山，看的是山本身，是現(xiàn)象；看山不是山，看的是山背后的道理，是本質(zhì)；看山還是山，看的是現(xiàn)象和本質(zhì)的統(tǒng)一。

人生的這三重境界和《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》里講的戰(zhàn)略創(chuàng)新有異曲同工之妙。所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，就是在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的新業(yè)務(wù)開發(fā)。我們說的戰(zhàn)略創(chuàng)新三道坎兒，其實也是三重境界。第一重，看創(chuàng)新是創(chuàng)新，這是遺忘；第二重，看創(chuàng)新不是創(chuàng)新，這是借用；第三重，看創(chuàng)新還是創(chuàng)新，這是學(xué)習(xí)。

我們來總結(jié)一下《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》的第三個重點(diǎn)——戰(zhàn)略創(chuàng)新要會學(xué)習(xí)。這些年，講組織學(xué)習(xí)的書很多，而《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》講的組織學(xué)習(xí)，實際上是從組織基因入手進(jìn)行改造。有效的組織學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)工程，需要與組織借用與組織遺忘相結(jié)合，需要以員工為學(xué)習(xí)的主體，用組織結(jié)構(gòu)和組織制度作為保障，還得配合組織文化的建設(shè)。

結(jié)語

《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》主要說了三個關(guān)鍵詞：借用、遺忘和學(xué)習(xí)。

第一，借用是說，要進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，組織要能夠發(fā)揮自己積累的優(yōu)勢。

第二，遺忘是說，組織還要能夠摒棄有礙于創(chuàng)新的經(jīng)驗。

第三，學(xué)習(xí)是說，組織更要能夠通過不斷的學(xué)習(xí)改進(jìn)組織的創(chuàng)新基因。

我們可以根據(jù)《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》一書中的理論得出一個借用、遺忘和學(xué)習(xí)的實用分析框架。首先，在組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新中，借用、遺忘和學(xué)習(xí)三個維度的難度往往是不同的，因此我們可以用一個靜態(tài)的三維坐標(biāo)圖來分析借用、遺忘和學(xué)習(xí)的難度（見圖2-9）。

其次，在戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程中，借用、遺忘和學(xué)習(xí)的難度是會不斷變化的。如果把戰(zhàn)略創(chuàng)新分為早期、中期和后期三個階段，在戰(zhàn)略創(chuàng)新的早期，難度最高的是遺忘。這是因為，企業(yè)固有的慣性在戰(zhàn)略創(chuàng)新的早期作用最大。隨著戰(zhàn)略創(chuàng)新的開展，借用的難度開始加大，這是因為戰(zhàn)略創(chuàng)新必然增加新舊業(yè)務(wù)之間的矛盾。當(dāng)戰(zhàn)略創(chuàng)新進(jìn)入后期，學(xué)習(xí)的難度會變得更大，這是因為企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略創(chuàng)新的“無人區(qū)”。

借用、遺忘和學(xué)習(xí)這三個關(guān)鍵詞讓我想起了武俠小說中三種練成絕世武功的方法。第一種是借用，例如《天龍八部》里虛竹得到了無崖子七十年的功力。借用的好處是快，但畢竟不是自己日積月累練成的，所以虛竹和丁春秋打起來還感到吃力。所以說，企業(yè)的新業(yè)務(wù)在借用舊業(yè)務(wù)的資源后，需要運(yùn)用自己的功力，把借用來的資源轉(zhuǎn)換為自己的資源。這就像《笑傲江湖》里的令狐沖，用吸星大法從不同人那里得到了很多內(nèi)力，但由于自己的功力不夠，反而傷及自身。后來，令狐沖用《易筋經(jīng)》中百川匯流的法門，才將異種真氣導(dǎo)入正軌，為己所用。

第二種是遺忘，例如《絕代雙驕》里燕南天練的嫁衣神功，練到六七成時，就要將煉成的功力全都?xì)У簦缓笤購念^練過。這種功力本就是準(zhǔn)備練成后再毀的，所以毀掉后體內(nèi)猶有余根，使練的人再練時，可事半而功倍，正所謂“欲用其利，先挫其鋒”。遺忘是非常難的，所以武俠小說里這類功夫并不多。同樣的道理，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新時，能夠把原來的優(yōu)勢遺忘的也是鳳毛麟角。這種由自身認(rèn)知帶來的“認(rèn)知障礙”，正是領(lǐng)先企業(yè)被顛覆時所面臨的“創(chuàng)新者的窘境”。

第三種是學(xué)習(xí)，例如《射雕英雄傳》里郭靖練的全真教的內(nèi)功和洪七公的降龍十八掌，這些都是笨功夫，要靠一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地練習(xí)，才能有所成就。

能夠把三種絕世武功的練習(xí)方法都用上的高手少之又少，我印象中《笑傲江湖》里的令狐沖算是一個。他先是誤打誤撞學(xué)到了吸星大法，從眾多高手那里借用了內(nèi)力，但不知道如何利用，反而傷害了自己。接著，機(jī)緣巧合，他學(xué)到了《易筋經(jīng)》，經(jīng)過三年修煉，才將體內(nèi)各種真氣化解干凈。他還向風(fēng)清揚(yáng)學(xué)了獨(dú)孤九劍，越是練習(xí)，越覺得變化無窮。

在企業(yè)界，把這三種創(chuàng)新方法一起運(yùn)用的例子也不多，華為可能算是一個。當(dāng)年，華為引入IBM管理方法時，提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的三步走方針。僵化實際上是借用，是先站在巨人肩膀上；優(yōu)化實際上是學(xué)習(xí)，目的是使借用的方法更有效；固化實際上是遺忘，是把規(guī)范的管理變成企業(yè)經(jīng)營的本能。

雖然《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》說的是企業(yè)創(chuàng)新，但對于個人學(xué)習(xí)也有借鑒作用。我在閱讀管理學(xué)經(jīng)典的時候就會用“遺忘、借用、學(xué)習(xí)”方法。首先，我在“圖解管理經(jīng)典”系列中解讀的管理經(jīng)典都是我之前看過的，但由于過去的時間久了，可能已經(jīng)有些遺忘了。在正式開始解讀前一段時間，我會把管理經(jīng)典認(rèn)真地讀一遍，然后放在一旁，在開始感覺有些遺忘之后，再開始解讀。記不清細(xì)節(jié)能幫我把書中的主線抽取出來，形成框架。其次，在解讀一本書的過程中，我會按照某種聯(lián)系借用其他書中的類似觀點(diǎn)，觸類旁通能幫我在解讀的框架上填補(bǔ)內(nèi)容。最后，在解讀書的過程中，我會不斷融合那些沒有遺忘的內(nèi)容和借用的內(nèi)容，在一個更高的層面上學(xué)習(xí)相關(guān)知識，并希望能通過解讀給大家啟發(fā)。