第2章 空間挑戰：《戰略創新者的十大法則》

經典地位

《戰略創新者的十大法則》的作者是維杰伊·戈文達拉揚，他是美國達特茅斯學院塔克商學院的講席教授，也是世界領先的戰略與創新專家。戈文達拉揚教授已連續五屆入圍年度“全球管理思想者50人”,2011年更是排在全球第三名的位置。他還是通用電氣公司的首位常駐教授和首席創新顧問，他與通用電氣公司首席執行官杰夫·伊梅爾特共同創作了《通用電氣的自我顛覆》一文，發表在《哈佛商業評論》，被評為“10年里最重要的思想之一”。

即使你沒聽說過這本書和這位作者，你應該聽說過克里斯坦森和他的《創新者的窘境》。在那本被創業者奉為“創新圣經”的書里，克里斯坦森指出了大企業經常被新企業顛覆的原因，讓無數創業者看到了把在位大企業掀翻在地的可能性。但是，像通用電氣這樣的大企業可不想被新企業顛覆。

在韋爾奇時代，通用電氣的很大一部分業績增長是依靠兼并收購實現的。2001年9月，杰夫·伊梅爾特接替杰克·韋爾奇當上了通用電氣的董事長，但伊梅爾特運氣實在是不好，一上任就碰到了“9·11”事件。該怎么辦？伊梅爾特找到戈文達拉揚教授，請教有關大企業戰略創新的方法。在戈文達拉揚教授的幫助下，伊梅爾特帶領通用電氣，在2001～2008年保持了營業收入和利潤的持續增長。《戰略創新者的十大法則》就是通用電氣實現內生增長和戰略創新的紅寶書。

知識地圖

萬維鋼老師曾有個分享，叫“忘記是為了更好地記住”。在那篇分享里，萬老師介紹了一個100多年前的實驗研究。一位老師讓班上的學生背一首詩，5分鐘后馬上進行默寫，結果成績一般。學生都以為事情過去了，過了兩天，老師突然又讓學生默寫，結果成績比第一次提高了10%。當時的人都很迷惑，不是說記憶會隨著時間流逝衰退嗎？

很多年后，兩位教授給出了解釋。他們發現記憶可以分成兩部分：一部分叫存儲強度，另一部分叫提取頻度。記憶的存儲強度不會隨時間減弱，記憶的提取頻度部分反而會隨著提取的頻率增加而增強。

換句話說，人的記憶好比一個高效運行的存儲倉庫，當一個人把某個外部信息放入倉庫，存儲系統會把信息放到一個存儲空間里，即使這個信息終身不被提取，它也會一直待在記憶里。一旦這個信息被第一次提取，以后提取它的速度就會上升。也就是說，學生的第一次默寫實際上是對記憶的一次提取，反而增加了記憶的效果。萬老師講的這個實驗，雖然說的是個人記憶和學習，但與組織記憶和組織學習也有很大關系。

用圖2-1總結一下，個人記憶是存儲強度和提取頻度的乘積。當存儲強度和提取頻度都低的時候，記憶是短期的和模糊的，好比對幾個月前有過一面之緣的人的記憶；當存儲強度低而提取頻度高的時候，記憶是短期的和清晰的，好比對新認識朋友的記憶；當存儲強度高而提取頻度低的時候，記憶是長期的和模糊的，好比對多年不見的小學老師的記憶；當存儲強度高且提取頻度高的時候，記憶是長期的和清晰的，好比對身邊親人的記憶。所以，要想提高記憶的水平，需要從存儲強度和提取頻度兩個維度著手，除了一段時間內的密集接觸外，后續的回憶也很重要。

在《戰略創新者的十大法則》里，戈文達拉揚教授用個人記憶類比組織記憶，他的主要觀點是：大企業要想通過自我更新實現內生增長，需要過三道坎兒：一是遺忘，要有意識地把可能限制創新的所謂成功經驗忘了；二是借用，要合理地利用現有業務累積的資源和優勢；三是學習，要能憑借自身優勢不斷探索新業務發展的可能性。

在很大程度上，組織和個人是類似的，我們每個人都有自己的記憶，組織也有。組織記憶指那些存儲在組織內部、可以用于當前決策的信息。這些信息在組織日常經營的時候很有用，能幫助組織快速完成工作。但在組織要創新的時候，組織記憶就可能起反作用了，多年來經常被提取的組織記憶清晰而深刻，可能會限制組織對新事物的探索。因此，想進行戰略創新，組織既要有選擇地借用之前的一些組織記憶，也需要有意識地遺忘之前的一些組織記憶，還要主動地學習新知識，更新組織記憶。

所以，我們可以從三個方面理解《戰略創新者的十大法則》的重點（見圖2-2）：

第一個重點，組織要會借用。創新絕對不是妄自菲薄，不能把“孩子和洗腳水”一起倒了，在創新中借用組織原有的優勢至關重要。

第二個重點，組織還要會遺忘。不能一直守著自己的輝煌歷史，那樣只會故步自封。

第三個重點，組織更要會學習。組織要有計劃、有步驟地學習，努力打造學習型組織。

借用

我們先來看看第一個重點內容：戰略創新要會借用，充分發揮組織現有的優勢。

組織往往被看成生命體，和所有生命體一樣，組織也有基因。戈文達拉揚教授認為組織基因由四部分組成：員工、結構、制度和文化。如果打個比喻的話，員工就是組織的細胞，結構可以看作組織的骨骼，制度是組織的神經系統，而文化是流淌在組織中的血液。組織重大的戰略創新也就意味著生命體的重生，重生的目的是生命的延續，當然會繼承生命體的基因。在戰略創新過程中，組織的細胞、骨骼、神經和血液各自特性的延續起著決定性作用。

如圖2-3所示，我們可以從人和事以及有形和無形兩個維度來理解戈文達拉揚教授眼中的組織基因。“人和事”維度討論的是構成組織的要素，“有形和無形”維度討論的是要素存在的形式。組織內有形的人是員工，無形的人是文化，有形的事是組織結構，無形的事是組織制度。

組織基因形成的過程通常是這樣的：第一，為了發展業務，組織的創始人設立組織并吸引員工；第二，為了把員工組織起來，達到更好的組織效果，組織不斷地調整組織結；第三，為了讓組織結構組成部分之間的溝通和協作更加順暢，組織形成制度；第四，在組織制度的執行過程中，逐漸形成超然于具體組織行為之上的思想和理念，構成組織文化；第五，組織文化內化于組織，內化于員工，與員工、結構和制度一起，構成組織的基因（見圖2-3）。

通常來說，一個組織的基因是由它的創始人和早期員工在創業最開始的幾年奠定下來的，組織的結構、制度和文化在很大程度上受早期業務的影響。

先舉個阿里巴巴的例子。阿里巴巴早期的業務是B2B的批發貿易，后來發展了B2C的淘寶。與眾多用戶和商家打交道讓阿里巴巴積累了大量的地推、談判、數據處理等經驗。因此，阿里巴巴后來發展起來的業務，如菜鳥、螞蟻金服、阿里云，都是在之前積累下來的信用優勢基礎之上發展起來的。

再舉個騰訊的例子。騰訊最早期的業務是移動增值服務，后來發展了QQ。和眾多網民打交道讓騰訊積累了大量關于用戶網絡使用習慣、用戶網絡關系等資源。因此，騰訊后來發展起來的業務，如游戲、微信等也都是在之前積累下來的社交優勢基礎之上發展起來的。

最后，舉個百度的例子。百度早期的業務是互聯網信息搜索，后來發展的業務中，凡是和搜索有關的，如百度貼吧、百度知道、百度文庫都比較成功，而和搜索不太沾邊的業務大都不怎么樣。最近，百度力推的自動駕駛和人工智能業務的底層技術，實際上也是搜索和計算等信息技術。

大企業有強大的資源和能力，可供在發展新業務時使用。但是，大企業在借用之前的優勢資源進行戰略創新時，會遇到什么困難呢？我們可以先看一個理論模型，再分析一個案例。

“借用”指的是組織在發展新業務時，需要借用舊業務積累的資源和能力。如果我們沿著“新舊業務所需共同資源的稀缺性”和“新舊業務產生矛盾的可能性”兩個維度進行分析，就可以得到圖2-4中的思維框架。

第一個維度，新舊業務所需共同資源的稀缺性，著眼于新業務向舊業務借用資源的現實可能性。如果某些資源很稀缺，那么舊業務一定不愿意把稀缺資源借給新業務使用。第二個維度，新舊業務產生矛盾的可能性，著眼于新業務向舊業務借用資源的未來可能性。如果新舊業務之間會產生市場份額等方面的矛盾，那么隨著新業務的發展，舊業務一定越來越不愿意把稀缺資源借給新業務使用。

第一，當新舊業務所需共同資源的稀缺性低，而且新舊業務產生矛盾的可能性低時，新業務向舊業務借用資源的困難程度較低。舉例來說，對一個住宅房地產企業而言，發展圍繞居民社區生活服務的新業務，所需要的房屋資源（底商、物業中心）稀缺程度低，而且新舊業務之間不僅沒有明顯的矛盾，還能相互促進。所以，很多房地產企業發展社區服務是自然且容易的方向。

第二，當新舊業務所需共同資源的稀缺性低，但新舊業務產生矛盾的可能性高時，新業務向舊業務借用資源的困難程度就會升高。舉例來說，有一些傳統航空公司，票價比較高，航路和飛機資源閑置，想進入廉價航空領域，以便更高效地利用資源。在這種情況下，新舊業務所需共同資源的稀缺性相對較低，但隨著廉價航空的發展，會和傳統航空爭奪市場份額，產生矛盾。所以，很多傳統航空公司試水廉價航空業務都不成功。類似情況還經常在酒店業、奢侈品行業發生。

第三，當新舊業務產生矛盾的可能性低，但新舊業務所需共同資源的稀缺性高時，新業務向舊業務借用資源的困難程度也會升高。舉例來說，如果一個傳統的商學院希望在線上擴大影響，可能會考慮開設一些線上課程，來幫助線下的招生。應該說，這些線上課程和線下課程產生矛盾的可能性是比較低的，但由于線上課程和線下課程都需要投入教師資源，而好的教師資源稀缺性很高，所以說，很少見到能把線上課程和線下課程都做好的商學院。

第四，當新舊業務所需共同資源的稀缺性高，而且新舊業務產生矛盾的可能性也高時，新業務向舊業務借用資源的困難程度會非常高。這種情況對于占據行業領先地位的組織來說非常常見。對于占據行業領先地位的組織來說，利潤的主要來源是收取高于競爭對手的價格，而收取高價的理由往往是這些領先組織占有稀缺資源。

舉例來說，工業設計行業的商業模式是設計公司為客戶（通常是工業企業）設計產品外觀或生產流程，每個設計都有兩個特征：一是創新；二是只能賣一次。這樣的商業模式決定了工業設計是個體力活，很難規模化。然而，如果一家工業設計企業已經成為行業領先企業，那它就會面臨一個大問題，就是所有同行都可以用低得多的價格為用戶提供質量還不錯的服務。

如果這家領先的工業設計企業希望能夠改變被逼進“死胡同”的現狀，就需要拓展新業務。新業務往往也是工業設計業務，但可能是用更高效的方式接觸更多的客戶，同時提供性價比更高的服務。在發展新業務的過程中，新舊業務之間必然發生矛盾，因為新業務也需要工業設計師和工業設計行業的管理人才，而這些人才是稀缺的。同時，新業務的商業模式一定是在價格維度從下而上顛覆現有行業規則的，通常應該比競爭對手的價格更低才行。要比競爭對手的價格更低，當然首先得比這家領先企業自己的價格更低，這就必然產生新舊業務之間的矛盾。

戈文達拉揚教授在《戰略創新者的十大法則》里舉了一家領先企業進入新業務的例子，這家企業就是生產手機上用的“大猩猩玻璃”和“藍寶石玻璃”的康寧公司。說起康寧公司，可遠遠不止生產手機玻璃這么簡單。它最先制造出了玻璃燈泡，使愛迪生的發明進入千家萬戶；它還最先大規模制造出了電視顯像管，促進了電視機的普及；它還制造出了世界第一根光纖，使光纖通信得到了廣泛應用。

我們看得出，玻璃和光纖是康寧公司的傳統強項，但康寧公司還有一塊兒生物科技的業務，其發展過程頗具戲劇性。20世紀90年代，生物技術領域的學者致力于破解基因密碼，并將其應用于醫療領域，基因科技行業前景廣闊。快速發展的基因科技行業需要一種非常重要的實驗材料——DNA微陣列生物芯片，就是一個幾英寸長的長方形玻璃片，上面覆著極微小的DNA樣本。當時還沒有企業大量生產這種生物芯片，而基因科技的發展對這種芯片又有大量的需求。康寧公司決定進入這個領域，于是組建了康寧微陣列生物芯片公司（簡稱“CMT”）。

我們知道，康寧公司在玻璃和光纖領域擁有強大的知識產權，一向強調高質量和高可靠性。但是，由于康寧公司沒有處理好CMT和傳統業務之間的關系，使得CMT沒能夠很好地借用康寧公司強大的科研和產品能力。

這主要表現在CMT公司的組織架構上。康寧公司最初派了三個管理者來領導CMT業務，他們分別負責CMT的研究、產品開發和銷售，他們各自向康寧公司主管研究、產品開發和銷售的副總裁匯報。這個組織架構看起來非常合理，但忽略了CMT的創新業務和傳統業務之間的矛盾。

對于康寧公司主管研究、產品開發和銷售的三個副總裁來說，傳統業務貢獻的業績遠遠高于CMT的創新業務。因此，他們不得不擔心新業務造成傳統業務用戶的流失，擔心新業務和傳統業務產品的重疊，擔心新業務會分散公司的市場營銷資源，擔心新業務和傳統業務之間的組織沖突。在這種組織架構安排之下，CMT業務在相當一段時間里沒有能發展起來，直到1999年康寧公司高層換人，CMT業務被冷落一旁的問題才被發現。

新的康寧公司領導人重新確定了CMT業務負責人的職責，全權授權這位負責人管理CMT的研究、產品開發和銷售，不再向總公司各個方面的副總裁匯報，而是直接向公司總裁匯報。這樣的安排讓CMT業務能夠更靈活地借用康寧公司的研發和產品能力，而不用過多顧慮傳統業務部門的態度。康寧公司還在CMT和其他子公司之間建立了定期溝通的機制，使得CMT能隨時得到傳統業務部門的增援。

康寧公司做的調整體現了幾個借用的原則，值得我們思考。這幾個原則是：在新舊業務間建立起合適的聯系；建立起有利于借用的合作氛圍；把創新業務作為公司最高層親自抓的重點業務，必要時進行調整干預（見圖2-5）。

我們來簡單總結一下《戰略創新者的十大法則》的第一個重點——戰略創新要會借用，發揮組織現有的優勢。企業家之所以想把企業做大，或者說，很多大型企業之所以能夠持續保持市場地位，是因為他們懂得如何發揮組織的現有優勢來發展新業務。有人說“在騰訊，種個扁擔都能開花”，說的就是騰訊善于利用優勢發展新業務。實際上，無論是騰訊的微信，還是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是這些公司最高層甚至是創始人親自抓的戰略創新業務。

遺忘

接下來，我們說說《戰略創新者的十大法則》的第二個重點：戰略創新要學會遺忘。

再說一篇萬維鋼老師在“精英日課”里分享的文章《中年的大腦更厲害》。這篇文章說的是，與年輕人的大腦相比，中年人的大腦在計算速度和記憶力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了。文章說，記憶力的下降對中年人反而是好事兒，可以給大腦騰出來更多的能力進行想象和思考，提高中年人的創造力。

如果把人群分成年輕人和中年人兩類，把能力分成即時能力和跨時能力兩類，我們就有了圖2-6中關于年輕人和中年人能力差異的思維模型。

即時能力包括反應能力和推理能力兩類。由于年輕人生理機能處于人生最好的時間段，所以在反應能力方面更有優勢；中年人則因為人生經驗比較豐富，更善于找到事物之間的聯系，所以在推理能力方面更有優勢。

如果把成長階段的企業比作年輕人，把成熟階段的企業比作中年人，那么成長階段的企業在快速應對產品和市場等變化的能力方面更有優勢，成熟階段的企業則在思考產品和市場的內在邏輯方面更有優勢。

跨時能力包括記憶能力和想象能力兩類。正如《中年人的大腦更厲害》那篇文章中說的那樣，年輕人記憶能力強，中年人記憶能力會下降，但也許正是因為中年人記憶能力下降，所以會選擇記憶最重要的事情，并且努力在重要的事情之間建立連接，形成想象能力。可以說，記憶能力是回憶過去的能力，而想象能力是展望未來的能力。

如果仍然把成長階段的企業比作年輕人，把成熟階段的企業比作中年人，那么成長階段的企業在形成和積累組織制度和文化方面有優勢，但要想持續發展，成熟階段的企業就需要像中年人那樣，具備一定的“遺忘能力”。在某種程度上說，只有學會遺忘，才能開始想象。

研究組織記憶的學者發現，企業和人一樣，也有記憶。組織記憶存在于員工的腦子里，存在于企業的組織結構中，存在于企業的規章制度中，更存在于企業的文化中。有些步入成熟期的企業和中年人一樣，開始喜歡回顧自己的“英雄事跡”，不愿意離開自己的“舒適區”。

所以，企業熟悉的用戶和業務模式，擅長的產品和競爭領域等，都成了組織記憶中根深蒂固的東西，成為阻礙企業進一步發展的“組織慣性”。研究發現，在企業的創新業務中，如果不把一些妨礙創新的組織記憶有意識地“遺忘”掉，創新往往很難成功。

還舉康寧公司的例子。康寧公司一向以產品質量過硬著稱，對產品質量有極為嚴格的要求。康寧公司之所以這么強調產品質量，其原因是康寧過去的產品主要用在工廠里。工廠技術和實驗室技術不同，工廠技術對工藝要求很高，追求良品率，而實驗室技術對科技要求很高，追求技術含量。

與康寧公司傳統的玻璃、光纖等產品追求良品率不同，微陣列生物芯片是在實驗室里用的產品，應該追求技術含量，強調的是能跟上生物研究發展的步伐。CMT的生物芯片不需要有超高的良品率，因為科研人員遇到不合格的產品直接扔掉就可以了。但是，在康寧這樣一個極度強調產品質量的百年企業里，想讓質檢部門允許有一定不良品率的生物芯片出廠，幾乎是一件不可能的事情。

為了讓CMT的產品能上市，后來康寧公司的高層做了一些調整，幫助CMT忘掉一些康寧公司的“組織記憶”。例如，康寧公司聘請了一些生物科技領域的專家到CMT做管理工作，而不僅僅是從事研究工作。這些生物領域的管理專家了解什么樣的生物芯片產品有市場。

再如，傳統上，康寧公司特別強調計劃的執行，計劃一旦制訂出來，便要嚴格執行，很少根據市場情況做調整。由于基因生物科技領域的發展日新月異，研究和生產計劃制訂出來后，可能很快就趕不上技術的發展了。為此，CMT引入了創業公司經常采用的敏捷開發體系。

首先，根據最新科學進展開發小批量的可用產品；然后，拿到客戶的實驗室讓科學家提意見；接著，研發部門快速改進和迭代產品；最后，向市場推出最適合用戶需求的產品。

從康寧公司的實踐中，我們可以總結出幾條組織遺忘的方法（見圖2-7）。從員工構成看，新業務應該引入有新視野的員工和管理人員；從組織結構看，新業務應該獨立于舊業務，并直接獲得公司最高層的領導；從制度方面看，應該強調計劃的靈活性和業績評估的主觀因素；從企業文化方面看，應該強調實驗和學習文化。

實際上，很多在內部創新方面比較成功的企業都用了類似的“遺忘”方法。例如，騰訊創始人馬化騰曾說，如果微信不是在騰訊內部產生，而是產生在競爭對手那里，騰訊就危險了。

那么，微信是如何在騰訊內部產生的呢？據說，張小龍在2010年10月注意到一款叫kik的即時通訊軟件后，立馬給馬化騰寫了封郵件，馬化騰很快回復支持這個新業務。于是，張小龍帶著騰訊廣州研發部的同事就開始干了。微信的開發團隊得到了來自騰訊高層的高度授權，完全獨立于傳統的QQ業務。開發團隊主要來自張小龍的郵箱團隊，他們計劃開發的其實不是一款即時通訊軟件，而是一款高速郵箱軟件，因此與QQ的邏輯有很大差別。從微信的開發過程中，我們能看到組織遺忘的作用。張小龍后來曾評論說，如果這個團隊當時在騰訊總部，結果可能就不同了。

我們來總結一下《戰略創新者的十大法則》的第二個重點——戰略創新要學會遺忘，避免傳統業務對新業務的約束。遺忘是一件很難的事情，選擇性遺忘就更難了，對人如此，對企業也是一樣。因此，企業需要有意識地進行組織遺忘，從員工、結構、制度和文化等方面設計出適合新業務的模式。

學習

接下來是《戰略創新者的十大法則》的第三個重點：戰略創新要會學習。

第二個重點講的是學會遺忘，是忘掉舊的東西。這第三個重點說的學習，自然是要學習新東西了。對于成熟企業或中年人來說，學習新東西很不容易，這是企業或人的生命階段決定的，有時候靠努力是改變不了的。那該怎么辦呢？人受到自身生理機能的局限，可能就沒有什么特別好的辦法了，但企業不一樣，企業可以在原來的體系基礎上建立一個獨立的、新的體系。

近年來，很多大企業都引入了精益創業的思想，用來幫助企業進行戰略創新。以海爾為例。海爾所在傳統家電行業已經進入成熟期甚至衰退期，作為一個體態龐大的大象企業，海爾該怎么辦？海爾首席執行官張瑞敏給出的藥方是內部創業，要把海爾打造成一個學習型組織的集合體。

海爾這些年的變革，可以借用戈文達拉揚教授關于企業基因的框架，也就是員工、組織結構、規章制度和企業文化四個方面來總結：

第一，海爾通過官兵互選打造自主經營體等措施來激發內部員工的積極性，通過打造開放型組織來吸引外部創業者，發揮鯰魚效應。用張瑞敏的話說，“即使不能把員工變成CEO，也能把CEO變成員工”。

第二，海爾打破了傳統的正三角組織結構，把正三角變成了倒三角，又把倒三角變成了網絡組織結構，通過管理平臺、交互平臺、協同平臺、信息平臺等一系列組織結構的變革，來打造一個有利于創新的組織結構。

第三，海爾建立了一系列規章制度來規范管理行為，打破創新障礙。例如，海爾的“全員式管理會計”和“日清體系”能夠讓每位員工每天都看到自己的薪酬水平，“人單合一”的薪酬體系把員工的工作和為顧客創造價值緊密地聯系了起來。

第四，海爾著力打造兩創文化和人本主義的文化氛圍。兩創文化的目的是為了讓海爾人有共同的價值觀，形成對創新創業價值的共同認同，而人本主義體現了海爾“經營企業的本質是經營人”的信念。

《戰略創新者的十大法則》把組織學習與組織借用、組織遺忘放在一起講，說明學習不僅僅是努力那么簡單，還要有對的方法。借用、遺忘和學習三者的對立統一關系可以用圖2-8來表示。

首先，借用是創新的基礎，沒有借用，創新就成了無本之木和無源之水；其次，遺忘是創新的條件，沒有遺忘，創新就會被局限在現有的框架之內，無法突破；最后，學習是創新的過程，組織只有在借用和遺忘的基礎上，努力把組織打造成一個學習型組織，才能適應來自環境的持續挑戰，實現戰略創新。

對于戰略創新來說，借用、遺忘和學習這三個關鍵詞就好比人生的三重境界。佛家有個說法，說人生有三重境界：看山是山，這是第一重境界；看山不是山，這是第二重境界；看山還是山，這是第三重境界。看山是山，看的是山本身，是現象；看山不是山，看的是山背后的道理，是本質；看山還是山，看的是現象和本質的統一。

人生的這三重境界和《戰略創新者的十大法則》里講的戰略創新有異曲同工之妙。所謂戰略創新，就是在企業現有業務基礎上的新業務開發。我們說的戰略創新三道坎兒，其實也是三重境界。第一重，看創新是創新，這是遺忘；第二重，看創新不是創新，這是借用；第三重，看創新還是創新，這是學習。

我們來總結一下《戰略創新者的十大法則》的第三個重點——戰略創新要會學習。這些年，講組織學習的書很多，而《戰略創新者的十大法則》講的組織學習，實際上是從組織基因入手進行改造。有效的組織學習是一個系統工程，需要與組織借用與組織遺忘相結合，需要以員工為學習的主體，用組織結構和組織制度作為保障，還得配合組織文化的建設。

結語

《戰略創新者的十大法則》主要說了三個關鍵詞：借用、遺忘和學習。

第一，借用是說，要進行戰略創新，組織要能夠發揮自己積累的優勢。

第二，遺忘是說，組織還要能夠摒棄有礙于創新的經驗。

第三，學習是說，組織更要能夠通過不斷的學習改進組織的創新基因。

我們可以根據《戰略創新者的十大法則》一書中的理論得出一個借用、遺忘和學習的實用分析框架。首先，在組織的戰略創新中，借用、遺忘和學習三個維度的難度往往是不同的，因此我們可以用一個靜態的三維坐標圖來分析借用、遺忘和學習的難度（見圖2-9）。

其次，在戰略創新的過程中，借用、遺忘和學習的難度是會不斷變化的。如果把戰略創新分為早期、中期和后期三個階段，在戰略創新的早期，難度最高的是遺忘。這是因為，企業固有的慣性在戰略創新的早期作用最大。隨著戰略創新的開展，借用的難度開始加大，這是因為戰略創新必然增加新舊業務之間的矛盾。當戰略創新進入后期，學習的難度會變得更大，這是因為企業已經進入了戰略創新的“無人區”。

借用、遺忘和學習這三個關鍵詞讓我想起了武俠小說中三種練成絕世武功的方法。第一種是借用，例如《天龍八部》里虛竹得到了無崖子七十年的功力。借用的好處是快，但畢竟不是自己日積月累練成的，所以虛竹和丁春秋打起來還感到吃力。所以說，企業的新業務在借用舊業務的資源后，需要運用自己的功力，把借用來的資源轉換為自己的資源。這就像《笑傲江湖》里的令狐沖，用吸星大法從不同人那里得到了很多內力，但由于自己的功力不夠，反而傷及自身。后來，令狐沖用《易筋經》中百川匯流的法門，才將異種真氣導入正軌，為己所用。

第二種是遺忘，例如《絕代雙驕》里燕南天練的嫁衣神功，練到六七成時，就要將煉成的功力全都毀掉，然后再從頭練過。這種功力本就是準備練成后再毀的，所以毀掉后體內猶有余根，使練的人再練時，可事半而功倍，正所謂“欲用其利，先挫其鋒”。遺忘是非常難的，所以武俠小說里這類功夫并不多。同樣的道理，企業在進行戰略創新時，能夠把原來的優勢遺忘的也是鳳毛麟角。這種由自身認知帶來的“認知障礙”，正是領先企業被顛覆時所面臨的“創新者的窘境”。

第三種是學習，例如《射雕英雄傳》里郭靖練的全真教的內功和洪七公的降龍十八掌，這些都是笨功夫，要靠一點兒一點兒地練習，才能有所成就。

能夠把三種絕世武功的練習方法都用上的高手少之又少，我印象中《笑傲江湖》里的令狐沖算是一個。他先是誤打誤撞學到了吸星大法，從眾多高手那里借用了內力，但不知道如何利用，反而傷害了自己。接著，機緣巧合，他學到了《易筋經》，經過三年修煉，才將體內各種真氣化解干凈。他還向風清揚學了獨孤九劍，越是練習，越覺得變化無窮。

在企業界，把這三種創新方法一起運用的例子也不多，華為可能算是一個。當年，華為引入IBM管理方法時，提出了“先僵化，后優化，再固化”的三步走方針。僵化實際上是借用，是先站在巨人肩膀上；優化實際上是學習，目的是使借用的方法更有效；固化實際上是遺忘，是把規范的管理變成企業經營的本能。

雖然《戰略創新者的十大法則》說的是企業創新，但對于個人學習也有借鑒作用。我在閱讀管理學經典的時候就會用“遺忘、借用、學習”方法。首先，我在“圖解管理經典”系列中解讀的管理經典都是我之前看過的，但由于過去的時間久了，可能已經有些遺忘了。在正式開始解讀前一段時間，我會把管理經典認真地讀一遍，然后放在一旁，在開始感覺有些遺忘之后，再開始解讀。記不清細節能幫我把書中的主線抽取出來，形成框架。其次，在解讀一本書的過程中，我會按照某種聯系借用其他書中的類似觀點，觸類旁通能幫我在解讀的框架上填補內容。最后，在解讀書的過程中，我會不斷融合那些沒有遺忘的內容和借用的內容，在一個更高的層面上學習相關知識，并希望能通過解讀給大家啟發。