第1章 時間挑戰(zhàn)：《企業(yè)生命周期》

經(jīng)典地位

《企業(yè)生命周期》的作者伊查克·愛迪思，是美國最有影響力的管理學(xué)家之一。愛迪思是企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者，組織變革和組織診療專家。他也是美國加州大學(xué)洛杉磯分校終身教授，以及美國斯坦福大學(xué)、以色列特拉維夫大學(xué)和希伯來大學(xué)的客座教授。愛迪思教授在企業(yè)和政府部門有30多年的診療經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了愛迪思分析法，并創(chuàng)立了愛迪思學(xué)院，專門進(jìn)行組織生命周期和組織變革方面的研究、教學(xué)和診療。

愛迪思所說的組織生命周期診療，就是依據(jù)企業(yè)的具體特征，分析企業(yè)所處的生命周期具體階段，找出企業(yè)的實(shí)際狀況與企業(yè)在這個階段應(yīng)有狀態(tài)之間的差距，并給出解決辦法。

組織生命周期診療所關(guān)注的三個問題就是《企業(yè)生命周期》的三個重點(diǎn)：第一，企業(yè)生命周期是什么？第二，企業(yè)為什么會有生命周期的不同階段？第三，企業(yè)如何在生命周期的不同階段保持組織健康？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，愛迪思的企業(yè)生命周期理論在超過50個國家的1000多個組織中被實(shí)際運(yùn)用過，全球有超過10萬名高級經(jīng)理人接受過相關(guān)培訓(xùn)，還有很多國家的首腦向愛迪思請教，如何利用生命周期理論克服政府官僚化等問題。可見，《企業(yè)生命周期》是一部實(shí)踐性非常強(qiáng)的經(jīng)典著作。

《企業(yè)生命周期》的英文版第1版于1990年出版，1997年首次引入我國出版中文版。第1版問世之后，作者做了多次版本更新，最新的英文版在2017年2月出版，最新的中文版于2017年10月出版。

愛迪思在出版了《企業(yè)生命周期》的第1版后，又陸續(xù)出版了好幾部著作，如《追求鼎盛》和《把握變革》。在這些著作里，愛迪思重點(diǎn)討論組織應(yīng)該如何管理生命周期的不同階段，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論。在最新版的《企業(yè)生命周期》中，愛迪思整合了其他著作的精華內(nèi)容，在描述一個典型的企業(yè)生命周期過程之外，還提供了分析企業(yè)為什么會從增長走向衰退的工具，并討論了如何促進(jìn)企業(yè)增長和延緩企業(yè)衰退等重要話題。所以說，在愛迪思的所有著作中，如果只讀一本，選這本最新版的《企業(yè)生命周期》就對了。

據(jù)《企業(yè)生命周期》最新中文版的翻譯者王玥先生說：這本書陪伴他20年了，王玥一直認(rèn)為這是被中國管理學(xué)界和企業(yè)界在過去二三十年忽略了的一本重要著作，是一本價值被嚴(yán)重低估了的書。在外部環(huán)境變化越來越劇烈，企業(yè)生命周期越來越短的今天，《企業(yè)生命周期》的價值更加凸顯，值得我們仔細(xì)學(xué)習(xí)。

知識地圖

愛迪思的基本思路是把企業(yè)比作生命體。首先，正像生命會經(jīng)歷孕育、出生、成長、成熟、衰老和死亡等階段一樣，企業(yè)也有這些階段；其次，正像生命體的基因決定了生命經(jīng)歷不同的階段一樣，企業(yè)的基因也決定著企業(yè)所經(jīng)歷的發(fā)展階段；最后，正像改變基因就能改變生命體的成長過程一樣，對企業(yè)基因的管理，也能影響企業(yè)生命周期不同階段的組織活力，甚至影響企業(yè)從一個階段進(jìn)入下一個階段的時間和速度。

我們主要從三個方面討論這本書的重點(diǎn)（見圖1-1）：

第一個重點(diǎn)，企業(yè)生命周期是什么？主要講企業(yè)生命周期的主要階段。

第二個重點(diǎn)，企業(yè)為什么會有生命周期的不同階段？主要講企業(yè)四要素在生命周期各階段的變化。

第三個重點(diǎn)，企業(yè)如何在生命周期的不同階段保持組織健康？主要講如何應(yīng)對企業(yè)生命周期中各階段的挑戰(zhàn)。

企業(yè)生命周期的主要階段

在《企業(yè)生命周期》里，愛迪思把企業(yè)生命周期分成了10個階段：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡（見圖1-2）。

我們可以看到，“企業(yè)生命周期”曲線的橫軸是時間，縱軸是企業(yè)價值。在孕育期和嬰兒期，企業(yè)價值比較低、成長比較慢；進(jìn)入學(xué)步期、青春期、壯年期之后，企業(yè)價值快速成長，并達(dá)到峰值；從穩(wěn)定期開始，企業(yè)價值在貴族期、官僚早期和官僚期持續(xù)下降，并最終在死亡時清零。

十階段企業(yè)生命周期曲線很有啟發(fā)，但把企業(yè)生命周期分成10個階段，的確很難記得住。愛迪思在書中進(jìn)行實(shí)際分析時，也對近似的一些階段做了合并。

所以，為了便于記憶，更重要的是為了便于理解和分析，我把這10個階段合并成四個主要階段：把孕育期和嬰兒期合稱為“創(chuàng)業(yè)階段”；把學(xué)步期和青春期合稱為“成長階段”；把壯年期和穩(wěn)定期合稱為“成熟階段”；把貴族期、官僚早期、官僚期和死亡合稱為“衰退階段”（見圖1-3）。

在談企業(yè)生命周期之前，我們可以看看其他事物的生命周期。正如愛迪思所說，任何一個系統(tǒng)，不管是會呼吸的還是不會呼吸的，都有生命周期。小到細(xì)菌，大到宇宙，都是這樣。

按天體物理學(xué)家的觀測和計(jì)算，宇宙起源于138億年以前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能從宇宙起源10-43秒之后開始起作用，這就是宇宙的最小時間單位——“普朗克時間”。到一萬億分之一秒的時候，宇宙中的四種相互作用，即引力、強(qiáng)相互作用、弱相互作用和電磁相互作用出現(xiàn)了。

對照愛迪思的生命周期理論，我們可以把普朗克時間之前的宇宙看作宇宙的孕育期，把從普朗克時間到一萬億分之一秒之間的宇宙看作宇宙的嬰兒期。到宇宙形成38萬年的時候，宇宙的溫度已經(jīng)低到讓所有電子都被原子核捕獲，可以形成氫原子和氦原子了。到宇宙形成10億年的時候，這些原子在引力的作用下結(jié)合在一起，變成恒星，然后這些恒星組成星系。那個時候，已經(jīng)有了1000億個星系，每個星系里面會有幾千億個恒星。我們可以把這一段時間比作宇宙的學(xué)步期和青春期。

到宇宙形成90億年的時候，產(chǎn)生了一個不起眼的恒星，這個恒星就是太陽。太陽所處的位置正好有很多重元素構(gòu)成的氣體，這些氣體在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一顆行星，距離太陽不遠(yuǎn)不近，正好允許液態(tài)水的存在，這個行星就是地球。科學(xué)家認(rèn)為，宇宙現(xiàn)在和未來的相當(dāng)長一段時間會處在壯年期和穩(wěn)定期。

然而，天文物理學(xué)家也相信，宇宙終將走向生命的盡頭。“熱寂學(xué)說”是猜想宇宙終極命運(yùn)的一種假說。根據(jù)熱力學(xué)第二定律，作為一個“孤立”的系統(tǒng)，宇宙的熵會隨著時間的流逝而增加，由有序到無序，當(dāng)宇宙的熵達(dá)到最大值時，宇宙中所有物質(zhì)溫度達(dá)到熱平衡。這種狀態(tài)稱為熱寂，這樣的宇宙中再也沒有任何可以維持運(yùn)動或生命的能量存在，宇宙就會進(jìn)入“死亡”狀態(tài)。科學(xué)家預(yù)計(jì)，宇宙的死亡會在10的1000次方年后發(fā)生（見圖1-4）。

我們之所以討論宇宙的生命周期，是因?yàn)槠髽I(yè)和萬物一樣，作為宇宙中的一種存在，必然有其生命周期，但我們往往因?yàn)樯碓谄渲校炊雎粤松芷诘拇嬖冢鼪]有意識到生命周期的重要性了。

正如天體物理學(xué)家尼爾·泰森在《給忙碌者的天體物理學(xué)》中說的，宇宙學(xué)的最大用處是給人一個“宇宙視角”。所謂宇宙視角，就是讓人能用更大的格局和更遠(yuǎn)的視野看世界。作為“忙碌的”創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，有必要好好學(xué)習(xí)“企業(yè)生命周期”理論，從更大的格局和更遠(yuǎn)的視野看企業(yè)。

我們正式進(jìn)入《企業(yè)生命周期》第一個重點(diǎn)：企業(yè)生命周期的主要階段。簡化后，企業(yè)生命周期可以分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。那么，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)是什么樣子呢？我們可以從用戶、組織、產(chǎn)品和市場四個方面分析創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)（見圖1-5）。

首先，我們看創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的用戶。德魯克說過，“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”。愛迪思也認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)的目的應(yīng)當(dāng)不僅僅是追求利潤，創(chuàng)始人所追求的目標(biāo)應(yīng)該是滿足市場需求、創(chuàng)造用戶價值、做有意義的事。在創(chuàng)業(yè)階段，對金錢之外“意義”的追求尤其重要。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段有很多不確定性，一旦遇到困難，那些僅僅追求利潤的創(chuàng)始人往往會堅(jiān)持不下去。所以，創(chuàng)始人必須在情感上對創(chuàng)新想法的市場價值抱有堅(jiān)定的信念，為自己的創(chuàng)業(yè)想法而癡迷，才能在淘汰率很高的創(chuàng)業(yè)階段存活下來。用愛迪思的話說，利潤就像網(wǎng)球比賽的記分牌，它只能告訴你此刻是領(lǐng)先還是落后，一直盯著記分牌看，你絕對贏不了比賽。

其次，我們看看創(chuàng)業(yè)階段的組織。創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)閯?chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)階段的早期，也就是孕育期，產(chǎn)生了令人激動的想法，而這個激動的人，正是創(chuàng)始人自己。創(chuàng)業(yè)是一個承諾，一個大承諾，一旦做出了承諾，創(chuàng)始人就需要全情投入，去踐行自己的承諾。如果創(chuàng)始人只是一時激動，甚至是一時沖動，決定要創(chuàng)立一家企業(yè)，卻不能付諸行動，這個“企業(yè)”就會停留在創(chuàng)業(yè)空想，胎死腹中，無法度過孕育期，從而進(jìn)入嬰兒期。如果說孕育期的企業(yè)原型還只是創(chuàng)始人在“仰望星空”的話，進(jìn)入嬰兒期后就需要創(chuàng)始人“腳踏實(shí)地”地做了。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)組織有兩個特點(diǎn)。第一個特點(diǎn)，由于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)人少又相互信任，企業(yè)內(nèi)部充滿了家庭的氛圍，幾乎沒有層級之分。家庭氛圍和扁平化組織的好處是能把企業(yè)內(nèi)部的溝通成本降得很低，壞處是做事往往沒有章法，也沒有規(guī)矩，雖然降低了溝通成本，但整體的效率不一定高。

第二個特點(diǎn)，創(chuàng)始人專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一人獨(dú)大。這一點(diǎn)和企業(yè)的家庭氛圍相配合，創(chuàng)始人就好像是企業(yè)的“家長”。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有了矛盾，家長就出面調(diào)和一下；團(tuán)隊(duì)成員犯了錯誤，家長往往也是“打一巴掌，再給個甜棗”。創(chuàng)業(yè)早期，京東很艱難，有位員工想離開，劉強(qiáng)東和他喝了一夜的酒，那位員工一直沒有好意思張口說要走，后來就留了下來。劉強(qiáng)東在《創(chuàng)京東》一書里回憶創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時說：“公司大了，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。這也算是一種惆悵。”

再次，我們看看創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)。愛迪思說，進(jìn)入嬰兒期的企業(yè)應(yīng)該以產(chǎn)品為導(dǎo)向，把產(chǎn)品做出來，這是在孕育期沒有做也不可能做的事情。愛迪思的說法和精益創(chuàng)業(yè)中關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)最小可行產(chǎn)品的理論一致。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須根據(jù)用戶需求開發(fā)產(chǎn)品，并通過敏捷開發(fā)的方式快速迭代產(chǎn)品，打磨好產(chǎn)品，為后面的成長階段做好準(zhǔn)備。舉個例子，杏樹林是專門服務(wù)于醫(yī)生的創(chuàng)業(yè)公司，有醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)、醫(yī)口袋和病歷夾三款產(chǎn)品，幫助醫(yī)生獲取文獻(xiàn)、查閱資料、積累病歷信息。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人張遇升和幾位醫(yī)生朋友深度交流，才形成了杏樹林的產(chǎn)品原型。例如，“病歷夾”可以讓醫(yī)生隨時錄入和調(diào)閱病人術(shù)前、術(shù)中、恢復(fù)、隨訪各階段的信息，支持照片、錄像、語音等形式。

最后，我們看看創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)面臨的市場環(huán)境。和嬰兒一樣，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)對市場環(huán)境非常敏感，一點(diǎn)兒風(fēng)吹草動都可能要了企業(yè)的命。市場的一個重要功能是給創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供資源，比如資金、技術(shù)等。但是，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)往往會對所需資金估計(jì)不足，現(xiàn)金流斷裂是嬰兒期企業(yè)夭折的重要原因。

回顧BAT三巨頭的發(fā)展。2000年3月10日，納斯達(dá)克指數(shù)達(dá)到當(dāng)時的歷史最高點(diǎn)，之后開始下落。BAT中的阿里巴巴和騰訊均在納斯達(dá)克指數(shù)下落前的幾個月融到了大量投資，百度則在2000年9月和10月兩次成功融資。我們可以設(shè)想一下，如果BAT融資時點(diǎn)過早，可能會在市場回暖之前把融資用完，如果融資時點(diǎn)過晚，很可能拿不到錢了。所以說，BAT的成功在很大程度上是在恰當(dāng)?shù)臅r間拿到了恰當(dāng)?shù)娜私o的恰當(dāng)數(shù)量的資金。

我們先來總結(jié)一下創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)階段分為孕育期和嬰兒期，在孕育期，企業(yè)還基本上是創(chuàng)始人的一個想法；在嬰兒期，企業(yè)像嬰兒一樣呱呱落地。從孕育期到嬰兒期的過渡，需要創(chuàng)始人腳踏實(shí)地，擼起袖子加油干，否則創(chuàng)業(yè)想法就會成為創(chuàng)業(yè)空想。進(jìn)入嬰兒期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要從找準(zhǔn)用戶需求、建立靈活組織、反復(fù)打磨產(chǎn)品和獲取市場資源四個方面入手，讓嬰兒能健康成長，而不是早早夭折。

說完企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，我們來說說企業(yè)的成長階段。愛迪思在《企業(yè)生命周期》中劃分的學(xué)步期和青春期可以看作企業(yè)的成長階段。國家放開二胎政策后，一些父母有了第二個孩子，和第一個孩子差了十幾歲，兩個孩子一個1歲多，另一個十五六歲，這些父母特別容易明白學(xué)步期和青春期分別意味著什么。學(xué)步期的孩子非常可愛，走路一晃一晃地像只鴨子，而青春期的孩子就讓父母頭疼多了，很多處于青春期的孩子比較叛逆，有的能達(dá)到“姥姥不疼，舅舅不愛”的程度。但無論是學(xué)步期還是青春期的孩子，都在嘗試著不斷地適應(yīng)規(guī)則和打破規(guī)則，都需要家長的關(guān)心和呵護(hù)。

成長階段的企業(yè)也一樣，需要創(chuàng)始人或管理者精心地進(jìn)行管理。和創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)類似，我們也可以從用戶、組織、產(chǎn)品和市場四個方面分析成長階段的企業(yè)（見圖1-6）。

我們先看看成長階段企業(yè)的用戶要素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以能夠成長，本質(zhì)上是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造了用戶價值。為了實(shí)現(xiàn)成長，企業(yè)要能夠?yàn)榇蟊娪脩魟?chuàng)造用戶價值，而且創(chuàng)造用戶價值的邊際成本要能夠持續(xù)下降。

2017年12月1日，一個融資消息刷爆朋友圈，僅成立三年的漫畫平臺“快看漫畫”完成D輪融資，金額達(dá)1.77億美元，而在成立的三年里，快看漫畫總用戶量達(dá)到1.3億，月活躍用戶數(shù)近4000萬。快看漫畫之所以能夠成長這么快，很大程度上是因?yàn)樗プ×恕?5后”用戶讀圖的普遍需求。“95后”的用戶和年齡較大的用戶不一樣，他們喜歡讀圖，不喜歡讀文字，他們用看漫畫替代了長輩們的讀書。快看漫畫針對“95后”對“有趣、開放、探索人性”類型漫畫的偏愛，推出高清、全彩的條漫，也就是適合向上刷屏的漫畫，滿足了大量“95后”用戶看漫畫的需求。

我們接著看看成長階段企業(yè)的組織要素。學(xué)步期的組織和青春期的組織有所不同，在學(xué)步期，企業(yè)是圍繞人而不是事來進(jìn)行組織管理的，在青春期，企業(yè)開始學(xué)著圍繞事來組織人。學(xué)步期的企業(yè)行為方式往往是被動反應(yīng)式的，就像救火隊(duì)一樣，有了事抓著誰是誰，先把事了了再說。

到了青春期，企業(yè)就開始學(xué)著圍繞著事來進(jìn)行管理了，這個階段的企業(yè)會事先進(jìn)行一些規(guī)劃，按規(guī)劃好的事情進(jìn)行分工，遇到規(guī)劃之外的事情再按授權(quán)范圍靈活處理。

愛迪思形象地總結(jié)了企業(yè)在成長階段的組織變化，它是從創(chuàng)始人一個人的馬拉松賽，變成團(tuán)隊(duì)的接力賽。可以看出，成長階段的企業(yè)要經(jīng)歷一個從扁平組織向?qū)蛹壗M織發(fā)展的過程，隨著組織規(guī)模的增長，層級組織的設(shè)立在所難免。有些創(chuàng)業(yè)者常說，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要傳統(tǒng)的管理。實(shí)際上，不是不需要管理，是時候未到。按企業(yè)生命周期理論的說法，其公司規(guī)模可能還太小。

我們再看看成長階段企業(yè)的產(chǎn)品要素。成長階段的企業(yè)一定是產(chǎn)品導(dǎo)向的，原因很簡單，只有不斷賣出更多的產(chǎn)品，企業(yè)才能夠保持成長，才能從學(xué)步期進(jìn)入青春期，繼而進(jìn)入生命周期的后續(xù)階段。成長階段的企業(yè)往往是延續(xù)創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品，不斷在迭代過程中完善產(chǎn)品，并通過擴(kuò)大用戶規(guī)模降低產(chǎn)品成本。

成長階段產(chǎn)品銷量的增長受規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則的影響。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指的是隨著產(chǎn)品數(shù)量的上升，單位產(chǎn)品成本下降。像我們剛才提到的快看漫畫，平臺上有100萬用戶和有1億用戶，提供產(chǎn)品的成本基本是一樣的，這樣的企業(yè)就會出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的指數(shù)增長。

在成長階段的最后一個角度，我們看看市場要素。前面我們說到，學(xué)步期和青春期的孩子需要父母的照顧，這個階段的企業(yè)也一樣，其中一個重要的原因是這個階段的企業(yè)對環(huán)境的理解還不深，對市場還不夠敬畏，天不怕地不怕。隨著企業(yè)的增長，創(chuàng)始人很可能產(chǎn)生傲慢和無所不能的感覺。

前兩年，有不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)和年輕的創(chuàng)業(yè)者被媒體或投資人捧紅之后，快速跌下了神壇，就是慘痛的教訓(xùn)。因此，成長階段的企業(yè)必須能夠看到未來發(fā)展道路上的不連續(xù)性，要腳踏實(shí)地謀發(fā)展。快看漫畫的創(chuàng)始人陳安妮在融資消息公布后，發(fā)了一個朋友圈：“一方面，這是個好消息，意味著更多的錢進(jìn)入了這個過去苦哈哈的行業(yè)，我們有更多的力量去建設(shè)；另一方面，我們肩負(fù)著更多的責(zé)任，去創(chuàng)造真正更好的東西，去完善真正更好的規(guī)則。”

我們來總結(jié)一下成長階段的企業(yè)。成長階段的企業(yè)就像少年和雨后春筍一般，飛快地成長，甚至隱隱能聽到關(guān)節(jié)嘎嘎地響。但成長有成長的煩惱，很多企業(yè)因?yàn)闊o法以遞減的成本滿足快速增長用戶的需求，燒完啟動資金后，過把癮就死了；也有企業(yè)因?yàn)榻M織的發(fā)展跟不上用戶的增長，而出現(xiàn)組織能力不足，小馬拉大車的情況；還有企業(yè)的產(chǎn)品迭代跟不上企業(yè)的增長，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，拖了企業(yè)成長的后腿；也有企業(yè)像沖入人群中的公牛一樣，不顧市場規(guī)則，到處亂撞，最后被市場無情地淘汰。總之，成長階段的企業(yè)面臨巨大的發(fā)展路徑的不連續(xù)性，那句“且行且珍惜”特別適合成長階段的企業(yè)。

說完企業(yè)的成長階段，我們接著說說企業(yè)的成熟階段。企業(yè)的成熟階段在《企業(yè)生命周期》中被分為壯年期和穩(wěn)定期兩個時期。壯年期企業(yè)有清晰的愿景和價值觀，有高效的管理流程，有良好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)；進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè)則略顯老成，靈活度開始下降，衰老的跡象隱約可見。從企業(yè)生命周期的角度看，壯年期和穩(wěn)定期可以說是企業(yè)發(fā)展最“美好”的時期，企業(yè)的用戶、組織、產(chǎn)品和市場等各個方面都已充分發(fā)展，要素之間的關(guān)系也基本處于平衡的狀態(tài)（見圖1-7）。

我們先看看成熟階段企業(yè)用戶要素的情況。經(jīng)過成長階段的努力，成熟階段的企業(yè)已經(jīng)擁有一定數(shù)量的用戶了。在和用戶打交道的過程中，企業(yè)對用戶的需求也有了比較深入的了解，除了用已有的產(chǎn)品滿足用戶的基本需求外，成熟階段企業(yè)對用戶潛在需求的理解可能比用戶自己還要深入。

一個經(jīng)典的例子是喬布斯在1998年接受《商業(yè)周刊》雜志采訪時說的那句話：“很難通過產(chǎn)品小組訪談用戶的方式來設(shè)計(jì)復(fù)雜的產(chǎn)品，因?yàn)楹芏鄷r候，直到你把產(chǎn)品放在用戶面前之前，用戶并不知道他們需要什么東西。”

很多人都把喬布斯這句話理解錯了，認(rèn)為喬布斯不傾聽用戶的聲音。其實(shí)沒有這么簡單。我們需要從時間和語境兩個方面理解喬布斯這句話。

首先，1997年喬布斯重返蘋果時，蘋果的產(chǎn)品線非常繁雜，造成這種情況的一個重要原因，是喬布斯1985年離開蘋果后的這段時間里，掌管蘋果的主要是銷售出身的高管，他們很重視用戶的意見，為每類用戶都設(shè)計(jì)了一款產(chǎn)品，但絕大多數(shù)都不成功。

其次，喬布斯說的是用戶對“復(fù)雜的產(chǎn)品”往往沒有什么概念。所謂復(fù)雜的產(chǎn)品，是那些結(jié)構(gòu)復(fù)雜、系統(tǒng)性強(qiáng)、創(chuàng)新性高的產(chǎn)品，就像后來推出的iPhone一樣。很難想象一個手機(jī)用戶能想象出智能手機(jī)的主要特性并給出切實(shí)可行的方案。所以，喬布斯這段話的背后是他對復(fù)雜性思維的理解，而這種復(fù)雜性思維恰恰是成熟階段企業(yè)在長期積累中形成的優(yōu)勢。

我們接著看看成熟階段企業(yè)組織要素的情況。在形容成熟階段企業(yè)的組織時，《企業(yè)生命周期》的作者愛迪思用了“運(yùn)轉(zhuǎn)良好”這個詞。他認(rèn)為，成熟階段的企業(yè)往往能夠?yàn)槊宽?xiàng)任務(wù)配備最合適的負(fù)責(zé)人、最合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)、最暢通的溝通機(jī)制和最適宜的獎勵制度。

和成熟階段的生命體一樣，成熟階段的企業(yè)往往有很強(qiáng)的生命力和繁殖能力。遺傳學(xué)家通常認(rèn)為，生命最基本的動力就是把基因傳遞下去，成熟階段的生命是基因傳播能力最強(qiáng)的。成熟階段的企業(yè)也一樣，它們往往會不斷地設(shè)立新公司，進(jìn)入新業(yè)務(wù)，所以成熟階段也可以稱為擴(kuò)張階段。一定范圍內(nèi)的擴(kuò)張對企業(yè)的發(fā)展是有幫助的，但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常犯盲目擴(kuò)張的毛病，在擴(kuò)張過程中沒有處理好新組織和原有組織之間的關(guān)系，為組織衰退埋下了隱患。

我們再看看成熟階段企業(yè)產(chǎn)品要素的情況。愛迪思用“有控制”和“被鼓勵”兩個詞形容成熟階段企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造力。首先，產(chǎn)品創(chuàng)新在成熟階段企業(yè)里是被鼓勵的，也就是說，存在一個自下而上的創(chuàng)新體系，鼓勵來自一線員工的創(chuàng)新想法涌現(xiàn)出來。

其次，產(chǎn)品創(chuàng)新在成熟階段企業(yè)里是有控制的，也就是說，有一個自上而下的控制體系，對來自一線員工的創(chuàng)新想法進(jìn)行篩選。“有控制”和“被鼓勵”這兩個機(jī)制之所以重要，是因?yàn)樗鼈兡軌虮ＷC成熟階段的企業(yè)不盲目冒險，也不錯失機(jī)會。成熟企業(yè)之所以會遇到《創(chuàng)新者的窘境》里所說的被顛覆的命運(yùn)，在很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)過多強(qiáng)調(diào)了“有控制”，而忽視了“被鼓勵”。所以說，在成熟階段企業(yè)里，保持“有控制”和“被鼓勵”之間的平衡，對產(chǎn)品創(chuàng)新非常關(guān)鍵。

我們最后看看成熟階段企業(yè)市場要素的情況。成熟階段企業(yè)的一個很大優(yōu)勢是市場整合能力強(qiáng)，既不像創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)那樣沒有市場影響力，也不像成長階段企業(yè)那樣為了自己的成長而只強(qiáng)調(diào)競爭，還不像衰退階段企業(yè)那樣逐漸失去了市場影響力。

成熟階段企業(yè)在把握技術(shù)趨勢、獲取資源資本和平衡市場競爭合作等方面都有在其他階段的企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢。我們在日常生活中經(jīng)常會看到一個默默無聞的企業(yè)好像一下就跳上了新聞頭條，在技術(shù)市場、資本市場和行業(yè)市場中開始呼風(fēng)喚雨。這些企業(yè)通常就是經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段、成長階段后，進(jìn)入成熟階段的企業(yè)。現(xiàn)在的騰訊、阿里巴巴、百度、京東這些企業(yè)都屬于成熟階段的企業(yè)。

我們來總結(jié)一下成熟階段的企業(yè)。成熟階段是企業(yè)生命周期中發(fā)展最平衡最充分的階段，用戶規(guī)模大、組織效率高、產(chǎn)品質(zhì)量好、市場能力強(qiáng)。但是，成熟階段企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)也是如何保持成熟的狀態(tài)，避免患上大企業(yè)病，避免快速進(jìn)入衰退階段。

愛迪思在《企業(yè)生命周期》中寫道：對于人類而言，衰老并不是從頭發(fā)變白開始的，衰老始于人心。當(dāng)一個人越來越懶得尋求變化，他就真的開始變老了，企業(yè)也是一樣。因?yàn)檫@個原因，愛迪思把企業(yè)成熟階段分為壯年期和穩(wěn)定期，在壯年期的企業(yè)仍能積極地尋求變化，進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè)就開始懶得尋求變化了，也就開始變老了。

在分析完創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段之后，我們終于來到所有企業(yè)都不想進(jìn)入的衰退階段。然而，衰退是自然規(guī)律，人的衰老始于心，企業(yè)的衰退始于目標(biāo)的喪失。《企業(yè)生命周期》中總結(jié)了衰退企業(yè)的幾個特點(diǎn)，很有啟發(fā)。這些特點(diǎn)包括：從為什么做和做什么到如何做和誰做過，從一線部門到行政部門，從強(qiáng)調(diào)功能到強(qiáng)調(diào)形式，從承擔(dān)風(fēng)險到規(guī)避風(fēng)險等。這幾個變化分別和企業(yè)的用戶、組織、產(chǎn)品和市場要素有關(guān)，我們接下來進(jìn)行逐個分析（見圖1-8）。

先看衰退階段企業(yè)用戶要素的情況。進(jìn)入衰退階段的企業(yè)，也許口頭上仍然說“以用戶為中心”，但往往不再真的把用戶放在首位，實(shí)際上已經(jīng)把關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注管理層、投資者的利益，關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的明爭暗斗，而不再關(guān)心如何創(chuàng)造用戶價值。企業(yè)高層問的問題從用戶價值導(dǎo)向的“為什么做”和“如何做”，變成“做什么”和“誰做過”。

借用“黃金圈法則”的說法，衰退階段企業(yè)問問題的順序是“what”“how”和“why”，而不是“黃金圈法則”建議的先問“why”，再問“how”，最后問“what”。這個問問題的順序?qū)?chuàng)造用戶價值非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)只有從用戶角度出發(fā)，搞清楚用戶為什么需要你，才能搞清楚為用戶提供什么價值以及如何提供。

我們接著看看衰退階段企業(yè)組織要素的情況。當(dāng)你走進(jìn)一個衰退階段的企業(yè)，可能一眼就能看得出來它與其他企業(yè)的不同。衰退階段企業(yè)的員工往往著裝很正式，而正式的著裝襯托出來的不是員工的專業(yè)素養(yǎng)，而是寫在舉手投足間的呆板和墨守成規(guī)。衰退階段的企業(yè)往往有巨大的會議室，會議室總是滿的，人們總是在不斷地開會，而且都是坐著開會。這和其他階段的企業(yè)不同，后者雖然也開會，但開會的效率不同，開一個會的目的不是為了產(chǎn)生下一個會。

在創(chuàng)業(yè)階段和成長階段，員工開會甚至是站著的。站著開會有很多好處，不僅能讓大家保持注意力集中，而且能大幅縮短會議時間。有些大企業(yè)也開始學(xué)小企業(yè)站著開會，例如，萬達(dá)集團(tuán)2016年和2017年的新春團(tuán)拜會就是站著開的，王健林只講了7分鐘，而團(tuán)拜會差不多10分鐘就結(jié)束了。

我們再看看衰退階段企業(yè)產(chǎn)品要素的情況。衰退階段企業(yè)雖然仍然保持了一定的創(chuàng)新能力，但往往缺乏創(chuàng)新的動力和開放的態(tài)度。以諾基亞為例，2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯(lián)網(wǎng)OVI Store，這比蘋果的App Store早了一年。蘋果應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作。但和蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞所做的更像是一次以自己為中心的產(chǎn)業(yè)垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式并未增強(qiáng)諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力。在砸了150億美元巨資后，諾基亞OVI戰(zhàn)略最終失敗。

我們接著看看衰退階段企業(yè)市場要素的狀況。企業(yè)在進(jìn)入衰退階段的初期仍然有相當(dāng)大的市場影響力，然而，由于企業(yè)的故步自封，市場影響力會逐步下降，甚至?xí)杆偎ヂ洹Ｋネ穗A段企業(yè)的市場影響力下降往往有三個方面的原因：一是對技術(shù)趨勢的判斷失誤；二是對資源資本的不合理運(yùn)用；三是想維持市場老大的地位，拒絕開放合作。

仍以諾基亞為例。諾基亞擁有龐大的研發(fā)資源，2010年的研發(fā)費(fèi)用是蘋果的四倍以上。早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，但諾基亞高層認(rèn)為，觸控的市場太小，沒人會買。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)。

此外，諾基亞在選擇智能手機(jī)操作系統(tǒng)時特別看重是否能成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，這與它的老大心態(tài)一脈相承。在諾基亞看來，選擇安卓系統(tǒng)，做得再好，也只是谷歌的代工廠商。所以，諾基亞最開始投巨資建立自己的操作系統(tǒng)，失敗后選擇微軟，都是為了建立另一個手機(jī)操作系統(tǒng)生態(tài)圈，自己做老大。當(dāng)然，如果諾基亞當(dāng)年轉(zhuǎn)型成功了，現(xiàn)在的手機(jī)市場必然是另一番景象。拒絕開放的態(tài)度往往是大企業(yè)快速進(jìn)入衰退階段的魔咒。

我們來總結(jié)一下衰退階段企業(yè)的特征。名著《安娜·卡列尼娜》中有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”把這句話套用到企業(yè)生命周期上，應(yīng)該這樣說：“成長的企業(yè)各有不同，衰退的企業(yè)都一樣。”沒錯，衰退企業(yè)往往都是把戰(zhàn)略眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部，把關(guān)注的重點(diǎn)從一線員工轉(zhuǎn)移到了企業(yè)高層，把主要精力從做事上轉(zhuǎn)移到了“搞人”上。

講了這么多，我們終于可以總結(jié)一下《企業(yè)生命周期》的第一個重點(diǎn)了。有句俗話叫“不聽老人言，吃虧在眼前”，當(dāng)我們聽到長輩說這句話的時候，第一反應(yīng)往往是“你們那些經(jīng)驗(yàn)都是老黃歷了，都過時了”。然而，當(dāng)歲月已成往事，在我們悔不當(dāng)初的時候，才真正意識到老人言的價值。《企業(yè)生命周期》就是在總結(jié)了很多企業(yè)的血淚教訓(xùn)后總結(jié)而成的“老人言”。

把企業(yè)比作生命體，把企業(yè)也看作有生命周期，這樣做可以給創(chuàng)業(yè)者一個參照系、一個導(dǎo)航儀，幫助每一個在路上的創(chuàng)業(yè)者了解前面的道路上有哪些艱難險阻，提醒企業(yè)在上坡時加油，在下坡時剎車。

企業(yè)四要素在生命周期中的變化

接下來，我們說說《企業(yè)生命周期》的第二個重點(diǎn)：企業(yè)四要素在生命周期各階段的變化。

在上一個重點(diǎn)里，我們分析了企業(yè)的用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個要素。這四個要素是根據(jù)《企業(yè)生命周期》中的相關(guān)表達(dá)總結(jié)出來的。愛迪思也有和用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個要素類似的表達(dá)，不過是放在了《企業(yè)生命周期》的第二部分，用來分析組織的管理功能。

愛迪思把組織的管理功能分為四個方面，分別是目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)業(yè)精神和整合。由于這四個管理功能英文單詞分別是以P、A、E和I開頭的，愛迪思就提出了一個叫“PAEI”的框架。需要注意的是，這四個字母出現(xiàn)在企業(yè)生命周期不同階段時，是區(qū)分大小寫的，大寫的意思是說在某個階段這個管理功能的重要性高，小寫的意思是重要性低。

其實(shí)，目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)業(yè)精神和整合這四個管理功能與產(chǎn)品、組織、用戶和市場這四個要素是一一對應(yīng)的（見圖1-9）。目標(biāo)管理（字母P）對應(yīng)的是產(chǎn)品要素，行政管理（字母A）對應(yīng)的是組織要素，創(chuàng)業(yè)精神（字母E）對應(yīng)的是用戶要素，整合（字母I）對應(yīng)的是市場要素。這里需要解釋一下，《企業(yè)生命周期》里說的目標(biāo)管理指的主要是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，也就是盈利，所以可以和產(chǎn)品要素對應(yīng)；創(chuàng)業(yè)精神實(shí)際上是以用戶為中心的信念，所以可以和用戶要素對應(yīng)。

接下來，我們把創(chuàng)業(yè)階段分解成孕育期和嬰兒期，把成長階段分解成學(xué)步期和青春期，把成熟階段分解成壯年期和穩(wěn)定期，把衰退階段分解成貴族期和官僚期，分別看PAEI這四個要素在企業(yè)發(fā)展的八個主要時期的特點(diǎn)和重要性的變化（見圖1-10）。

在孕育期，“PAEI”這四個要素中，“E”的作用最突出，所以“E”大寫，而其他字母小寫，表示為“paEi”。之所以說“E”，也就是創(chuàng)業(yè)精神的作用最突出，是因?yàn)樵杏诘钠髽I(yè)其實(shí)還是創(chuàng)始人頭腦中的一個創(chuàng)業(yè)想法，這個創(chuàng)業(yè)想法的來源非常重要。

這個想法從哪里來？從用戶那里來。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)精神回答了創(chuàng)業(yè)中“why”的問題，而產(chǎn)品、組織和市場幾個要素分別回答了創(chuàng)業(yè)中的“what”“who”和“how”的問題。總之，對于孕育期的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)精神（E）最重要。

進(jìn)入嬰兒期，“PAEI”這四個要素中，“P”的作用最突出，所以“P”大寫，而其他字母小寫，表示為“Paei”。之所以說“P”，也就是產(chǎn)品的作用最突出，是因?yàn)閶雰浩诘钠髽I(yè)需要專心打磨產(chǎn)品，這就好比嬰兒出生的頭幾個月里，別的事情都不做，只是專心吃奶一樣。嬰兒期需要注意的是，產(chǎn)品的打磨需要與用戶密切互動。

嬰兒期之后，企業(yè)進(jìn)入學(xué)步期。“PAEI”這四個要素中，“P”和“E”的作用最突出，所以“P”和“E”兩個字母大寫，而其他字母小寫，表示為“PaEi”。之所以說“P”和“E”都很重要，是因?yàn)槠髽I(yè)需要把產(chǎn)品功能和用戶需求匹配起來。這就好比學(xué)步期的小孩子需要讓頭、手、軀干、腿和腳協(xié)調(diào)起來一樣，如果不協(xié)調(diào)，一定會摔跤。實(shí)際上，在學(xué)步期摔跤還不算可怕，可怕的是企業(yè)進(jìn)入青春期后產(chǎn)品和需求還沒有匹配好，這就好比小孩子沒有學(xué)會走之前就開始跑，跑不了幾步就會摔倒。

實(shí)現(xiàn)了用戶和產(chǎn)品匹配的企業(yè)就進(jìn)入了青春期，青春期是企業(yè)快速成長的階段。企業(yè)有兩種不同的快速成長的方式，一種是產(chǎn)品驅(qū)動，另一種是用戶需求驅(qū)動，這在《企業(yè)生命周期》中分別用“PAei”和“pAEi”來表示。

在實(shí)踐中，產(chǎn)品驅(qū)動成長的企業(yè)往往擁有更為創(chuàng)新的技術(shù)，而用戶需求驅(qū)動成長的企業(yè)往往擁有更為創(chuàng)新的模式。值得注意的是，無論是產(chǎn)品驅(qū)動還是需求驅(qū)動，兩種方式中字母“A”都是大寫的。大寫的“A”說明，企業(yè)在進(jìn)入青春期后，就不能像前面的階段那樣不注重內(nèi)部管理了。這就好比青春期的孩子，要想健康成長，必須立規(guī)矩，知道哪些事能做，哪些事不能做。這一點(diǎn)在《企業(yè)生命周期》中叫作“自律”，運(yùn)動App創(chuàng)業(yè)公司Keep的口號“自律給你自由”很好地詮釋了這一點(diǎn)。

度過青春期的企業(yè)就進(jìn)入了壯年期。對于人來說，壯年期是個人狀態(tài)最好的時候，是肌體功能最強(qiáng)的時候。對于企業(yè)也一樣，壯年期的企業(yè)產(chǎn)品、組織、用戶都很重要，所以“PAE”三個字母都是大寫。由于壯年期是企業(yè)練好內(nèi)功的關(guān)鍵時期，所以愛迪思認(rèn)為，壯年期的“i”應(yīng)該是小寫，合起來是“PAEi”，也就是說，不要過早強(qiáng)調(diào)企業(yè)的市場整合能力。

由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的失敗率很高，所以進(jìn)入壯年期很難，但是留在壯年期更難。壯年期的企業(yè)開始失去創(chuàng)業(yè)精神和遠(yuǎn)離客戶時，就會離開壯年期。離開壯年期，企業(yè)就進(jìn)入了穩(wěn)定期。在穩(wěn)定期，創(chuàng)業(yè)精神減少，同時，企業(yè)的整合能力上升。這里說的整合能力主要是企業(yè)在市場中整合資源的能力，是企業(yè)通過資源的獲取和運(yùn)用，以及競爭合作取得市場地位的能力。所以，在穩(wěn)定期，“PAEI”中的“P、A、I”三個字母大寫，而字母“e”小寫，合起來是“PAeI”，表示創(chuàng)業(yè)精神或用戶導(dǎo)向在穩(wěn)定期的衰減。

隨著企業(yè)生命周期的流逝，創(chuàng)業(yè)精神是最先衰減的，其他要素也會隨著創(chuàng)業(yè)精神的衰減而變?nèi)酢?span id="lird7lp" class="bold">在貴族期，首先減弱的是企業(yè)的產(chǎn)品能力和市場整合能力，用“pAeI”四個字母表示。說明企業(yè)只強(qiáng)調(diào)組織管理和市場整合，而開始忽視產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶導(dǎo)向。

如果說，企業(yè)在貴族期還能保持一定程度上的產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶導(dǎo)向以及市場整合的話，進(jìn)入官僚期的企業(yè)則幾乎完全失去了產(chǎn)品能力和用戶能力。如果用字母表示官僚期企業(yè)，就僅剩下大寫的“A”，其他三個字母都變成了“0”，合起來是“0A00”，表示企業(yè)只剩下了強(qiáng)大的官僚體制，而產(chǎn)品能力、用戶能力和市場整合能力都消失了，或者失去競爭力了。

“PAEI”這四個字母代表的產(chǎn)品、組織、用戶和市場能力在企業(yè)發(fā)展不同階段的變化，很好地展示了企業(yè)各種能力的產(chǎn)生、增強(qiáng)、減弱和衰亡過程。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品、組織、用戶和市場能力統(tǒng)統(tǒng)消失的時候，企業(yè)的死亡也就到來了，用這個字母體系表示的話，就成了“0000”。從孕育到死亡，就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生命周期的一個輪回（見圖1-11）。

值得注意的是，在企業(yè)生命周期的幾個階段中，除了在官僚期這個階段和死亡這個時點(diǎn)上，有些要素的作用基本或完全消失之外，在其他階段，每個要素都在發(fā)揮作用。如果某些要素在應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用的時候缺席，就可能造成企業(yè)失敗。

例如，在孕育期，“P、A、E、I”這四個要素應(yīng)當(dāng)表示為“paEi”。但如果僅僅有大寫的“E”，而其他要素變成了“0”的話（“00E0”），孕育期的企業(yè)就會成為創(chuàng)始人的空想。同理，在嬰兒期，產(chǎn)品的作用最大，換句話說，字母“P”是大寫的，其他字母是小寫的。但如果其他要素都變成了“0”的話（“P000”），嬰兒期的企業(yè)就會早早夭折。

還有，在學(xué)步期，雖說產(chǎn)品和用戶的匹配最重要，但如果組織和市場的作用缺失的話，企業(yè)就會陷入創(chuàng)始人跟不上企業(yè)成長的困境。在這里只舉孕育期、嬰兒期和學(xué)步期三個例子的原因，是因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的早期階段，一些重要的戰(zhàn)略要素往往會被忽視，這些要素被忽視，往往會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。

我們總結(jié)一下《企業(yè)生命周期》的第二個重點(diǎn)——企業(yè)四要素在生命周期各階段的變化。愛迪思用“P、A、E、I”這四個字母表示企業(yè)的產(chǎn)品、組織、用戶和市場四個要素，用字母的大小寫表示對應(yīng)要素在企業(yè)生命周期各階段中作用的變化。在實(shí)踐中，我們可以進(jìn)一步對四個要素進(jìn)行分解，分解成一系列的要點(diǎn)，并對分解后的要點(diǎn)打分，從而更加準(zhǔn)確地評價要素在企業(yè)生命周期各階段發(fā)展的平衡性和充分性。

利用生命周期培育健康的企業(yè)

接下來，我們分析《企業(yè)生命周期》的第三個重點(diǎn)：如何應(yīng)對企業(yè)生命周期中各階段的挑戰(zhàn)。

企業(yè)生命周期理論不只是一個理論，它還是企業(yè)發(fā)展過程中問題的診斷和診療工具。首先，由于企業(yè)的發(fā)展都會遵循生命周期的基本規(guī)律，所以可以參照某企業(yè)所處生命周期階段的企業(yè)的普遍特點(diǎn)，找出該企業(yè)存在的問題，這是診斷；其次，遇到類似問題的企業(yè)可能因?yàn)樘幚矸绞讲煌玫讲煌慕Y(jié)果，所以，企業(yè)可以參照效果好的處理方式解決自身問題，同時避免效果差的處理方式，這是診療。

愛迪思開發(fā)出了一套利用生命周期理論對企業(yè)面臨的問題進(jìn)行診斷和診療的方法，稱為“愛迪思方法”。愛迪思方法的第一步是確認(rèn)企業(yè)面臨的“正常問題”和“異常問題”。所謂正常問題，就是企業(yè)發(fā)展到某一階段必然會出現(xiàn)的問題，好比說，嬰兒在長牙的時候一定會流口水，少年在叛逆期一定會情緒波動等。對企業(yè)來說，正常問題往往能在發(fā)展過程中“自動”解決，這就是我們常說的，“發(fā)展中的”問題是可以通過發(fā)展解決的。

所謂異常問題，就是企業(yè)中出現(xiàn)的和發(fā)展階段不相符的問題，好比說，孩子到了上小學(xué)的年齡還不會說話等。異常問題往往需要得到企業(yè)管理者的重視。如果問題嚴(yán)重，還需借助外部力量進(jìn)行干預(yù)。

愛迪思認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及外部專家應(yīng)該扮演企業(yè)治療專家的角色。他們采取的診療手段就是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行變革，然后再把因變革而斷裂的部分重新整合起來，以達(dá)到治愈的目的。這就好像給人動手術(shù)，摘除病變的組織，然后植入人工組織，縫合傷口，并幫助組織恢復(fù)和傷口愈合。愛迪思把專注解決企業(yè)內(nèi)部問題的專家稱為“組織流程顧問”，把專注解決企業(yè)外部問題的專家稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃顧問”。

由于企業(yè)的內(nèi)部問題和外部問題往往同時存在，而且各種問題之間存在著共生協(xié)同關(guān)系，所以愛迪思把基于生命周期理論的企業(yè)顧問稱為“企業(yè)共生協(xié)同師”。所謂“共生”，指的是企業(yè)的組成要素是共同存在的；所謂“協(xié)同”，指的是企業(yè)的組成要素在生命周期各階段是協(xié)同發(fā)展的。比如說，企業(yè)存在一定要有用戶，服務(wù)用戶一定要有組織，組織服務(wù)用戶的方式是提供產(chǎn)品，而提供產(chǎn)品的環(huán)境是市場。企業(yè)共生協(xié)同師的工作就是幫助企業(yè)梳理共生要素之間的關(guān)系，使它們協(xié)同發(fā)展，并在企業(yè)生命周期過程中共同演化。

我們先舉一個有關(guān)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)的例子，然后再看看共生協(xié)同師在企業(yè)生命周期不同階段的工作重點(diǎn)。我們知道，人各有特長。如果我們把企業(yè)分為內(nèi)和外，以及人和事兩個維度，那么有的團(tuán)隊(duì)成員善于處理人際關(guān)系，有的成員善于做事情，有的成員善于處理內(nèi)部問題，有的善于處理外部問題。所以，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是由能力互補(bǔ)的人組成。套用“P、A、E、I”的框架，讓擅長處理人際關(guān)系（也就是“A”和“E”）的人與擅長做事情（也就是“P”和“I”）的人搭班子；讓擅長處理內(nèi)部問題（也就是“A”和“P”）的人與擅長處理外部問題（也就是“E”和“I”）的人搭班子。

如圖1-12所示，在高管團(tuán)隊(duì)成員中，有處理外部人際關(guān)系專長的人應(yīng)該做首席市場官（CMO），管理用戶需求；有處理外部事情專長的人應(yīng)該做首席信息官（CIO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO），負(fù)責(zé)獲取外部資源；有處理內(nèi)部人際關(guān)系專長的人應(yīng)該做首席人力資源官（CHO），負(fù)責(zé)內(nèi)部管理；有處理內(nèi)部事情專長的人應(yīng)該做首席運(yùn)營官（COO）、首席技術(shù)官（CTO），負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營。

接下來，我們看看企業(yè)共生協(xié)同師在企業(yè)生命周期不同階段如何發(fā)揮作用。對于嬰兒期的企業(yè)而言，由于創(chuàng)始人剛剛從孕育期的幻想狀態(tài)中走出來，可能還沒有搞清現(xiàn)實(shí)情況，這時候需要企業(yè)共生協(xié)同師幫助創(chuàng)始人認(rèn)清現(xiàn)實(shí)情況，以及獲得創(chuàng)業(yè)所需資源。也就是說，企業(yè)共生協(xié)同師可以幫助嬰兒期的企業(yè)補(bǔ)足外部問題的處理能力。

學(xué)步期的企業(yè)和剛學(xué)走路的孩子一樣，總想不斷地嘗試新事物，這時候，就需要企業(yè)共生協(xié)同師幫助學(xué)步期企業(yè)認(rèn)識到什么事情是不能做的，否則攤子一下子做得太大，很難收拾。企業(yè)共生協(xié)同師可以協(xié)助創(chuàng)始人拉清單，把已經(jīng)完成、正在進(jìn)行和計(jì)劃中的所有項(xiàng)目都列出來，幫助創(chuàng)始人預(yù)估一下各項(xiàng)任務(wù)所需的資源和時間。創(chuàng)始人往往會被清單上列出的問題嚇一跳，這時候就需要企業(yè)共生協(xié)同師幫助創(chuàng)始人選擇重點(diǎn)，聚焦到緊急且重要的事情上。

對于進(jìn)入青春期的企業(yè)而言，成長的沖動更加強(qiáng)烈，管理者往往把主要精力都放在了增長上，從而忽視了內(nèi)部制度的建設(shè)。愛迪思認(rèn)為，進(jìn)入青春期的企業(yè)首先要做的就是開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓企業(yè)從創(chuàng)始人手中解脫出來，進(jìn)入制度驅(qū)動的階段，同時也讓創(chuàng)始人從日常事務(wù)中解脫出來，著手定義企業(yè)的使命。企業(yè)共生協(xié)同師可以幫助青春期的企業(yè)做的事情就是搭建組織架構(gòu)、制定規(guī)章制度、建立信息系統(tǒng)等。

如果企業(yè)共生協(xié)同師服務(wù)的是壯年期的企業(yè)，那么他們所需要關(guān)注的就是如何保持企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者精神，或者說是以用戶為中心的宗旨。壯年期的企業(yè)可以通過分權(quán)、成立新的子公司、公司創(chuàng)投等形式不斷經(jīng)歷新生，防止過早進(jìn)入穩(wěn)定期。

以海爾為例，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏從2005年就開始推行“人單合一”，其本質(zhì)是將企業(yè)的決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)還給員工，讓每個人都發(fā)揮自己的價值，激發(fā)其創(chuàng)業(yè)者精神。經(jīng)過了12年的努力，張瑞敏認(rèn)為2017年是“人單合一”開花結(jié)果的第一年，他把海爾2017年上半年?duì)I收增長59%歸功于“人單合一”。截至2017年8月，海爾平臺上的200多個小微公司中，超過100個年?duì)I業(yè)收入過億元。

對于剛剛進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè)來說，高層管理者和普通員工可能還沒有意識到變化已經(jīng)在悄悄發(fā)生，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神開始減少了。企業(yè)共生協(xié)同師服務(wù)的任務(wù)主要是和管理者一起預(yù)測未來環(huán)境的變化，評估風(fēng)險和機(jī)遇，論證發(fā)展戰(zhàn)略的可行性。有意思的是，雖然我們把企業(yè)的這個階段叫作穩(wěn)定期，其實(shí)只是暴風(fēng)雨前的平靜而已，企業(yè)可能很快就會面對收入下滑、士氣低落等一系列問題。幫助穩(wěn)定期企業(yè)評估未來發(fā)展方向的不確定性和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性，是企業(yè)共生協(xié)同師的重要職責(zé)。

貴族期的企業(yè)往往開始失去目標(biāo)，員工的眼睛不再向外看用戶、看市場，而是向內(nèi)看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一線、看產(chǎn)品，而是向上看領(lǐng)導(dǎo)、看命令。所以，企業(yè)共生協(xié)同師的主要任務(wù)就是啟動貴族期企業(yè)的問題診斷程序，采用協(xié)同參與的診斷方法，發(fā)動參與者討論公司面臨的問題。對于貴族期的企業(yè)而言，重新定義企業(yè)使命非常重要，有了新的使命，企業(yè)就會有更大的格局和更遠(yuǎn)的視野。

例如，從成立之初到2017年年初，百度的使命一直都是“讓人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”。2017年“五四”青年節(jié)，百度創(chuàng)始人李彥宏在一封名為“致我們的17歲：用科技讓復(fù)雜的世界更簡單”的公開信中表示：百度要旗幟鮮明地把企業(yè)的使命拓展為“用科技讓復(fù)雜的世界更簡單”，就是要借助人工智能等創(chuàng)新科技的力量化繁為簡，喚醒萬物！讓百度的事業(yè)煥發(fā)出全新的生命力，為百度的使命注入全新的時代價值！

對于官僚期的企業(yè)而言，僅僅是重新定義企業(yè)使命已經(jīng)起不到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用了，這時能挽救公司的只有外科手術(shù)式的組織改造。很多大企業(yè)都有自己的內(nèi)部顧問部門，比如戰(zhàn)略發(fā)展部，但這些部門無法勝任外科手術(shù)式的組織改造，需要企業(yè)共生協(xié)同師的參與和幫助。

企業(yè)共生協(xié)同師應(yīng)當(dāng)和內(nèi)部顧問部門合作，把內(nèi)部顧問部門變成組織改造的支持者和實(shí)施者。企業(yè)共生協(xié)同師畢竟無法長期在企業(yè)任職，所以需要內(nèi)部顧問部門對組織變革的精神進(jìn)行貫徹實(shí)施。企業(yè)共生協(xié)同師就好比西醫(yī)，內(nèi)部顧問部門好比中醫(yī)，中西醫(yī)結(jié)合，療效會更好（見圖1-13）。

我們總結(jié)一下《企業(yè)生命周期》的第三個重點(diǎn)——如何應(yīng)對企業(yè)生命周期中各階段的挑戰(zhàn)。如果把企業(yè)比作生命體，對企業(yè)的診療應(yīng)當(dāng)像對生命的診療一樣，把診療對象當(dāng)作一個整體，而不是當(dāng)作一些器官或要素的組合。從這個意義上看，“企業(yè)共生協(xié)同師”這個名字起得很好。現(xiàn)代科學(xué)的發(fā)展往往促使各個學(xué)科之間的分工越來越細(xì)，以看病為例，我們?nèi)メt(yī)院看病往往感覺真的是去“看病”，可能需要跑好幾個科室，每位大夫都從自己的專業(yè)出發(fā)給出診療意見，我們并沒有被當(dāng)作一個“生病的人”、一個“有問題的系統(tǒng)”來對待。所以說，“企業(yè)生命周期”理論就好像給我們畫了好幾張企業(yè)在生命周期不同階段的病理掛圖，讓我們可以用來參照給企業(yè)診斷。

結(jié)語

總結(jié)一下，《企業(yè)生命周期》給我們展示了一個完整的企業(yè)發(fā)展圖譜，讓我們能給身邊的企業(yè)甚至是自己所在的企業(yè)做一個全身體檢。具體地，《企業(yè)生命周期》主要講了三個方面的內(nèi)容：

第一，企業(yè)生命周期的主要階段。愛迪思把企業(yè)生命周期分為10個時期：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡。為了便于記憶和理解，可以把這10個時期合并成四個主要階段：孕育期和嬰兒期合稱為“創(chuàng)業(yè)階段”；學(xué)步期和青春期合稱為“成長階段”；壯年期和穩(wěn)定期合稱為“成熟階段”；貴族期、官僚早期、官僚期和死亡合稱為“衰退階段”。生命周期是企業(yè)的宿命，只要不在半路死掉，每個企業(yè)都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。

第二，企業(yè)四要素在生命周期各階段的變化。愛迪思把企業(yè)的管理功能分為四個方面：目標(biāo)管理、行政管理、創(chuàng)業(yè)精神和整合。由于這四個管理功能的英文單詞分別是以P、A、E和I開頭的，作者就提出了一個“PAEI”框架。為了便于記憶，我們可以把這四個管理功能理解為產(chǎn)品、組織、用戶和市場四要素。在企業(yè)生命周期的不同階段，每個要素的重要性不同，只有讓每個要素在企業(yè)生命周期的各個階段發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)才能夠健康發(fā)展。

第三，如何應(yīng)對企業(yè)生命周期中各階段的挑戰(zhàn)。企業(yè)的四要素就好比企業(yè)的器官一樣，它們不是相互孤立的，而是緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)生命周期中，這些要素有可能不能協(xié)同發(fā)展，這時候就需要進(jìn)行變革。愛迪思提出了“企業(yè)共生協(xié)同師”的概念，企業(yè)主張由共生協(xié)同師幫助企業(yè)管理層協(xié)調(diào)各要素之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。