第1章 時間挑戰：《企業生命周期》

經典地位

《企業生命周期》的作者伊查克·愛迪思，是美國最有影響力的管理學家之一。愛迪思是企業生命周期理論的創立者，組織變革和組織診療專家。他也是美國加州大學洛杉磯分校終身教授，以及美國斯坦福大學、以色列特拉維夫大學和希伯來大學的客座教授。愛迪思教授在企業和政府部門有30多年的診療經驗，開發了愛迪思分析法，并創立了愛迪思學院，專門進行組織生命周期和組織變革方面的研究、教學和診療。

愛迪思所說的組織生命周期診療，就是依據企業的具體特征，分析企業所處的生命周期具體階段，找出企業的實際狀況與企業在這個階段應有狀態之間的差距，并給出解決辦法。

組織生命周期診療所關注的三個問題就是《企業生命周期》的三個重點：第一，企業生命周期是什么？第二，企業為什么會有生命周期的不同階段？第三，企業如何在生命周期的不同階段保持組織健康？

據統計，愛迪思的企業生命周期理論在超過50個國家的1000多個組織中被實際運用過，全球有超過10萬名高級經理人接受過相關培訓，還有很多國家的首腦向愛迪思請教，如何利用生命周期理論克服政府官僚化等問題。可見，《企業生命周期》是一部實踐性非常強的經典著作。

《企業生命周期》的英文版第1版于1990年出版，1997年首次引入我國出版中文版。第1版問世之后，作者做了多次版本更新，最新的英文版在2017年2月出版，最新的中文版于2017年10月出版。

愛迪思在出版了《企業生命周期》的第1版后，又陸續出版了好幾部著作，如《追求鼎盛》和《把握變革》。在這些著作里，愛迪思重點討論組織應該如何管理生命周期的不同階段，以及企業轉型的方法論。在最新版的《企業生命周期》中，愛迪思整合了其他著作的精華內容，在描述一個典型的企業生命周期過程之外，還提供了分析企業為什么會從增長走向衰退的工具，并討論了如何促進企業增長和延緩企業衰退等重要話題。所以說，在愛迪思的所有著作中，如果只讀一本，選這本最新版的《企業生命周期》就對了。

據《企業生命周期》最新中文版的翻譯者王玥先生說：這本書陪伴他20年了，王玥一直認為這是被中國管理學界和企業界在過去二三十年忽略了的一本重要著作，是一本價值被嚴重低估了的書。在外部環境變化越來越劇烈，企業生命周期越來越短的今天，《企業生命周期》的價值更加凸顯，值得我們仔細學習。

知識地圖

愛迪思的基本思路是把企業比作生命體。首先，正像生命會經歷孕育、出生、成長、成熟、衰老和死亡等階段一樣，企業也有這些階段；其次，正像生命體的基因決定了生命經歷不同的階段一樣，企業的基因也決定著企業所經歷的發展階段；最后，正像改變基因就能改變生命體的成長過程一樣，對企業基因的管理，也能影響企業生命周期不同階段的組織活力，甚至影響企業從一個階段進入下一個階段的時間和速度。

我們主要從三個方面討論這本書的重點（見圖1-1）：

第一個重點，企業生命周期是什么？主要講企業生命周期的主要階段。

第二個重點，企業為什么會有生命周期的不同階段？主要講企業四要素在生命周期各階段的變化。

第三個重點，企業如何在生命周期的不同階段保持組織健康？主要講如何應對企業生命周期中各階段的挑戰。

企業生命周期的主要階段

在《企業生命周期》里，愛迪思把企業生命周期分成了10個階段：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡（見圖1-2）。

我們可以看到，“企業生命周期”曲線的橫軸是時間，縱軸是企業價值。在孕育期和嬰兒期，企業價值比較低、成長比較慢；進入學步期、青春期、壯年期之后，企業價值快速成長，并達到峰值；從穩定期開始，企業價值在貴族期、官僚早期和官僚期持續下降，并最終在死亡時清零。

十階段企業生命周期曲線很有啟發，但把企業生命周期分成10個階段，的確很難記得住。愛迪思在書中進行實際分析時，也對近似的一些階段做了合并。

所以，為了便于記憶，更重要的是為了便于理解和分析，我把這10個階段合并成四個主要階段：把孕育期和嬰兒期合稱為“創業階段”；把學步期和青春期合稱為“成長階段”；把壯年期和穩定期合稱為“成熟階段”；把貴族期、官僚早期、官僚期和死亡合稱為“衰退階段”（見圖1-3）。

在談企業生命周期之前，我們可以看看其他事物的生命周期。正如愛迪思所說，任何一個系統，不管是會呼吸的還是不會呼吸的，都有生命周期。小到細菌，大到宇宙，都是這樣。

按天體物理學家的觀測和計算，宇宙起源于138億年以前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能從宇宙起源10-43秒之后開始起作用，這就是宇宙的最小時間單位——“普朗克時間”。到一萬億分之一秒的時候，宇宙中的四種相互作用，即引力、強相互作用、弱相互作用和電磁相互作用出現了。

對照愛迪思的生命周期理論，我們可以把普朗克時間之前的宇宙看作宇宙的孕育期，把從普朗克時間到一萬億分之一秒之間的宇宙看作宇宙的嬰兒期。到宇宙形成38萬年的時候，宇宙的溫度已經低到讓所有電子都被原子核捕獲，可以形成氫原子和氦原子了。到宇宙形成10億年的時候，這些原子在引力的作用下結合在一起，變成恒星，然后這些恒星組成星系。那個時候，已經有了1000億個星系，每個星系里面會有幾千億個恒星。我們可以把這一段時間比作宇宙的學步期和青春期。

到宇宙形成90億年的時候，產生了一個不起眼的恒星，這個恒星就是太陽。太陽所處的位置正好有很多重元素構成的氣體，這些氣體在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一顆行星，距離太陽不遠不近，正好允許液態水的存在，這個行星就是地球。科學家認為，宇宙現在和未來的相當長一段時間會處在壯年期和穩定期。

然而，天文物理學家也相信，宇宙終將走向生命的盡頭。“熱寂學說”是猜想宇宙終極命運的一種假說。根據熱力學第二定律，作為一個“孤立”的系統，宇宙的熵會隨著時間的流逝而增加，由有序到無序，當宇宙的熵達到最大值時，宇宙中所有物質溫度達到熱平衡。這種狀態稱為熱寂，這樣的宇宙中再也沒有任何可以維持運動或生命的能量存在，宇宙就會進入“死亡”狀態。科學家預計，宇宙的死亡會在10的1000次方年后發生（見圖1-4）。

我們之所以討論宇宙的生命周期，是因為企業和萬物一樣，作為宇宙中的一種存在，必然有其生命周期，但我們往往因為身在其中，反而忽略了生命周期的存在，更沒有意識到生命周期的重要性了。

正如天體物理學家尼爾·泰森在《給忙碌者的天體物理學》中說的，宇宙學的最大用處是給人一個“宇宙視角”。所謂宇宙視角，就是讓人能用更大的格局和更遠的視野看世界。作為“忙碌的”創業者和企業家，有必要好好學習“企業生命周期”理論，從更大的格局和更遠的視野看企業。

我們正式進入《企業生命周期》第一個重點：企業生命周期的主要階段。簡化后，企業生命周期可以分為創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。那么，創業階段的企業是什么樣子呢？我們可以從用戶、組織、產品和市場四個方面分析創業階段的企業（見圖1-5）。

首先，我們看創業階段企業的用戶。德魯克說過，“企業存在的唯一目的就是創造顧客”。愛迪思也認為，創業的目的應當不僅僅是追求利潤，創始人所追求的目標應該是滿足市場需求、創造用戶價值、做有意義的事。在創業階段，對金錢之外“意義”的追求尤其重要。因為創業階段有很多不確定性，一旦遇到困難，那些僅僅追求利潤的創始人往往會堅持不下去。所以，創始人必須在情感上對創新想法的市場價值抱有堅定的信念，為自己的創業想法而癡迷，才能在淘汰率很高的創業階段存活下來。用愛迪思的話說，利潤就像網球比賽的記分牌，它只能告訴你此刻是領先還是落后，一直盯著記分牌看，你絕對贏不了比賽。

其次，我們看看創業階段的組織。創業企業之所以能夠存在，是因為創始人在創業階段的早期，也就是孕育期，產生了令人激動的想法，而這個激動的人，正是創始人自己。創業是一個承諾，一個大承諾，一旦做出了承諾，創始人就需要全情投入，去踐行自己的承諾。如果創始人只是一時激動，甚至是一時沖動，決定要創立一家企業，卻不能付諸行動，這個“企業”就會停留在創業空想，胎死腹中，無法度過孕育期，從而進入嬰兒期。如果說孕育期的企業原型還只是創始人在“仰望星空”的話，進入嬰兒期后就需要創始人“腳踏實地”地做了。

創業階段的企業組織有兩個特點。第一個特點，由于創始團隊人少又相互信任，企業內部充滿了家庭的氛圍，幾乎沒有層級之分。家庭氛圍和扁平化組織的好處是能把企業內部的溝通成本降得很低，壞處是做事往往沒有章法，也沒有規矩，雖然降低了溝通成本，但整體的效率不一定高。

第二個特點，創始人專制型的領導風格，一人獨大。這一點和企業的家庭氛圍相配合，創始人就好像是企業的“家長”。團隊內部有了矛盾，家長就出面調和一下；團隊成員犯了錯誤，家長往往也是“打一巴掌，再給個甜棗”。創業早期，京東很艱難，有位員工想離開，劉強東和他喝了一夜的酒，那位員工一直沒有好意思張口說要走，后來就留了下來。劉強東在《創京東》一書里回憶創業經歷時說：“公司大了，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。這也算是一種惆悵。”

再次，我們看看創業階段企業的產品特點。愛迪思說，進入嬰兒期的企業應該以產品為導向，把產品做出來，這是在孕育期沒有做也不可能做的事情。愛迪思的說法和精益創業中關于創業企業開發最小可行產品的理論一致。創業期的企業必須根據用戶需求開發產品，并通過敏捷開發的方式快速迭代產品，打磨好產品，為后面的成長階段做好準備。舉個例子，杏樹林是專門服務于醫生的創業公司，有醫學文獻、醫口袋和病歷夾三款產品，幫助醫生獲取文獻、查閱資料、積累病歷信息。創業初期，創始人張遇升和幾位醫生朋友深度交流，才形成了杏樹林的產品原型。例如，“病歷夾”可以讓醫生隨時錄入和調閱病人術前、術中、恢復、隨訪各階段的信息，支持照片、錄像、語音等形式。

最后，我們看看創業階段企業面臨的市場環境。和嬰兒一樣，創業階段的企業對市場環境非常敏感，一點兒風吹草動都可能要了企業的命。市場的一個重要功能是給創業企業提供資源，比如資金、技術等。但是，創業階段的企業往往會對所需資金估計不足，現金流斷裂是嬰兒期企業夭折的重要原因。

回顧BAT三巨頭的發展。2000年3月10日，納斯達克指數達到當時的歷史最高點，之后開始下落。BAT中的阿里巴巴和騰訊均在納斯達克指數下落前的幾個月融到了大量投資，百度則在2000年9月和10月兩次成功融資。我們可以設想一下，如果BAT融資時點過早，可能會在市場回暖之前把融資用完，如果融資時點過晚，很可能拿不到錢了。所以說，BAT的成功在很大程度上是在恰當的時間拿到了恰當的人給的恰當數量的資金。

我們先來總結一下創業階段的企業。創業階段分為孕育期和嬰兒期，在孕育期，企業還基本上是創始人的一個想法；在嬰兒期，企業像嬰兒一樣呱呱落地。從孕育期到嬰兒期的過渡，需要創始人腳踏實地，擼起袖子加油干，否則創業想法就會成為創業空想。進入嬰兒期，創業企業要從找準用戶需求、建立靈活組織、反復打磨產品和獲取市場資源四個方面入手，讓嬰兒能健康成長，而不是早早夭折。

說完企業的創業階段，我們來說說企業的成長階段。愛迪思在《企業生命周期》中劃分的學步期和青春期可以看作企業的成長階段。國家放開二胎政策后，一些父母有了第二個孩子，和第一個孩子差了十幾歲，兩個孩子一個1歲多，另一個十五六歲，這些父母特別容易明白學步期和青春期分別意味著什么。學步期的孩子非常可愛，走路一晃一晃地像只鴨子，而青春期的孩子就讓父母頭疼多了，很多處于青春期的孩子比較叛逆，有的能達到“姥姥不疼，舅舅不愛”的程度。但無論是學步期還是青春期的孩子，都在嘗試著不斷地適應規則和打破規則，都需要家長的關心和呵護。

成長階段的企業也一樣，需要創始人或管理者精心地進行管理。和創業階段的企業類似，我們也可以從用戶、組織、產品和市場四個方面分析成長階段的企業（見圖1-6）。

我們先看看成長階段企業的用戶要素。創業企業之所以能夠成長，本質上是因為企業創造了用戶價值。為了實現成長，企業要能夠為大眾用戶創造用戶價值，而且創造用戶價值的邊際成本要能夠持續下降。

2017年12月1日，一個融資消息刷爆朋友圈，僅成立三年的漫畫平臺“快看漫畫”完成D輪融資，金額達1.77億美元，而在成立的三年里，快看漫畫總用戶量達到1.3億，月活躍用戶數近4000萬。快看漫畫之所以能夠成長這么快，很大程度上是因為它抓住了“95后”用戶讀圖的普遍需求。“95后”的用戶和年齡較大的用戶不一樣，他們喜歡讀圖，不喜歡讀文字，他們用看漫畫替代了長輩們的讀書。快看漫畫針對“95后”對“有趣、開放、探索人性”類型漫畫的偏愛，推出高清、全彩的條漫，也就是適合向上刷屏的漫畫，滿足了大量“95后”用戶看漫畫的需求。

我們接著看看成長階段企業的組織要素。學步期的組織和青春期的組織有所不同，在學步期，企業是圍繞人而不是事來進行組織管理的，在青春期，企業開始學著圍繞事來組織人。學步期的企業行為方式往往是被動反應式的，就像救火隊一樣，有了事抓著誰是誰，先把事了了再說。

到了青春期，企業就開始學著圍繞著事來進行管理了，這個階段的企業會事先進行一些規劃，按規劃好的事情進行分工，遇到規劃之外的事情再按授權范圍靈活處理。

愛迪思形象地總結了企業在成長階段的組織變化，它是從創始人一個人的馬拉松賽，變成團隊的接力賽。可以看出，成長階段的企業要經歷一個從扁平組織向層級組織發展的過程，隨著組織規模的增長，層級組織的設立在所難免。有些創業者常說，創業企業不需要傳統的管理。實際上，不是不需要管理，是時候未到。按企業生命周期理論的說法，其公司規模可能還太小。

我們再看看成長階段企業的產品要素。成長階段的企業一定是產品導向的，原因很簡單，只有不斷賣出更多的產品，企業才能夠保持成長，才能從學步期進入青春期，繼而進入生命周期的后續階段。成長階段的企業往往是延續創業階段的產品，不斷在迭代過程中完善產品，并通過擴大用戶規模降低產品成本。

成長階段產品銷量的增長受規模經濟原則的影響。所謂規模經濟，指的是隨著產品數量的上升，單位產品成本下降。像我們剛才提到的快看漫畫，平臺上有100萬用戶和有1億用戶，提供產品的成本基本是一樣的，這樣的企業就會出現規模經濟，有可能實現產品的指數增長。

在成長階段的最后一個角度，我們看看市場要素。前面我們說到，學步期和青春期的孩子需要父母的照顧，這個階段的企業也一樣，其中一個重要的原因是這個階段的企業對環境的理解還不深，對市場還不夠敬畏，天不怕地不怕。隨著企業的增長，創始人很可能產生傲慢和無所不能的感覺。

前兩年，有不少創業企業和年輕的創業者被媒體或投資人捧紅之后，快速跌下了神壇，就是慘痛的教訓。因此，成長階段的企業必須能夠看到未來發展道路上的不連續性，要腳踏實地謀發展。快看漫畫的創始人陳安妮在融資消息公布后，發了一個朋友圈：“一方面，這是個好消息，意味著更多的錢進入了這個過去苦哈哈的行業，我們有更多的力量去建設；另一方面，我們肩負著更多的責任，去創造真正更好的東西，去完善真正更好的規則。”

我們來總結一下成長階段的企業。成長階段的企業就像少年和雨后春筍一般，飛快地成長，甚至隱隱能聽到關節嘎嘎地響。但成長有成長的煩惱，很多企業因為無法以遞減的成本滿足快速增長用戶的需求，燒完啟動資金后，過把癮就死了；也有企業因為組織的發展跟不上用戶的增長，而出現組織能力不足，小馬拉大車的情況；還有企業的產品迭代跟不上企業的增長，產品質量出現問題，拖了企業成長的后腿；也有企業像沖入人群中的公牛一樣，不顧市場規則，到處亂撞，最后被市場無情地淘汰。總之，成長階段的企業面臨巨大的發展路徑的不連續性，那句“且行且珍惜”特別適合成長階段的企業。

說完企業的成長階段，我們接著說說企業的成熟階段。企業的成熟階段在《企業生命周期》中被分為壯年期和穩定期兩個時期。壯年期企業有清晰的愿景和價值觀，有高效的管理流程，有良好的業務表現；進入穩定期的企業則略顯老成，靈活度開始下降，衰老的跡象隱約可見。從企業生命周期的角度看，壯年期和穩定期可以說是企業發展最“美好”的時期，企業的用戶、組織、產品和市場等各個方面都已充分發展，要素之間的關系也基本處于平衡的狀態（見圖1-7）。

我們先看看成熟階段企業用戶要素的情況。經過成長階段的努力，成熟階段的企業已經擁有一定數量的用戶了。在和用戶打交道的過程中，企業對用戶的需求也有了比較深入的了解，除了用已有的產品滿足用戶的基本需求外，成熟階段企業對用戶潛在需求的理解可能比用戶自己還要深入。

一個經典的例子是喬布斯在1998年接受《商業周刊》雜志采訪時說的那句話：“很難通過產品小組訪談用戶的方式來設計復雜的產品，因為很多時候，直到你把產品放在用戶面前之前，用戶并不知道他們需要什么東西。”

很多人都把喬布斯這句話理解錯了，認為喬布斯不傾聽用戶的聲音。其實沒有這么簡單。我們需要從時間和語境兩個方面理解喬布斯這句話。

首先，1997年喬布斯重返蘋果時，蘋果的產品線非常繁雜，造成這種情況的一個重要原因，是喬布斯1985年離開蘋果后的這段時間里，掌管蘋果的主要是銷售出身的高管，他們很重視用戶的意見，為每類用戶都設計了一款產品，但絕大多數都不成功。

其次，喬布斯說的是用戶對“復雜的產品”往往沒有什么概念。所謂復雜的產品，是那些結構復雜、系統性強、創新性高的產品，就像后來推出的iPhone一樣。很難想象一個手機用戶能想象出智能手機的主要特性并給出切實可行的方案。所以，喬布斯這段話的背后是他對復雜性思維的理解，而這種復雜性思維恰恰是成熟階段企業在長期積累中形成的優勢。

我們接著看看成熟階段企業組織要素的情況。在形容成熟階段企業的組織時，《企業生命周期》的作者愛迪思用了“運轉良好”這個詞。他認為，成熟階段的企業往往能夠為每項任務配備最合適的負責人、最合理的權力結構、最暢通的溝通機制和最適宜的獎勵制度。

和成熟階段的生命體一樣，成熟階段的企業往往有很強的生命力和繁殖能力。遺傳學家通常認為，生命最基本的動力就是把基因傳遞下去，成熟階段的生命是基因傳播能力最強的。成熟階段的企業也一樣，它們往往會不斷地設立新公司，進入新業務，所以成熟階段也可以稱為擴張階段。一定范圍內的擴張對企業的發展是有幫助的，但大多數企業經常犯盲目擴張的毛病，在擴張過程中沒有處理好新組織和原有組織之間的關系，為組織衰退埋下了隱患。

我們再看看成熟階段企業產品要素的情況。愛迪思用“有控制”和“被鼓勵”兩個詞形容成熟階段企業的產品創造力。首先，產品創新在成熟階段企業里是被鼓勵的，也就是說，存在一個自下而上的創新體系，鼓勵來自一線員工的創新想法涌現出來。

其次，產品創新在成熟階段企業里是有控制的，也就是說，有一個自上而下的控制體系，對來自一線員工的創新想法進行篩選。“有控制”和“被鼓勵”這兩個機制之所以重要，是因為它們能夠保證成熟階段的企業不盲目冒險，也不錯失機會。成熟企業之所以會遇到《創新者的窘境》里所說的被顛覆的命運，在很大程度上是因為企業過多強調了“有控制”，而忽視了“被鼓勵”。所以說，在成熟階段企業里，保持“有控制”和“被鼓勵”之間的平衡，對產品創新非常關鍵。

我們最后看看成熟階段企業市場要素的情況。成熟階段企業的一個很大優勢是市場整合能力強，既不像創業階段企業那樣沒有市場影響力，也不像成長階段企業那樣為了自己的成長而只強調競爭，還不像衰退階段企業那樣逐漸失去了市場影響力。

成熟階段企業在把握技術趨勢、獲取資源資本和平衡市場競爭合作等方面都有在其他階段的企業不可比擬的優勢。我們在日常生活中經常會看到一個默默無聞的企業好像一下就跳上了新聞頭條，在技術市場、資本市場和行業市場中開始呼風喚雨。這些企業通常就是經歷了創業階段、成長階段后，進入成熟階段的企業。現在的騰訊、阿里巴巴、百度、京東這些企業都屬于成熟階段的企業。

我們來總結一下成熟階段的企業。成熟階段是企業生命周期中發展最平衡最充分的階段，用戶規模大、組織效率高、產品質量好、市場能力強。但是，成熟階段企業面臨的最大挑戰也是如何保持成熟的狀態，避免患上大企業病，避免快速進入衰退階段。

愛迪思在《企業生命周期》中寫道：對于人類而言，衰老并不是從頭發變白開始的，衰老始于人心。當一個人越來越懶得尋求變化，他就真的開始變老了，企業也是一樣。因為這個原因，愛迪思把企業成熟階段分為壯年期和穩定期，在壯年期的企業仍能積極地尋求變化，進入穩定期的企業就開始懶得尋求變化了，也就開始變老了。

在分析完創業階段、成長階段、成熟階段之后，我們終于來到所有企業都不想進入的衰退階段。然而，衰退是自然規律，人的衰老始于心，企業的衰退始于目標的喪失。《企業生命周期》中總結了衰退企業的幾個特點，很有啟發。這些特點包括：從為什么做和做什么到如何做和誰做過，從一線部門到行政部門，從強調功能到強調形式，從承擔風險到規避風險等。這幾個變化分別和企業的用戶、組織、產品和市場要素有關，我們接下來進行逐個分析（見圖1-8）。

先看衰退階段企業用戶要素的情況。進入衰退階段的企業，也許口頭上仍然說“以用戶為中心”，但往往不再真的把用戶放在首位，實際上已經把關注的重點轉移到了企業內部，關注管理層、投資者的利益，關心企業內部的明爭暗斗，而不再關心如何創造用戶價值。企業高層問的問題從用戶價值導向的“為什么做”和“如何做”，變成“做什么”和“誰做過”。

借用“黃金圈法則”的說法，衰退階段企業問問題的順序是“what”“how”和“why”，而不是“黃金圈法則”建議的先問“why”，再問“how”，最后問“what”。這個問問題的順序對創造用戶價值非常重要，因為企業只有從用戶角度出發，搞清楚用戶為什么需要你，才能搞清楚為用戶提供什么價值以及如何提供。

我們接著看看衰退階段企業組織要素的情況。當你走進一個衰退階段的企業，可能一眼就能看得出來它與其他企業的不同。衰退階段企業的員工往往著裝很正式，而正式的著裝襯托出來的不是員工的專業素養，而是寫在舉手投足間的呆板和墨守成規。衰退階段的企業往往有巨大的會議室，會議室總是滿的，人們總是在不斷地開會，而且都是坐著開會。這和其他階段的企業不同，后者雖然也開會，但開會的效率不同，開一個會的目的不是為了產生下一個會。

在創業階段和成長階段，員工開會甚至是站著的。站著開會有很多好處，不僅能讓大家保持注意力集中，而且能大幅縮短會議時間。有些大企業也開始學小企業站著開會，例如，萬達集團2016年和2017年的新春團拜會就是站著開的，王健林只講了7分鐘，而團拜會差不多10分鐘就結束了。

我們再看看衰退階段企業產品要素的情況。衰退階段企業雖然仍然保持了一定的創新能力，但往往缺乏創新的動力和開放的態度。以諾基亞為例，2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯網OVI Store，這比蘋果的App Store早了一年。蘋果應用商店的成功證明，不要試圖產業鏈通吃，而是要開放合作。但和蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞所做的更像是一次以自己為中心的產業垂直整合。為推出基于位置的服務，諾基亞不惜花巨資收購導航軟件企業、地圖企業，但這種整條產業鏈通吃的模式并未增強諾基亞在互聯網世界的競爭力。在砸了150億美元巨資后，諾基亞OVI戰略最終失敗。

我們接著看看衰退階段企業市場要素的狀況。企業在進入衰退階段的初期仍然有相當大的市場影響力，然而，由于企業的故步自封，市場影響力會逐步下降，甚至會迅速衰落。衰退階段企業的市場影響力下降往往有三個方面的原因：一是對技術趨勢的判斷失誤；二是對資源資本的不合理運用；三是想維持市場老大的地位，拒絕開放合作。

仍以諾基亞為例。諾基亞擁有龐大的研發資源，2010年的研發費用是蘋果的四倍以上。早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術，但諾基亞高層認為，觸控的市場太小，沒人會買。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。

此外，諾基亞在選擇智能手機操作系統時特別看重是否能成為該領域的領導者，這與它的老大心態一脈相承。在諾基亞看來，選擇安卓系統，做得再好，也只是谷歌的代工廠商。所以，諾基亞最開始投巨資建立自己的操作系統，失敗后選擇微軟，都是為了建立另一個手機操作系統生態圈，自己做老大。當然，如果諾基亞當年轉型成功了，現在的手機市場必然是另一番景象。拒絕開放的態度往往是大企業快速進入衰退階段的魔咒。

我們來總結一下衰退階段企業的特征。名著《安娜·卡列尼娜》中有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”把這句話套用到企業生命周期上，應該這樣說：“成長的企業各有不同，衰退的企業都一樣。”沒錯，衰退企業往往都是把戰略眼光從企業外部轉移到了企業內部，把關注的重點從一線員工轉移到了企業高層，把主要精力從做事上轉移到了“搞人”上。

講了這么多，我們終于可以總結一下《企業生命周期》的第一個重點了。有句俗話叫“不聽老人言，吃虧在眼前”，當我們聽到長輩說這句話的時候，第一反應往往是“你們那些經驗都是老黃歷了，都過時了”。然而，當歲月已成往事，在我們悔不當初的時候，才真正意識到老人言的價值。《企業生命周期》就是在總結了很多企業的血淚教訓后總結而成的“老人言”。

把企業比作生命體，把企業也看作有生命周期，這樣做可以給創業者一個參照系、一個導航儀，幫助每一個在路上的創業者了解前面的道路上有哪些艱難險阻，提醒企業在上坡時加油，在下坡時剎車。

企業四要素在生命周期中的變化

接下來，我們說說《企業生命周期》的第二個重點：企業四要素在生命周期各階段的變化。

在上一個重點里，我們分析了企業的用戶、組織、產品和市場這四個要素。這四個要素是根據《企業生命周期》中的相關表達總結出來的。愛迪思也有和用戶、組織、產品和市場這四個要素類似的表達，不過是放在了《企業生命周期》的第二部分，用來分析組織的管理功能。

愛迪思把組織的管理功能分為四個方面，分別是目標管理、行政管理、創業精神和整合。由于這四個管理功能英文單詞分別是以P、A、E和I開頭的，愛迪思就提出了一個叫“PAEI”的框架。需要注意的是，這四個字母出現在企業生命周期不同階段時，是區分大小寫的，大寫的意思是說在某個階段這個管理功能的重要性高，小寫的意思是重要性低。

其實，目標管理、行政管理、創業精神和整合這四個管理功能與產品、組織、用戶和市場這四個要素是一一對應的（見圖1-9）。目標管理（字母P）對應的是產品要素，行政管理（字母A）對應的是組織要素，創業精神（字母E）對應的是用戶要素，整合（字母I）對應的是市場要素。這里需要解釋一下，《企業生命周期》里說的目標管理指的主要是企業經營的目標，也就是盈利，所以可以和產品要素對應；創業精神實際上是以用戶為中心的信念，所以可以和用戶要素對應。

接下來，我們把創業階段分解成孕育期和嬰兒期，把成長階段分解成學步期和青春期，把成熟階段分解成壯年期和穩定期，把衰退階段分解成貴族期和官僚期，分別看PAEI這四個要素在企業發展的八個主要時期的特點和重要性的變化（見圖1-10）。

在孕育期，“PAEI”這四個要素中，“E”的作用最突出，所以“E”大寫，而其他字母小寫，表示為“paEi”。之所以說“E”，也就是創業精神的作用最突出，是因為孕育期的企業其實還是創始人頭腦中的一個創業想法，這個創業想法的來源非常重要。

這個想法從哪里來？從用戶那里來。實際上，創業精神回答了創業中“why”的問題，而產品、組織和市場幾個要素分別回答了創業中的“what”“who”和“how”的問題。總之，對于孕育期的企業而言，創業精神（E）最重要。

進入嬰兒期，“PAEI”這四個要素中，“P”的作用最突出，所以“P”大寫，而其他字母小寫，表示為“Paei”。之所以說“P”，也就是產品的作用最突出，是因為嬰兒期的企業需要專心打磨產品，這就好比嬰兒出生的頭幾個月里，別的事情都不做，只是專心吃奶一樣。嬰兒期需要注意的是，產品的打磨需要與用戶密切互動。

嬰兒期之后，企業進入學步期。“PAEI”這四個要素中，“P”和“E”的作用最突出，所以“P”和“E”兩個字母大寫，而其他字母小寫，表示為“PaEi”。之所以說“P”和“E”都很重要，是因為企業需要把產品功能和用戶需求匹配起來。這就好比學步期的小孩子需要讓頭、手、軀干、腿和腳協調起來一樣，如果不協調，一定會摔跤。實際上，在學步期摔跤還不算可怕，可怕的是企業進入青春期后產品和需求還沒有匹配好，這就好比小孩子沒有學會走之前就開始跑，跑不了幾步就會摔倒。

實現了用戶和產品匹配的企業就進入了青春期，青春期是企業快速成長的階段。企業有兩種不同的快速成長的方式，一種是產品驅動，另一種是用戶需求驅動，這在《企業生命周期》中分別用“PAei”和“pAEi”來表示。

在實踐中，產品驅動成長的企業往往擁有更為創新的技術，而用戶需求驅動成長的企業往往擁有更為創新的模式。值得注意的是，無論是產品驅動還是需求驅動，兩種方式中字母“A”都是大寫的。大寫的“A”說明，企業在進入青春期后，就不能像前面的階段那樣不注重內部管理了。這就好比青春期的孩子，要想健康成長，必須立規矩，知道哪些事能做，哪些事不能做。這一點在《企業生命周期》中叫作“自律”，運動App創業公司Keep的口號“自律給你自由”很好地詮釋了這一點。

度過青春期的企業就進入了壯年期。對于人來說，壯年期是個人狀態最好的時候，是肌體功能最強的時候。對于企業也一樣，壯年期的企業產品、組織、用戶都很重要，所以“PAE”三個字母都是大寫。由于壯年期是企業練好內功的關鍵時期，所以愛迪思認為，壯年期的“i”應該是小寫，合起來是“PAEi”，也就是說，不要過早強調企業的市場整合能力。

由于企業在創業階段和成長階段的失敗率很高，所以進入壯年期很難，但是留在壯年期更難。壯年期的企業開始失去創業精神和遠離客戶時，就會離開壯年期。離開壯年期，企業就進入了穩定期。在穩定期，創業精神減少，同時，企業的整合能力上升。這里說的整合能力主要是企業在市場中整合資源的能力，是企業通過資源的獲取和運用，以及競爭合作取得市場地位的能力。所以，在穩定期，“PAEI”中的“P、A、I”三個字母大寫，而字母“e”小寫，合起來是“PAeI”，表示創業精神或用戶導向在穩定期的衰減。

隨著企業生命周期的流逝，創業精神是最先衰減的，其他要素也會隨著創業精神的衰減而變弱。在貴族期，首先減弱的是企業的產品能力和市場整合能力，用“pAeI”四個字母表示。說明企業只強調組織管理和市場整合，而開始忽視產品創新和用戶導向。

如果說，企業在貴族期還能保持一定程度上的產品創新、用戶導向以及市場整合的話，進入官僚期的企業則幾乎完全失去了產品能力和用戶能力。如果用字母表示官僚期企業，就僅剩下大寫的“A”，其他三個字母都變成了“0”，合起來是“0A00”，表示企業只剩下了強大的官僚體制，而產品能力、用戶能力和市場整合能力都消失了，或者失去競爭力了。

“PAEI”這四個字母代表的產品、組織、用戶和市場能力在企業發展不同階段的變化，很好地展示了企業各種能力的產生、增強、減弱和衰亡過程。當企業的產品、組織、用戶和市場能力統統消失的時候，企業的死亡也就到來了，用這個字母體系表示的話，就成了“0000”。從孕育到死亡，就實現了企業生命周期的一個輪回（見圖1-11）。

值得注意的是，在企業生命周期的幾個階段中，除了在官僚期這個階段和死亡這個時點上，有些要素的作用基本或完全消失之外，在其他階段，每個要素都在發揮作用。如果某些要素在應當發揮作用的時候缺席，就可能造成企業失敗。

例如，在孕育期，“P、A、E、I”這四個要素應當表示為“paEi”。但如果僅僅有大寫的“E”，而其他要素變成了“0”的話（“00E0”），孕育期的企業就會成為創始人的空想。同理，在嬰兒期，產品的作用最大，換句話說，字母“P”是大寫的，其他字母是小寫的。但如果其他要素都變成了“0”的話（“P000”），嬰兒期的企業就會早早夭折。

還有，在學步期，雖說產品和用戶的匹配最重要，但如果組織和市場的作用缺失的話，企業就會陷入創始人跟不上企業成長的困境。在這里只舉孕育期、嬰兒期和學步期三個例子的原因，是因為在企業發展的早期階段，一些重要的戰略要素往往會被忽視，這些要素被忽視，往往會導致創業的失敗。

我們總結一下《企業生命周期》的第二個重點——企業四要素在生命周期各階段的變化。愛迪思用“P、A、E、I”這四個字母表示企業的產品、組織、用戶和市場四個要素，用字母的大小寫表示對應要素在企業生命周期各階段中作用的變化。在實踐中，我們可以進一步對四個要素進行分解，分解成一系列的要點，并對分解后的要點打分，從而更加準確地評價要素在企業生命周期各階段發展的平衡性和充分性。

利用生命周期培育健康的企業

接下來，我們分析《企業生命周期》的第三個重點：如何應對企業生命周期中各階段的挑戰。

企業生命周期理論不只是一個理論，它還是企業發展過程中問題的診斷和診療工具。首先，由于企業的發展都會遵循生命周期的基本規律，所以可以參照某企業所處生命周期階段的企業的普遍特點，找出該企業存在的問題，這是診斷；其次，遇到類似問題的企業可能因為處理方式不同，而得到不同的結果，所以，企業可以參照效果好的處理方式解決自身問題，同時避免效果差的處理方式，這是診療。

愛迪思開發出了一套利用生命周期理論對企業面臨的問題進行診斷和診療的方法，稱為“愛迪思方法”。愛迪思方法的第一步是確認企業面臨的“正常問題”和“異常問題”。所謂正常問題，就是企業發展到某一階段必然會出現的問題，好比說，嬰兒在長牙的時候一定會流口水，少年在叛逆期一定會情緒波動等。對企業來說，正常問題往往能在發展過程中“自動”解決，這就是我們常說的，“發展中的”問題是可以通過發展解決的。

所謂異常問題，就是企業中出現的和發展階段不相符的問題，好比說，孩子到了上小學的年齡還不會說話等。異常問題往往需要得到企業管理者的重視。如果問題嚴重，還需借助外部力量進行干預。

愛迪思認為，企業的領導者以及外部專家應該扮演企業治療專家的角色。他們采取的診療手段就是引導企業進行變革，然后再把因變革而斷裂的部分重新整合起來，以達到治愈的目的。這就好像給人動手術，摘除病變的組織，然后植入人工組織，縫合傷口，并幫助組織恢復和傷口愈合。愛迪思把專注解決企業內部問題的專家稱為“組織流程顧問”，把專注解決企業外部問題的專家稱為“戰略規劃顧問”。

由于企業的內部問題和外部問題往往同時存在，而且各種問題之間存在著共生協同關系，所以愛迪思把基于生命周期理論的企業顧問稱為“企業共生協同師”。所謂“共生”，指的是企業的組成要素是共同存在的；所謂“協同”，指的是企業的組成要素在生命周期各階段是協同發展的。比如說，企業存在一定要有用戶，服務用戶一定要有組織，組織服務用戶的方式是提供產品，而提供產品的環境是市場。企業共生協同師的工作就是幫助企業梳理共生要素之間的關系，使它們協同發展，并在企業生命周期過程中共同演化。

我們先舉一個有關企業高管團隊互補的例子，然后再看看共生協同師在企業生命周期不同階段的工作重點。我們知道，人各有特長。如果我們把企業分為內和外，以及人和事兩個維度，那么有的團隊成員善于處理人際關系，有的成員善于做事情，有的成員善于處理內部問題，有的善于處理外部問題。所以，企業高管團隊應該是由能力互補的人組成。套用“P、A、E、I”的框架，讓擅長處理人際關系（也就是“A”和“E”）的人與擅長做事情（也就是“P”和“I”）的人搭班子；讓擅長處理內部問題（也就是“A”和“P”）的人與擅長處理外部問題（也就是“E”和“I”）的人搭班子。

如圖1-12所示，在高管團隊成員中，有處理外部人際關系專長的人應該做首席市場官（CMO），管理用戶需求；有處理外部事情專長的人應該做首席信息官（CIO）、首席財務官（CFO），負責獲取外部資源；有處理內部人際關系專長的人應該做首席人力資源官（CHO），負責內部管理；有處理內部事情專長的人應該做首席運營官（COO）、首席技術官（CTO），負責產品運營。

接下來，我們看看企業共生協同師在企業生命周期不同階段如何發揮作用。對于嬰兒期的企業而言，由于創始人剛剛從孕育期的幻想狀態中走出來，可能還沒有搞清現實情況，這時候需要企業共生協同師幫助創始人認清現實情況，以及獲得創業所需資源。也就是說，企業共生協同師可以幫助嬰兒期的企業補足外部問題的處理能力。

學步期的企業和剛學走路的孩子一樣，總想不斷地嘗試新事物，這時候，就需要企業共生協同師幫助學步期企業認識到什么事情是不能做的，否則攤子一下子做得太大，很難收拾。企業共生協同師可以協助創始人拉清單，把已經完成、正在進行和計劃中的所有項目都列出來，幫助創始人預估一下各項任務所需的資源和時間。創始人往往會被清單上列出的問題嚇一跳，這時候就需要企業共生協同師幫助創始人選擇重點，聚焦到緊急且重要的事情上。

對于進入青春期的企業而言，成長的沖動更加強烈，管理者往往把主要精力都放在了增長上，從而忽視了內部制度的建設。愛迪思認為，進入青春期的企業首先要做的就是開展團隊建設，讓企業從創始人手中解脫出來，進入制度驅動的階段，同時也讓創始人從日常事務中解脫出來，著手定義企業的使命。企業共生協同師可以幫助青春期的企業做的事情就是搭建組織架構、制定規章制度、建立信息系統等。

如果企業共生協同師服務的是壯年期的企業，那么他們所需要關注的就是如何保持企業的創業者精神，或者說是以用戶為中心的宗旨。壯年期的企業可以通過分權、成立新的子公司、公司創投等形式不斷經歷新生，防止過早進入穩定期。

以海爾為例，海爾首席執行官張瑞敏從2005年就開始推行“人單合一”，其本質是將企業的決策權、用人權和薪酬權還給員工，讓每個人都發揮自己的價值，激發其創業者精神。經過了12年的努力，張瑞敏認為2017年是“人單合一”開花結果的第一年，他把海爾2017年上半年營收增長59%歸功于“人單合一”。截至2017年8月，海爾平臺上的200多個小微公司中，超過100個年營業收入過億元。

對于剛剛進入穩定期的企業來說，高層管理者和普通員工可能還沒有意識到變化已經在悄悄發生，企業的創業精神開始減少了。企業共生協同師服務的任務主要是和管理者一起預測未來環境的變化，評估風險和機遇，論證發展戰略的可行性。有意思的是，雖然我們把企業的這個階段叫作穩定期，其實只是暴風雨前的平靜而已，企業可能很快就會面對收入下滑、士氣低落等一系列問題。幫助穩定期企業評估未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性，是企業共生協同師的重要職責。

貴族期的企業往往開始失去目標，員工的眼睛不再向外看用戶、看市場，而是向內看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一線、看產品，而是向上看領導、看命令。所以，企業共生協同師的主要任務就是啟動貴族期企業的問題診斷程序，采用協同參與的診斷方法，發動參與者討論公司面臨的問題。對于貴族期的企業而言，重新定義企業使命非常重要，有了新的使命，企業就會有更大的格局和更遠的視野。

例如，從成立之初到2017年年初，百度的使命一直都是“讓人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”。2017年“五四”青年節，百度創始人李彥宏在一封名為“致我們的17歲：用科技讓復雜的世界更簡單”的公開信中表示：百度要旗幟鮮明地把企業的使命拓展為“用科技讓復雜的世界更簡單”，就是要借助人工智能等創新科技的力量化繁為簡，喚醒萬物！讓百度的事業煥發出全新的生命力，為百度的使命注入全新的時代價值！

對于官僚期的企業而言，僅僅是重新定義企業使命已經起不到扭轉乾坤的作用了，這時能挽救公司的只有外科手術式的組織改造。很多大企業都有自己的內部顧問部門，比如戰略發展部，但這些部門無法勝任外科手術式的組織改造，需要企業共生協同師的參與和幫助。

企業共生協同師應當和內部顧問部門合作，把內部顧問部門變成組織改造的支持者和實施者。企業共生協同師畢竟無法長期在企業任職，所以需要內部顧問部門對組織變革的精神進行貫徹實施。企業共生協同師就好比西醫，內部顧問部門好比中醫，中西醫結合，療效會更好（見圖1-13）。

我們總結一下《企業生命周期》的第三個重點——如何應對企業生命周期中各階段的挑戰。如果把企業比作生命體，對企業的診療應當像對生命的診療一樣，把診療對象當作一個整體，而不是當作一些器官或要素的組合。從這個意義上看，“企業共生協同師”這個名字起得很好。現代科學的發展往往促使各個學科之間的分工越來越細，以看病為例，我們去醫院看病往往感覺真的是去“看病”，可能需要跑好幾個科室，每位大夫都從自己的專業出發給出診療意見，我們并沒有被當作一個“生病的人”、一個“有問題的系統”來對待。所以說，“企業生命周期”理論就好像給我們畫了好幾張企業在生命周期不同階段的病理掛圖，讓我們可以用來參照給企業診斷。

結語

總結一下，《企業生命周期》給我們展示了一個完整的企業發展圖譜，讓我們能給身邊的企業甚至是自己所在的企業做一個全身體檢。具體地，《企業生命周期》主要講了三個方面的內容：

第一，企業生命周期的主要階段。愛迪思把企業生命周期分為10個時期：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡。為了便于記憶和理解，可以把這10個時期合并成四個主要階段：孕育期和嬰兒期合稱為“創業階段”；學步期和青春期合稱為“成長階段”；壯年期和穩定期合稱為“成熟階段”；貴族期、官僚早期、官僚期和死亡合稱為“衰退階段”。生命周期是企業的宿命，只要不在半路死掉，每個企業都會經歷創業、成長、成熟和衰退四個階段。

第二，企業四要素在生命周期各階段的變化。愛迪思把企業的管理功能分為四個方面：目標管理、行政管理、創業精神和整合。由于這四個管理功能的英文單詞分別是以P、A、E和I開頭的，作者就提出了一個“PAEI”框架。為了便于記憶，我們可以把這四個管理功能理解為產品、組織、用戶和市場四要素。在企業生命周期的不同階段，每個要素的重要性不同，只有讓每個要素在企業生命周期的各個階段發揮應有的作用，企業才能夠健康發展。

第三，如何應對企業生命周期中各階段的挑戰。企業的四要素就好比企業的器官一樣，它們不是相互孤立的，而是緊密聯系在一起。在企業生命周期中，這些要素有可能不能協同發展，這時候就需要進行變革。愛迪思提出了“企業共生協同師”的概念，企業主張由共生協同師幫助企業管理層協調各要素之間的關系，實現協同發展。