家族企業現代轉型：一個被忽視的重要問題

在中國現代史上，1978年是一個具有特殊意義的年份。

由鄧小平主導的改革開放，在這一年正式啟航。這一年，中國最重大的經濟事件并沒有發生在城市里，而是發生在偏僻而廣闊的農村。比如，發軔于安徽鳳陽小崗村的“家庭聯產承包責任制”，一經誕生便迅速蔓延至全國。家庭這個古老而頑強的社會細胞作為經營單位又開始活躍起來了。事實上，在中國大地上，現在我們稱之為“浙商”的那批優秀的民營企業家已經默默行走了很多年。

1978年，37歲的茅理翔在社隊企業“長河人民公社綜合性廠”與“長河人民公社綜合性服務社”干了10年會計之后，開始進入銷售員行列。在國有企業依然占主角的經濟時代，沒人看得起社隊企業。社隊企業的銷售員充分發揚走遍千家萬戶、說盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦的“四千精神”，已經大步走在市場化改革的大潮前面，經受市場競爭的洗禮。

而后，以茅理翔為代表的中國第一代民營企業家構成了改革開放的活躍主體，他們引領的中國民營企業從無到有、從小到大，作為最具活力的增長極，已經成為中國國民經濟的基礎和社會主義市場經濟的重要組成部分，并為改革開放的順利進行和國民經濟的持續、穩定、健康發展，做出了巨大貢獻，取得了令人矚目的成就。

按照其來源，中國的民營企業可以分為三類：第一類是來自改革開放以后出現的個私企業逐漸發展壯大的本土型民營企業，它們也包括戴著“鄉鎮企業”紅帽子的事實上的私營企業；第二類是由國有企業和大中型鄉鎮企業通過改制生成的衍生型民營企業；第三類是通過外資和中外合資在國內建立并逐漸發展的外來型民營企業。

之所以厘清中國民營企業的來源，是因為起源不同，產業分布、組織結構和管理模式都有系統性的差異，我們在做研究的時候應該避免對它們相提并論而忽視差別。本書關注的重點是以方太為代表的本土型民營企業，但是由此產生的思考和智慧同樣適用于其他類型的民營企業。

中國大量的本土型民營企業屬于家族企業，雖然由于種種原因，只有很少的企業愿意公開承認自己是家族企業，但是作為民營企業的研究對象，家族企業是一個很重要的研究角度。由于計劃經濟時代不允許私營企業存在，中華人民共和國成立后對過去的工商企業采取了社會化改造，歷史上的家族企業都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現的民營企業都是全新的，只有極少的企業可以追溯到1978年以前。

對于這些企業的很多特點、性質和運行模式，我們缺乏了解，其中一個原因就是這些企業是家庭或家族經營的，而全球的家族企業都有一個共性：它們不愿意外人太多地了解自己。由于長期對現代大型企業的宣傳和報道，人們事實上也形成了一種對家族企業的負面看法，家族企業成了封閉、落后和低效率的代名詞，大多數人都認為長期來看家族企業是沒有希望的，它們只是企業成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經營這一階段，只有股權分散、所有權與經營權分離的現代企業才有生命力。

我們應該欣喜地看到，對家族企業的上述簡單否定的看法越來越多地受到了人們的質疑，更受到了事實的否定，尤其是在官方對民營經濟、民營企業的看法發生根本性改變，各地民營企業發展迅猛的情況下，這幾年家族企業研究已經成為熱門話題，從家族企業角度來研究本土型的民營企業也成為不可忽視的重要視角。

家族企業本身所具有的初創成本低、家族成員可信度高、內部凝聚力強等特點，使它表現出了極大的活力。如果只看到家族企業中的裙帶關系和家族沖突，忽視這類企業在我國經濟中的重要貢獻，顯然是一種成見。特別是在市場經濟體系還不完善的中國，有限信任基礎上的合作局限在血緣、親緣和地緣為紐帶的人際關系網絡內，人格化交易本身也是一種現實的選擇。不過，隨著我國家族企業走過初創期，同時隨著市場交易規則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑不斷擴展，非人格化交易極大地提升了法制基礎上的市場容量，分工的細密性和拓展性促使家族企業突破原有主要依托家族及其親朋好友的經營模式，在更廣闊的要素市場（包括資本市場、職業經理人市場等）上整合資源。

面對日趨復雜多變的外部市場環境和競爭要求，中國家族企業的內部轉型勢在必行。理論研究與國外實例都說明，家族企業經過轉型之后完全可以形成一種家族控制與職業化管理相結合的現代模式。當然，形成這樣一種行之有效的現代家族企業管理模式并不是一件容易的事情，尤其是當中國家族企業需要從第一代到第二代傳承的過程中就完成這樣的轉型。

中國家族企業傳承的難題與挑戰

創業的人說：“創業容易，守業難。”而守業的人卻說：“守業容易，傳承難。”中國的很多家族企業還處在第一代人手中，如何讓第二代人順利傳承，成為深埋不少家族企業開創者心底的隱憂。

對中國家族企業來說，傳承問題之所以變得更具有挑戰性，除了子女人數減少、城市化進程使得中國人的家庭觀念日益淡化，家族內外的職業經理人隊伍也還在培養之中等因素之外，更關鍵的問題還在于：賺了30年的“機會錢”之后，交給下一代的企業是不是能夠成為體質健康、走得長遠的企業？傳承與轉型的雙重挑戰困擾著我國所有的民營企業。海爾集團創始人、董事局主席和首席執行官張瑞敏就認為，為什么企業無法長壽，主要基于兩點：一是如何保持企業的活力，避免大公司病；二是如何解決一換領導人就不行的問題，也就是企業的傳承問題。中國最優秀的民營企業將面臨沒有張瑞敏的海爾、沒有宗慶后的娃哈哈或者沒有任正非的華為等后創始人時代所帶來的巨大挑戰。

研究家族企業的美國教授約翰·沃德（John Ward）發現，在北美和西歐的家族企業中，無論其大小或是否上市，大約有2/5正在經歷兩代人共管的局面，而在南美、南亞和中東地區這個比例更高。這意味著世界上超過40%的家族企業正經歷著兩代人交替階段，也就是說上一代的企業掌控者逐步交接權力給下一代的新興領袖。而這個比例在中國應該更高。民生銀行聯合《胡潤百富》雜志發布的《2014～2015中國超高凈值人群需求調研報告》發現：近七成超高凈值人群面臨家族傳承的問題。在家族傳承中，最關注的問題集中于價值觀的傳承，其比例約占一半；其次是企業經營理念的傳承。

家庭因素、市場因素、企業因素和個人因素影響二代加入家族企業的意向。如果沒有二代家族成員愿意接班，子承父業就不會發生。與接班意愿同樣重要的是接班能力，歷經沙場洗禮的一代企業主往往對初出茅廬的二代接班人能力有所懷疑。本來，新生代企業家亟須在團隊的支持下樹立自己的權威，盡管這可能需要很長的一段時間才能完成。在這期間，二代企業家能夠感受到創業者遺留在企業的持續影響力甚至會感到它是一種羈絆。這些不適應感最終可能爆發為兩代人的文化沖突，使得兩代人的交接班變成遙遙無期的等待，挫傷了二代企業家接班的積極性，也可能失去最佳的交接班時機。

我國很多家族企業都還處在第一代手中。一般來說，在第一代的家族企業里，企業家個人的影響力非常大。另外，因為中國企業成長于社會的城市化、工業化非常迅速發展的情況下，所以年輕的第二代的成長環境與第一代的差別非常大，他們都上過大學，很多還有海外留學經歷，是在一個比較規范的環境下長大的。第一代到五六十歲了，需要思考他的企業未來如何再往下傳，如何找到合適的接班人，這個接班人既包括家族內部，也包括家族外部，這個傳承是一個非常大的挑戰和疑問。具體來說有以下四個挑戰。

挑戰之一：小家庭大產業的挑戰

獨生子女在全世界范圍里是很獨特的，尤其是現在這個階段，大部分都是獨生子女，如果只有女兒的話，又會讓一些第一代企業家多一層糾結。中國非常快速的經濟增長，造成了大量的“小家庭大產業”現象，也就是中國家庭規模普遍非常小，家庭直系親屬的人數可能只有四五個人，但是他們的產業非常龐大。同樣的產業要是放在歐美、東南亞國家，可能需要幾代人的拼搏才能積累這么多財富，而現在由于我國改革開放之后的經濟增長模式，這些家族企業一下子積累得非常快、非常多。

挑戰之二：文化斷層的挑戰

很多家族后代，完成海外學業成為海歸一族，他們在中國的根基可能較淺，能否順利繼承并將企業發展壯大就成了一個疑問。現在很多的二代企業家都受過比較好的教育，尤其很多在高中甚至初中階段就去海外學習，這使得他們能夠比上一代有更好的國際視野。但是，他們也因此面臨著兩代人之間的文化沖突，如何能夠達成一種共同的家族夢想，很多家族企業就面臨著這樣的一種挑戰，即兩代人很難達成一種共識，甚至兩代人之間的日常溝通都存在一些問題。

挑戰之三：公司治理模式不成熟

二代企業家中的很多人可能受一些管理理論的影響，總覺得自己可以輕輕松松地在董事會里發揮作用，可以放心地把很多大權交給經理人，自己就不再干臟活、累活了，但事實上，他們忽略了中國公司發展階段和職業經理人文化缺失的現狀。

挑戰之四：缺乏可借鑒經驗

由于歷史的原因，目前我們的家族企業大多都是由企業的第一代創始人掌權，大家都沒有企業傳承的經驗，都是在摸著石頭過河；雖然歐美、日本和東南亞國家有許多傳承了很多代、生存期已經超過100年的家族企業，學術界也已經有很多的研究和總結，它們的經驗教訓值得中國家族企業學習和借鑒，但是由于特殊的國情和環境，這些他山之石拿到中國來還需要一個小心謹慎地分揀、加工和消化過程。因此，筆者不無憂慮地看到，中國當今家族企業的傳承，是沒有太多歷史經驗，無法相互借鑒，也缺乏理論指導的“闖關”大冒險。

何謂家族企業的現代轉型

在討論家族企業的現代轉型之前，我們首先應該明確家族企業的定義。從字面上來看，家族企業就是家族的企業，它是由家庭或家族創辦、所有，主要由家族成員經營，并且有意向在家族內傳承的企業。從這個定義可以看出，一個企業是否屬于家族企業需要從以下三個維度認真考察。

第一，我們要看企業的股權結構，看看股權有多少集中在創業者和他的家族手中，也就是股權的集中度。股權集中度越高，越傾向于家族所有，那么這個企業越比較適合被稱為家族企業。如果在企業發展過程中家族所有的股權下降，也未必就不是家族企業，我們還需要看其他維度的情況。

第二，我們要看家族參與經營的程度。家族企業的顯著特征是家族多人參與企業經營。不僅是創業者，而且是他的太太、孩子或者創業者的兄弟姐妹也參與了企業的經營，參與的程度越高、人數越多，那么這個企業越適合被稱為家族企業。如果家族參與經營的程度很低，我們也不能直接斷言它不是家族企業，因為家族企業還有一個更加本質性的維度。

第三，我們要看家族企業的傳承意向。家族企業的本質性特征，是創業者希望把企業在家族內傳承。不僅第一代如此，而且接下來的每一代都延續這個路徑，這樣這個家族就把經營好企業當作這個家族的頭等大事，代代相傳。這是家族企業最嚴格的定義。

所謂家族企業的現代轉型就是企業從傳統家族企業到現代家族企業的轉變過程，這一轉變完成的標志性結果就是建立現代企業制度。那么如何理解現代企業制度呢？我們的教科書中把現代企業制度的四個特征描述為：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。顯然，這一表述比較適合從原國有企業改制而來的民營企業。錢德勒以包含多個經營單位并由職業經理人員來管理的企業來定義西方工業國家的現代工業企業。這兩種定義有許多合理成分，但是都不完全適合家族企業的現代轉型。

筆者認為，經過轉型以后的現代家族企業的主要特征是企業所有權、經營權和管理權適當分離，家族絕對或相對控股，而非家族職業經理人全部或部分行使經營權和管理權。一方面，這種清晰的治理結構既可以保證所有股東或利益相關者的利益，也可以從制度上保證決策民主，防止企業家個人好惡影響重大決策；另一方面，職業經理人團隊充分發揮專業知識和創造性，可以保證有效經營與管理科學。值得強調的是，這樣的定義只是指出了家族企業現代轉型的大致方向，現實中很多家族企業處于傳統企業和現代企業的中間狀態。比如，家族在堅持絕對或相對控股的同時，家族成員繼續擁有企業的主要經營權，只是在管理權上與非家族經理分享；或者家族在保證企業的控制權基礎上，和職業經理人分享企業的所有權和經營權，職業經理人獲得企業的全部管理權等。根據筆者的調研，東南亞，包括中國香港和新加坡在內的大量華人家族企業已經經歷了兩三代發展，創業家族依然積極領導和參與企業經營管理。因此，從世界范圍來看，所有權和經營權完全分離的家族企業并非主流模式。

由于大多數私營企業都是由家族企業開始的，因此創業企業在第一代企業家逐漸退出歷史舞臺的時期，會經歷一個從第一代到第二代的傳承過程，這一時期同時也會發生所有權結構、領導風格和企業組織的轉變。在一個快速發展的社會經濟環境中，這些轉變也會與企業產品乃至產業的轉型升級、技術變革和管理模式的轉變聯系在一起。我們將這些轉變看作家族企業現代轉型的組成部分，其中的核心是家族與企業治理結構的轉變和職業經理人發揮更為重要的作用。

那么，家族企業的現代轉型究竟是怎樣進行的？其中有何客觀規律？歐美國家的家族企業轉型對現階段中國的家族企業的成長發展有何值得借鑒的經驗教訓？在對已有經濟學和管理學文獻進行廣泛閱讀以后，筆者發現，家族企業的現代轉型是一個被中外學者忽視的重要問題。專家們對于家族企業的未來發展給出的咨詢方案是殘缺不全的，而且經常是自相矛盾的。

管理學大師彼得·德魯克就曾一針見血地指出：“雖然家族企業普遍存在，但是理論界忽視了對它們的研究。”事實上，更多的專家輕率、粗暴地宣布了家族企業的死刑，這樣的觀點直接影響了社會大眾的觀點，也干擾了眾多家族企業的身份認同和自我判斷。

如果認真研讀成功企業的歷史，我們會發現大多數偉大公司的前身都是家族企業。筆者曾經認真地閱讀了詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基業長青》一書，并查閱書中列舉的18家高瞻遠矚的公司的企業史資料，發現它們大多數起步于家族企業，而且到現在依然有部分企業由創業家族控制。如果認真研讀這些成功企業家的傳記，我們會清晰地看到他們的家庭、家族對他們早期個人成長的巨大影響，有些企業家就成長于根深葉茂的創業家族之中，他們的成功明顯具有長期積累的家族基礎。

梳理和回望中國當代民營企業的發展歷程，就會發現它經歷了從無到有、由弱到強的艱難成長過程。在改革開放40周年后的今天，第一代民營企業家正逐步淡出歷史舞臺，第二代接班人正在崛起。國內外研究專家的研究表明，未來10～15年是中國民營企業從第一代到第二代交接班的密集期，也是民營企業面臨傳承與轉型雙重挑戰的關鍵期，從創業初期的發展到現在面臨的傳承與轉型，中國民營企業的成長正進入一個新階段。如何破解中國民營企業傳承與轉型的雙重難題，成為企業界和學術界共同關注的熱點話題。

用系統論觀點分析家族企業及其現代轉型

筆者最近幾年在與國內外學者交流這一話題時感覺到，一方面，國內學者往往由于對成功家族企業缺乏了解，大大低估了家族企業發展的巨大潛力和可塑性；另一方面，國外管理學者所接觸的成功家族企業大多在過去就已經完成現代轉型，因此他們主要關注這些家族企業所面臨的具體治理與管理問題，而不能理解現實家族企業面臨現代轉型問題的復雜性和緊迫性。顯然，由于中外社會經濟發展處于不同的歷史進程中，家族企業現代轉型這一重要問題被歐美國家理論界所忽視，然而現在卻清晰地擺在中國家族企業的面前，使其無法回避。

為什么如此重要的問題沒有被歐美國家的學者認真探討呢？可能是筆者孤陋寡聞，如果這確實是一個理論空白的話，那么這是學術研究非常值得探索的問題。另外，為什么華人家族企業的現代轉型又是如此艱難，以至于全球華人家族企業面臨的共同挑戰之一就是如何在第二代、第三代中保持創業精神。筆者自認為現在還無法很好地回答這些問題，因為華人世界還沒能找到足夠數量的成功完成家族企業現代轉型的實例，對于這個問題的探索還在路上。我們可以肯定的是，由于種種原因，歐美國家家族企業的理論歸納與實踐經驗不一定完全適合于中國家族企業。

家族企業現代轉型是一個系統工程，我們更應該學會用系統論的觀點來審視和分析家族企業及其轉型發展過程，只有這樣才可以看清問題之所在，同時理解這一現代轉型必然是一個長期而艱巨的過程。

用系統論的觀點，家族企業內部由家族、所有權、管理和商業模式四個互相影響和互相依賴的子系統構成。這四個子系統與外部環境系統構成了家族企業生存發展的整體系統（見圖1-1）。這同樣也是我們看待家族企業現代轉型的整體系統論分析框架。每個子系統都保持著自己的界限，把自己同其他子系統和外部環境系統分離開來。對組織來說，這些子系統必須互相協調和整合，以便整個系統獲得更高效率的運行與發展；同時，各個內部子系統和整個家族企業系統應該不斷地增強自身的運行能力，從而能夠成功應對環境中日益增加的多樣性和復雜性。

為了理解家族企業現代轉型這一話題的中國意義，我們首先要了解改革開放以后中國民營企業創業與發展的歷史背景和生存邏輯。