第二章 創業創新1.0：突破束縛

中國的草根工業如今長成參天大樹，實在是億萬農民長期艱苦奮斗創造性的勞動成果。

——費孝通

“生存還是毀滅，這是一個值得思考的問題”，莎士比亞筆下哈姆雷特這句經典臺詞，對企業亦然。

打開萬事利集團的發展史，數據顯示，僅1987年筧橋綢廠就織造翻改了11個品種：電力紡、七彩被面、高爾夫、麗格綢、多能多、陽離子等，真正做到了生產一代、儲備一代、更新一代，常變常新。其中，殊紋呢、喜樂呢等產品被上級科委鑒定為新品，多個產品被消費者協會評為“最受消費者青睞”產品。

20世紀80年代，筧橋綢廠因出色的表現，獲得了一個又一個嘉獎：從區級第一、市級第一，一直到省級第一、行業第一。沈愛琴個人也成為明星人物，先后榮獲先進黨員、先進生產工作者、杭州市首屆優秀企業家、杭州市“明星”廠長，以及全國優秀女企業家、全國農業勞動模范、全國“三八”紅旗手等稱號。

結果如此亮麗，過程卻并非如此美妙。1992年鄧小平南方談話前，筧橋綢廠雖得益于國家鄉鎮企業政策的轉變，但鄉鎮企業發展的大環境依然艱難，計劃經濟的堅冰尚未打破，輿論褒貶跌宕起伏，沈愛琴只能在突破束縛的摸索中如履薄冰地前行。

管理大師德魯克認為，企業的首要責任是活著。華為董事長任正非指出，“我們的使命就是活著”。項保華教授的專著《活著》從“活得了、活得好、活得久”三個層面對企業如何生存、發展、持續進行了探討，指出追求活著是企業的本能、使命、愿景和價值觀核心。企業只有首先做到“不死”，即先生存下來，才有資格談論發展，也才有最終成為優秀企業的可能性。

然而，能走向成功的畢竟是少數，大多數企業依然在社會環境的變化莫測中、在企業內部的運營不當中被淹沒。“大數據文摘”基于對101家初創公司失敗案例的數據分析，指出了創業失敗的前20大具體原因，如圖2-1所示。

使彼得斯和沃特曼兩位作者成為蜚聲全球的管理大師的《追求卓越》一書總結提煉出了企業成功的秘訣，但遺憾的是，書中提到的43家優秀企業，在短短的幾年后，其中的32家就出現了問題，甚至遇到嚴重的財務危機。另一本頗具影響力的《基業長青》中列舉了18家高瞻遠矚的企業，它們大多也沒能將輝煌延續至今，有的“已死”，有的還在但已不“青”了。這些事實表明，要使企業好好活著是多么富有挑戰性的一項工作，也讓人們再一次深刻認識到，唯有創新才能打破這樣的“魔咒”。

美國管理學家彼得提出的短板理論（木桶原理、水桶效應）告誡我們，木桶的盛水量被其中的短板所限制。事實上，對企業而言，優勢對應的是“活著”，決定了其活法；短板對應的是“死去”，決定了其死法。但不容忽視的是，企業作為一個復雜的系統，其“不死”的前提是所有元素都不存在問題，即便是短板也處在臨界值要求之上，而只要其中某一個元素出現問題，超出了臨界值要求，企業就極可能走向死亡。

馬云曾說，創新是逼出來的。萬事利集團創業發展早期更是如此！當時的首要目標就是使企業“活下去”，但企業非常弱小，要資源無資源，要政策無政策，內外部環境和條件中的許多方面對這一目標構成了束縛，包括體制束縛、技術束縛、市場束縛等。在環境的逼迫下，沈愛琴要想企業“活下去”，沒有別的選擇，只有遇山開路，遇水架橋，逐一突破面臨的每個束縛。

生存倒逼式創新，就是沈愛琴該階段的企業家創新精神的真實寫照。